服装行业商业模式探析

刘　瑛

摘要：服装行业的商业模式就是一个服装企业如何赚钱的方法。PPG的商业模式是网络卖衬衫：ITAT的商业模式是由服装生产商－ITAT－商业地产商构成的铁三角联盟利益共同体；Kappa的商业模式是国际品牌中国制造。

关键词：商业模式；PPG；ITAT；Kappa

玛格丽塔在《什么是管理》一书中指出，商业模式就是一个企业如何赚钱的故事。1997年10月硅谷著名的风险投资顾问之一罗伯森·斯蒂文曾这样解释“一块钱通过你的公司绕了一圈，变成一块一，商业模式是指这一毛钱在什么地方增加的”，这个例子简单明了的解释了商业模式的内涵。

伴随CPI持续创新高，城镇居民消费结构中服装支出占比从9％增长到12％，服装行业的持续增长消费吸引上亿美元的风险投资，服装行业怎样给投资者带来价值和利益，这背后蕴藏着一个个令人去探寻的商业模式。

一、PPG的商业模式——网络卖衬衫

艾瑞咨询发布的一份报告称，2007年网购用户已购商品种类统计中，服装鞋帽类以50.1％的份额占据第一。而PPG曾一度创下国内衬衫销售记录，而且带来了令服装业内巨头们恐慌的PPG风暴。

(一)PPG商业模式的创新

PPG的商业模式和戴尔的商业模式相似的，只不过戴尔卖的是电脑，PPG卖的是服装。PPG没有工厂，没有车间，自己也不生产衬衣，而是将自己品牌的生产交给长江三角洲的七家合作企业贴牌生产，PPG负责产品质量管理，然后通过无店铺的在线直销和呼叫中心方式将产品交给消费者，PPG自己不负责送货，把物流环节也外包出去。通过减少中间环节成功减少了不必要的成本和时间。

PPG制胜的法宝一是价格，价格往往是最敏感的因素，没有最低，只有更低，当互联网被作为一种营销中介推向市场时，低价就成为了它先天的属性，PPG的第一板斧就以99元打破了雅戈尔们一直笼罩在人们心里的男士衬衫底线。二是广告。依靠大量广告投入，快速进入市场并树立品牌，进而提升销售规模。

(二)PPG商业模式的短板

今天网络卖衬衫的急先锋PPG日渐风雨飘摇，其实早在或立之初就埋下了隐患。

1、商业模式不稳。PPG从成立之初只有两个人负责产品采购，没有建立过硬的产品质量控制部门，缺失了产品质量的控制，从OEM厂商开始，就埋下了质量的隐患，而对于消费者来说，当花费金钱与心情下单寄来的产品，却发现要么这不合适，要么那不合适……这样只能吓走顾客，根本不可能奢望回头客。相比较而言，雅戈尔、海螺衬衫等积极进入这一产业的传统服饰企业，他们有自己的采购、设计团队和生产线，比找人代工的PPG后劲更足，他们的成功将会改变这个产业的格局。PPG的后来者VANCL(凡客诚品)后来居上，成立了专门的产品不，从选纱、织布、后整理直到服装加工，亲自挑选每一步供应商，并在重大工序上由自己的员工驻厂监督完成，在VANCL500人的公司架构中，产品部员工为50人，而未来还会继续扩大。

2、广告负担过重。PPG的快速崛起一度依赖于其在全国铺天盖地的平面广告，满大街都能看到听到PPG的广告，上亿的广告投入在迅速打响品牌的同时，也给PPG带来庞大的成本压力。当收益与投放不能形成高比例增长时，人们便在媒体上看到PPG的信息由广告变为广告欠账通知单。相比而言，VANCL通过更廉价更灵活的广告方式吸引消费者。在网络媒体广告投放的深度、广度和准度棋高一招。VANCL以全国最大的三大主流门户旗帜广告实现面的覆盖，以工薪阶层人群最集中，使用最频繁的主流社区、论坛以及即时通信工具实现重点目标人群的深度渗透，还有借助搜索引擎的内容广告对零散签字客户进行广撒网的捕捞。据统计，但就站点流量这个指标，VANCL的客流量高出PPG6－9倍。而另一项更有效的就是大规模的网络联盟营销。VANCL采用按效果收费的互联网分成广告取代传统广告，这种方式通过网站卖出一件衬衫便给与其大约20％的分成。这样的品牌推广力度也许在初期弱于PPG，但大大削减了推广费用。在不到一年的时间里，VANCL实现了与销售从百万到千万直至数千万的跨越，而广告投入大大低于PPG。

