做企业：什么都可以外包么

瞬　雨

时空的分离并不是单线式的发展,与所有的发展趋势一样,是辩证的双向的发展

———吉登斯《现代性的后果》

当产品价格不断下降、消费者的购买力明显削弱、投融资环境加剧恶化的时候,企业会把注意力越来越多地放在产品的生产成本和人力资源成本的削减上。这就是为什么外包会成为当前最受追捧的经营策略的原因,金融危机带来的压力,导致包括企业的生产、研发、物流、供应等等流程,大幅度向具有规模优势的外包服务商转移。

但,这是一个好方法么?

外包何以在企业界畅行

从耐克模式被推崇开始,制造业就陷入了一个外包、再外包的怪圈。这种被称为“虚拟生产”的模式从耐克的成功开始,逐渐被学习的热情蔓延到整个运动和服装行业。

李宁、美特斯·邦威、安踏……每个品牌的电视和形象宣传都极其类似,所不同的仅仅是与Logo一起出现的、那句竭力表现与众不同文化的品牌口号。这样的广告,更多是在比试谁的口号更突出、更好记、更深入人心。在这样的局面下,制造商与品牌商已经彻底分离,消费者会怀疑自己购买的不同品牌产品之间,是否还具有价值差异。当耐克、阿迪达斯和李宁、安踏的产品出自同一个工厂的时候,这种制造的“共享”,使得产品的成本差异和结构差异逐渐消失,剩下的只有苍白无力的“品牌价值”。以至于到如今,产品的实际制造商与某一个品牌产生的分歧,居然能够成为其他品牌超越其原有竞争地位的契机。

耐克、李宁尚且掌握渠道。制造业却有人把耐克的代工模式发展到极致,将制造、物流和设计全部外包,这就是PPG,它曾经一度被抬举为制造业电子商务的典范而备受推崇。在PPG失败之后我们回头审视,上千万、上亿美元的风险资本砸进一个仅有品牌,而没有工厂、没有物流、没有设计的企业,这个企业就可以立即成长为一个具有极高“价值”、堪与百年老店媲美的服装大鳄?但这种玩概念的手法被美其名曰:商业模式创新。将制造、物流和设计全部外包之后,企业本身还剩下了什么?有人会说,还有呼叫中心,其实,呼叫中心也是可以外包的。所以,这样的企业只是一个空壳而已。

不仅生产外包,伴随金融危机的深入,软件外包作为外包的一种重要形式,在国内也越来越吃香了,IT媒体长篇累牍地渲染软件外包的美妙“钱”景,甚至认为,“金融危机给印度的外包企业带来沉重打击,却给中国的软件外包企业创造了不错的机会”。真是这样么?

在我看来,软件外包实在是软件行业最没有价值的一碗剩饭:如果我们把一个软件项目比喻成一顿大餐,框架是开胃酒,结构是主食,创新的设计是蔬菜和水果,剩下的那些没有什么技术含量的程序代码,不是剩饭是什么?

惠普全球软件服务中心副总裁黎德光认为:“如果中国想赶上印度,还需要170万人才。”从本质上说,外包软件的开发者与福建、广东沿海地区代工生产玩具、电子产品和服装的工人没多大区别,就是软件行业的蓝领人群、没有跨出国境的国际劳工。

黎德光强调:“中国有37万软件专业人才,其中从事外包的不到8万。”对此,他似乎感到很惋惜。Gartner的报告也声称,中国的软件外包已经受到“成本更低的越南、菲律宾等国家的”严重威胁。在全球金融危机的影响下,中国沿海省市外向型依赖产业已经遭受了不小打击。在我看来,作为软件产业最低端的一环,要是这37万人都去做外包,那中国的软件业也就完了。

主张大力发展软件外包的东北大学刘积仁教授认为,外包不仅有低层次的外包,还有“R&D外包”。然而谁都知道,R&D是核心竞争力,是技术企业、尤其是软件研发企业的生存依托、看家本领。如果人家真拿R&D外包给你做,那它还有什么生存价值?举个例子,有谁听说过微软研究院或者Intel外包过什么出去?Intel连生产都是自己做的,更不要说研发。

专家们普遍对外包持肯定看法,认为“这是软件走向大生产的必然产业模式”。大生产就是好事儿么?我看未必。台湾IT制造业的成功经验,是否适合大陆的软件业?我不得而知,反正东施效颦和南橘北枳的故事中国人都知道。至于印度,这个依靠软件外包名声大噪的“IT新贵”,我们大家除了听过班加罗尔这个地名之外,请问哪一位又用过印度软件的?

