如何逆势生长？

谢晓萍

丰田、松下、三星的危机思维与对策

「挖掘员工潜力」、「提升产品和服务」、「在舍弃经营中实现品牌升华」——丰田、松下、三星的「危机思维」，不仅使他们面对危机时能应对得当，也给其它企业提供了浴火重生的有益借鉴。

有别于10年前的金融风暴，我们把这次由美国次贷危机引起的金融危机称做「金融海啸」。一夜之间，风声鹤唳，面对愈演愈烈的金融危机，风雨摇曳中的企业们危机四伏。

然而，塞翁失马，焉知非福。

即便我们把目光放到不算太远的十多年前，曾经的东南亚金融危机带来了一大批企业的破产清算，却也有丰田、松下、三星这样的企业，应对得当，在危机中浴火重生。

丰田突围：调动全员热情

金融风暴，引发全球企业裁员的大浪潮，很多大企业都在一波又一波的裁员，有些企业甚至认为裁员是应对危机的重要手段「一裁就灵」。裁员的确有一定的作用，诸如可以让员工产生必须的压力感和紧迫感，能够对企业发展起到一定的积极作用。

但是，裁员绝对不是目的，所以不能为裁员而裁员。人心齐，泰山移；员工心不齐，企业必死。危机是企业下一步腾飞的动力。在应对金融危机过程中，企业如果能够考虑员工的利益，让员工有稳定感，那么员工才会对企业有真正的忠诚感，员工的士气才会高涨，对企业的长期发展才是最有利的。

丰田深知这个道理。在经济环境非常不景气，企业缺少资金的情况下，丰田汽车采取了打破僵局的策略，依赖所有的劳动者和一线员工，深度挖掘企业员工的智慧，给员工充分发挥的空间，激发和提升员工的积极性和创造性，从而提高了生产效率，也彻底消除了浪费，杜绝无效劳动。在员工管理方面尝到甜头的丰田意识到，提高利润、降低成本并不是只有通过降薪和裁员才能办到的，还有更积极的办法，那就是依靠和培养员工，充分挖掘员工的知识智能和解决问题的能力，让他们成为解决问题的主体。

善待员工的丰田，即使在此次异常凶猛的金融海啸面前。在丰田汽车面临71年来首度亏损的情况下，还是表示，为了更好地应对金融危机，压缩经营成本，只会缩减旗下日本工厂的临时工人数，但是不会裁减正式员工。其实这也是企业的一种自救行为，较好地维护了员工信任体系，更为春天到来时企业复苏储备能量，蓄势待发。

松下创新：用产品和服务赢得顾客 度过危机

经济衰退时期，企业往往从成本上考虑，纷纷争先裁员减薪以求自保，却忽视了顾客的需求。其实，在这种情况下，对顾客的重视和关注尤为重要。经济危机固然来势凶猛，但是也是培养忠诚消费者的最佳时期。松下正是靠掌握了消费者而赢得了市场。

被誉为「经营之神」的松下幸之助著名的「自来水哲学」正是松下重视顾客理念的诠释。这个理论认为，企业要像自来水一样为顾客源源不断地生产出大批量的高质量产品，并辅之以大众能够接受的价格，这是企业的根本。松下正是用高质低价的产品赢得消费者的心。

产品受到市场的青睐，松下认为这还不够，将产品卖给消费者就像嫁女儿一样，产品销售出去了，企业应该像父母关心儿女的生活一样，关注顾客对产品的使用情况、满意度、重视与消费者关系的后期维护与互动。

产品与服务，好比人一样，都有其由成长到衰退的过程。对任何企业而言，单一的产品或服务肯定会有很大的危机风险。因此，企业不能仅仅经营单一的产品和服务。世界上很多企业经营的产品和服务往往种类繁多，如美国光学公司生产的产品超过3万种，美国通用电气公司经营的产品多达25万种。那么，对企业来说，全力打造「拳头产品」，同时加强「产品的有效组合」，面对不同市场、不同消费群体的「多样化」产品服务策略，才能够更好地稳住顾客的心。

