对站段实行工资直通化管理的探讨

吴艳慧 杨树和 李金艳

路局直管站段以后,扩大了各站段的管理区域,大部分站段的管理跨度都达到了500～600公里,最长的达到720公里,人员由几千人达到上万人。如此大的变化给站段的诸项管理工作都带来了新的课题,尤其是职工最为敏感的的工资管理工作。对此,本文就站段实行工资直通化管理进行探讨,以求对规范站段的工资管理有所帮助。

一、目前站段层工资管理程序上存在的问题

路局管理体制改革以后,在车间机构中出现了新的车间名称,即本段车间和异地车间。这样,站段的工资管理程序大体出现了以下两种方式。

第一种各异地车间完全自管,车间设置专门的财务、劳资部门,只是人员减少了,仍行使专职财务、劳资人员的职能。本段的财务、劳资部门将上级部门的管理要求原样下发到各异地车间,异地车间的财务和劳资部门按管理要求支付职工的工资,并制作成各种完整的报表上报本段财务、劳资部门。本段财务、劳资部门再行使原分局的报表汇总职能,汇总全段的财务、劳资报表上报路局。

第二种各异地车间按本段财务和劳资部门的要求每月将职工的工资汇总完毕,上报本段财务、劳资部门,由本段形成完整的财务、劳资报表上报路局。

可以看出工资管理的程序中有部门与部门之间的交叉,四个部门都可以直接面对职工,职工的工资管理信息可以从以上四个部门获得,这样就出现了如下弊端:

一是专业管理不专业。工资管理是一个专业性强、政策连续强、原则性强的工作,但目前的工资管理使同一专业管理工作由多个部门完成——本段财务、本段劳资、车间财务、车间劳资,四个部门参与,各部门之间又是相对独立,无直接的行政隶属关系。同时,更主要的是增加了管理层次。

二是政出多门。诸多部门的管理方法、管理手段、管理模式各不相同,每个部门对路局要求的理解程度又不同,每个管理者对路局管理要求的执行方法又各不相同,使职工对同一问题得到的管理者的解释是多种方式、多种结果的。出现了同一问题在同一单位有不同的处理结果、不同的解决方式的现象,体会在职工身上是不合理、不公平的。

三是目前的管理程序烦琐。四个部门参与工资管理工作,工作职能又出现交差,工作中的结合部过多,不但增加了工作的差错率,并为各部门相互推诿、扯皮提供了条件。

四是无法快速统一工资数据。站段整合以来,各站段人员由几千人达到上万人,这样就产生了众多重名的职工难以区分,无法建立统一的、准确的基础数据,例如同一姓名职工的工资因无唯一的标识而无法区分,使工资项目经常出现了不该出现的差错,使职工很不满意。

二、试行工资直通化管理的设想

1.明确界定专业人员职能。这是理顺管理关系,明确职责分工的前提,如果不能清楚的界定,就会使管理更加混乱。所以,首先明确本段财务科对工资的核算职能;其次是明确本段劳人科对工资的管理职能;再次是将工资的核算工作全部由本段的财务人员完成,工资的管理工作全部由本段的劳人科负责,车间只配备专业技术人员,行使对本车间本部门人员的工作成果进行考核管理的职能,达到段、车间、班组三级管理的要求。

2.明确本段劳人科内部的分工,强化站段劳人科的基础工作。劳人科要对劳资管理内容进行精细化的专业划分,并从本身的管理基础入手。一是负责工资的专职人员,要依据职工现员的配备情况,按岗位核定工资项目,再对工资项目进行分块管理,分为岗位工资、技能工资、效益工资、津贴补贴、奖励工资等几部分,分别由专人负责,增强各部分的专业化管理程度。对每一部分的管理都制定出专门的管理程序和流程图,使职工对工资管理的各项工作程序一目了然。二是建立健全基础资料,按照工资构成项目,将分为岗位工资、技能工资、效益工资、津贴补贴、奖励等项目建立管理台账,随着政策的调整及时进行登记,以便掌握每个人的基本情况,使其与实际支付的数额进行对照,定期对各部分的支出进行分析、总结,对管理程序和管理中出现的问题进行及时的修订和更改,逐步减化管理程序,提高工作效率,突出工资管理专业化的特点。

3.减少站段的管理层次,强化劳人科的专业管理。按照现行的管理体制,站段一级工资管理只能由劳人科承担,车间一层只能承担做支付单、考核等任务,由于工资管理政策性强,不是哪一级都能承担起管理任务的,所以,必须强化劳人科的专业管理,如果在车间一级再设立一层管理人员,不仅增加了管理层次,也会造成工资管理程序上的混乱。

4.充分发挥财务科对工资核算的职能作用。劳人科要主动争取财务科的支持,通过财务科对工资项目集中核算。并在核算的基础上,对工资项目进行细化、分工,使全段的各种工资项目的核算工作由财务科一个部门完成。利用路局下发的工资核算软件,使各车间上报的工资项目全部实行数据的自动传输,减少数据录入的差错率,提高工资核算的准确率,同时也提高了工作效率。

5.充分利用现代化管理手段,提高工资管理工作质量。针对管理跨度大的现实情况,充分利用网络工具,在局域网中设置工资管理的用户,通过密码进行登录。本段劳人科将各种考核要求,报表格式通过专业管理的网络用户传递给各车间、部门,每月车间、部门专业人员通过网络上报劳人科,各工资、奖金报表经劳人科审核同意后,各车间、部门再将纸制的报表打印,由车间、部门的负责人签字再经劳资专职签字后,上报财务科,财务科按车间、部门上报的纸制报表的项目及金额通过电子数据报盘传输到工资核算程序中,进行统一的汇总、核算、支付职工工资。这样就形成了非常合理的布局,所有工资项目必须经劳人科审核签字后报财务科,财务科严格按照会计基础工作规范和有关工资成本管理制度的要求把关后录入数据,最后发放到职工个人。

6.建立唯一的标志,引用不变号,解决职工重名问题,提高准确率。站段整合后职工人数成倍的增长,这就出现了许多重名的职工,为了区分重名职工由财务科工资专职编制了不变号,也就是赋予每位职工唯一的一个标志,此不变号成为各部门间唯一的标志,要求各车间所有上报财务科的工资报盘必须有不变号。同时,劳人科的人员信息库中也录入此不变号。这样我们的人员信息就可以统一起来,既方便了各类数据的汇总,又方便了日常的人员变动工作,解决了职工的重名问题,便于了财务科、劳人科的工作沟通。现在的人事任免通知书上都有不变号,财务科按不变号查找处理职工工资特别方便、快捷,避免了重名人员的无法判断,很大程度地提高了工资支付的准确度。

通过以上各项措施的改进,试行工资直通化管理后,工资管理的程序更加明晰,管理过程更加减化,减少了管理中的结合部(车间财务)。工资直通化管理模式的实行不但减少了车间、部门的工作量,而且使工资核算的准确度由原来的97%,提高到了试行后的99.8 %,使管理者与被管理者之间的沟通渠道更直接,而且提高了本段劳资科、财务科职能作用的发挥,使路局的管理意图由本段的专业职能部门进行纵向贯通,提高了管理过程的直观性和公开性。□

(编辑/穆杨)