外包弱化企业创新能力

企业界之所以如此推崇外包,是因为它似乎为身处各种经营困境的人们,找到了新的解决方法和途径。其实,外包根本不是什么新鲜事物,它早在人类社会诞生商品交换行为的那天起,就已经成为我们的重要生活方式。举一个作家为例:人的衣食住行都是必须的,所以他把对粮食、衣服、住房和交通工具的需求和服务,分别外包给农民、纺织厂和裁缝(或者成衣店)、房产开发商以及公交服务商或者汽车制造商。但他会把自己的生活也外包出去么?不会。所有的外包,对一个人而言都只是一种工具。外包说到底,其实就是分工合作。

对企业来讲,分工合作只是选择性地放弃,企业必须将自己赖以生存的核心能力牢牢掌握。对于生产制造企业来说,最常见的外包形式是销售外包,也就是与直销模式针锋相对的渠道销售模式。产品设计和制造的能力掌握在自己手中,才有创新和变革的土壤。从这个角度我们不难发现,不仅微软、Intel不外包开发与生产,宝马、奔驰也不外包设计与制造。假如企业的生产和设计都可以交给代工商去做,企业在管理过程中能否保持自身的创新能力,就值得考量了。企业原有职能部门的设立,通常用来保持对其他部门(关键是核心部门)的匹配,保留这些功能,企业核心竞争力的创新可以得到持续的支持。而外包这些功能,企业不得不为了适应外包服务商的流程惯例或者业务能力,而对自己的核心业务加以削足适履式的改变。一旦企业外包出去的功能在与自身核心能力的匹配上出了问题,那么,代价将是非常惨重的。

对于刚进入一个细分产业的初创企业而言,其活跃的创新能力,可能表现在对原有行业规则的变革激情上,所以这个时候的企业,将产业中已成熟的部分工作外包,有可能在较短的时间内,跨越非外包状态下难以突破的技术、规模等壁垒。但当企业步入成长期或者演进到持续经营的成熟状态之后,企业各个环节的创新,都可能为企业的发展带来优势,外包会在相当程度上丧失这些创新的环节和机会。

因此,外包什么,不外包什么,并不是一个简单的加减法。按照迈克尔·波特的竞争战略理论分析,差异化是最大的竞争力来源,而当多数的企业因为将注意力放在成本上,而将越来越多的工作外包的时候,外包会明显形成过程和结果的同质化,在削弱成本的同时,削弱企业的创新能力。

从一些服装和运动类品牌的困惑我们不难看出,外包使这些行业变成了产品或服务的弱差异行业,仅仅依靠广告宣传和务虚的消费体验,来拉开品牌差异,这也是对竞争的背离。生产外包不仅会弱化同类产品的品质差异;对高端品牌来说,生产外包也是造成产品“山寨”化的一个重要原因。充斥于市场的各种各样“尾货”,都声称自己源自知名品牌的授权生产,如果生产这些“山寨”产品的制造商确实得到过品牌商的授权生产,那么,从技术角度来说,根本不存在有效的办法来区分其真伪。

即使是为了改变效率低下的业务部门或业务流程的现状,也需要分清是将这部分内容进行外包,还是彻底剥离。这两者看上去很类似,但对企业肌体的作用却不尽相同。外包可能损失企业的核心价值,而剥离则是为了替股东创造更多的价值。

所以,外包还是剥离业务?这个问题需要放在全局和长期影响的天平上来考量。聚焦核心业务虽然是集中力量高效成长的途径,但核心业务的经营不善,才是收入减少的直接根源。放弃不外包,即自主的二元思维,企业可以采取灵活的合作战略,利用其他企业有关相似流程和相近问题的讨论和经验,企业可以通过学习和借鉴而不是外包来大胆变革效率低下的业务。

观点:企业外包优与劣

受企业现代性演变的影响,分工合作已经渗透到经营管理和市场营销的各个方面。越来越复杂的分工合作,在带给各行业产品和服务细分与精练的同时,也伤害了企业站在整个行业的高度,进行创新思维和深入进行产业链变革的能力。尽管制造业、软件业和物流、供应链行业在想方设法应对金融危机带来的全球影响,把外包为看做是重新分工、优化经营之外的解决之道,但过分强调外包,依赖外包来获取短期成本优势,会对企业的创新能力产生内在损伤。

可以说,外包的负面作用,更多地是来自于它的结构性缺陷而不是它的效率。外包不会像人们期望的那样,形成不同企业的优势共同体。相反,它强行把不同企业的类似环节(或过程)塞入一个一般性框架中,用规模化、标准化的分类来约束它们,在为企业提供一个相同工具的同时,削弱了企业发现、创造客户的机会和能力。