松下显然认识到了顾客的重要性，坚持以顾客为本，提出「ideas for life」口号，始终站在顾客的角度为他们提供崭新并且有趣的新产品。针对有战略价值的中国市场，松下专门成立了松下电器（中国）有限公司顾客服务技术有限公司，并为公司制订了「随时、随地、一流」的工作目标，建立相应的顾客呼叫中心，拓宽售后服务网络，以为顾客提供更为优质的服务。

学习松下将产品与服务的有效组合策略，推出更加人性化的服务举措，企业才能够更好地刺激市场消费群体，有效应对危机，最终在竞争中胜出。

三星敢舍：变亦有道转危为机

在如今消费电子领域，三星是当仁不让的王者。然而，在10多年前，三星还只是一个拥有众多低盈利子品牌的低端电子厂商。1997年的金融风暴下，三星的销售步履维艰，几乎到了倒闭的边缘。然而金融危机之后，三星却一飞冲天，一跃成为世界最强的电子消费品牌之一。是什么法宝让三星在危机中创造奇迹？

中国古代哲学中所说的「舍得」就是有「舍」才有「得」， 三星就有「舍弃经营」的理念。

1997年，李健熙提出了「除了三星电子与其相关的几个核心关联企业以及三星人寿保险以外，其它公司都可以关闭」，当时的三星是典型的韩式大企业：「从卫生纸到航天飞机」无不生产，是一个横跨造船、半导体、汽车多元化的综合性集团。

金融风暴来临，此前一味无序扩张的三星也饱受资金无法供应的困扰，于是，拆分出售业务成为势在必行的选择。但是，三星的拆分出售却秉承一个原则，是否符合企业的整体、长远利益，于是，三星在1999年将年销售额3000万美元、年利润700万美元的浦天电力半导体事业部门卖给了美国的Fairchild换取企业周转的必需资金，而将盈利微薄并且看似与企业主业毫不相关的船舶、汽车产业保留了下来。三星舍弃了不符合长远利益的产业，完成企业的内部整合。

危机中，大多数企业都在削减资金，三星却反其道而行，加大投入，培育品牌，注重设计，不惜高价购买已有技术，抢占市场先机。

三星中国总裁朴根熙举了一个例子：我们常见的柳树，种上10年，一棵才能卖到5000~10000韩元。在同一块土地上用同样的投入，如果种上松树的话，10~30年后每棵就可卖到100万韩元甚至1000万韩元。也就是说，如果一开始就着手研究树种和栽培管理的话，就会出现巨大的差距。投入的费用相同，但结果却大不一样。「产品也一样，要有长远的目光。」

投资有品牌内涵的产品。在三星管理层眼中，1997年后的营销，绝不单单是卖产品，还要出售品牌内涵。曾被低价困扰的三星发誓再也不生产便宜的商品，现在看来，这有可能是三星的市场策略，即提高10%的价格，以弥补危机时带来的损失。

三星的竞争力就是从这里开始的。

于是，三星加大了对新产品的研发，特别是新数码技术高科技产品的研发力度。将产品与「高端」、「时尚」的概念联系在一起，使三星逐渐与低端形象剥离。为了创造理想的品牌溢价，三星放弃了旗下Plano、Wiseview、Tantus等品牌，并致力打造「三星」核心强势品牌。

如今，金融海啸又一次席卷亚洲市场。三星市场总监日前出席「金融海啸中的商机——IT推动商业变革」论坛时表示，三星将继续把自己的产品、销售、服务做深做细。从客户端来考虑，三星将更贴近客户。对于终端的用户，尤其是中小企业客户，将加强服务力度。另外，三星也将由比较注重中心城市、三四级城市转战到了五六级城市。由此我们可以清晰看到，三星应对危机的措施已经开始运行了，三星也在变化中迎来新一轮的发展，为我们创造一个新的奇迹。

危机有时是一面镜子，它能强迫企业看清自己的生产状态，深入解剖自己的组织架构，并寻找新的生机。正是这面镜子，让危机中的企业摘掉了低端粗陋的「帽子」。当眼下全球性的次级债危机逐渐蔓延之时，重新审视丰田、松下、三星的「危机思维」带来的借鉴意义，正当其时。