二、ITAT的商业模式——经营铁三角

ITAT是一家销售二、三线服装品牌，价格相对低廉的服装连锁卖场。然而，凭借其铁三角模式的创新型，吸引多方资本上亿美元，在2007年疯狂扩张，到2008年5月包括会员店、会员俱乐部、Fash－ionITAT3种形式的ITAT门店已达788家。遍布全国300多个城市。

(一)ITAT商业模式的创新

ITAT的创始人欧通国年轻时便开始经营服装生意，长期在服装第一线经验积累使他发现中国服装制造业面临的一个巨大的问题就是：大量的库存产品需要继续找到一个出货的路径。同时他又发现中国市场中有很多的商业物业资源处于闲置状态。于是他开始着手创立I－TAT国际品牌服装会员连锁企业，用量贩式来卖衣服，以此消化遍及中国各地的存量服装。

2004年9月开设首家会员店，旨在整合国内服装生产厂家过剩产能和商业地产过剩资源，形成“服装生产商－I－TAT－商业地产商”的铁三角联盟利益共同体。ITAT的核心竞争力就是整合资源。整合了生产资源和商业地产资源，实现工厂直销、会员制、自选自购三合一的商业模式，为消费者带来与众不同的全新购物体验。具体而言，ITAT进驻商场并不像传统租赁一样预付租金，而是将销售额与商场分成；同时ITAT实行零货款战略，先不付货款，而是将销售额与供应商分成。其中服装生产商分享销售收入的58-62％,店面业主分享10-15％，剩下的部分归ITAT。也就是说，除了店员费用、ERP系统建设费用、店铺日常费用等支出外，ITAT将“空手道”玩到极致。

(二)ITAT商业模式的短板

世上没有完美无缺的商业模式，I－TAT的铁三角也是亦然。

首先，ITAT模式解决的是生产商的库存，因此产品本身的吸引力十分有限。

其次，ITAT开店的地址必定不在当前的繁华地段，因此要吸引消费者来购物，就一定要付出更多的时间成本。

再次，铁三角关系能否稳固关键取决于销售额的大小。做好了大家都有份，但若销售没上去，厂商得到的是大量库存，商业地产损失的是机会成本。现在，ITAT在全国近800家门店，大部分门庭冷落，营运能力难以承受这两方面对他的愿望。

三、“Kappa”(背靠背)商业模式——国际品牌中国制造

日前，主营运动服饰的中国动向(集团)有限公司获2008年度最佳商业模式十强，2007年10月动向在香港成功上市，市值超过300亿港元，值得深思的是李宁用15年完成的资本积累，中国动向用Kappa这个国际品牌，只用不到3年就完成了。

(一)Kappa商业模式的创新

Kappa最初在中国以意大利产品为主导，其品牌推广思路延续意大利市场的发展模式，定位在与耐克、阿迪达斯等正面地在专业体育路线作战，在定价等各方面与对手看齐，但在专业性上不敌阿迪达斯和耐克，产品雷同以及品牌号召力有限，很快败下阵。

2005年9月中国动向成立以来，经历了3个发展阶段：代理、买断和上市。中国动向为KAPPA提供从定位、研发、推广、销售、渠道的全面解决方案。动向的商业模式很独特：

1、盈利模式的创新。动向没有选择用十几年时间再造一个品牌。而将品牌买断下来，将品牌管理、设计研发等高附加值的经营环节作为企业主攻的方向。有关数字显示，中国运动时尚用品市场近年一直以30％左右的速度增长。在这种情况下，中国动向划时代地开创出“以中国市场整合国际著名品牌、以国际品牌统领全球研发设计力量”的创新商业模式，即国际品牌中国制造，使得Kappa一夜间成为内地青年一代眼中时尚动感的代名词。

2、品牌风格的转型：弱化体育色彩，增加时尚内涵。不再照搬意大利风格，而是在体育和时尚之间的空白点开辟兰海，走“运动时尚路线”，高薪聘请Kappa韩国设计总监，放弃专业体育路线转型为另一条路——用时尚化的产品和品牌定位来赢取大众的消费市场。买断品牌，定位运动时尚的差异化策略，使Kappa在2006年销售额一举突破10亿元，全国专卖店超过1400家，成为泛体育用品行业的黑马。

(二)Kappa商业模式的短板

中国动向买断意大利著名运动品牌Kappa在中国内地和日本的Kappa品牌的全部权益，Kappa在全球的“三张牌照”中国动向拿到两张，剩余一张在意大利。所以未能成为Kappa品牌的全球拥有者。

不论是网络卖衬衫的PPG，还是整合资源的ITAT或是买断品牌的Kappa，这些创新的服装商业模式都带给服装业一缕缕清风。