如何成为优秀领导者的摇篮？

郭颖哲

世界范围内谁处在领导力养成的领先位置？

什么样的特质能令一家公司充满对领导者的吸引力？

金融危机说来就來，在混乱的形势下，只有很少的一部分公司开始重视他们最基本的一项资源：人力。大部分公司正在做的是什么？马上草率地裁员，不给他们任何解释或者教育提升的机会，甚至不念及他们过往对公司的忠心耿耿。很不幸，这些做法都与正确的道路背道而驰——这些公司的症结在于只着眼于眼前利益，而忘记了真正能让公司持续不断获益并立于不败之地的根本就是人才，尤其是具备领导素质人才的养成。难怪在《成为领袖》一书中，管理学者Warren Bennis援引了苹果公司前CEO John Sculley一句十分戏谑的话：“企业通过一切手段来确保它们没有好的领导者。”

Hay（合益）集团始终相信领导力的培养是企业未来竞争的基石。那些从2005年开始就出现在第一份年度“最佳领导力培养公司”报告名单上的公司，几乎都是令人尊敬的大型企业（如稳居第二位的宝洁和从未离开过前三的通用电气，以及以创新能力著称、今年称霸榜单第一位的3M）。同时，它们也是知识型的企业，拥有着那些注定要继承未来的不断学习和进步的员工，为真正过渡到一个不再以力量来衡量人的时代做了最充分的准备。最近，合益与美国Chief Executive合作发表了它的第四份年度报告，再次遴选出了全球排名前20位的最重视“领导力”这一组织成长推动力的公司（见图表）。

全球高管空缺

金融危机的发生，并没有令这份报告反映出的趋势呈现出与去年的巨大差别。即便在相对风顺的2007年的研究中，很多企业发现：“婴儿潮”大规模退休的逼近已令世界人才紧缺的状况进一步恶化。合益在报告中指出：类似英国和美国这样发达成熟的市场遭遇领导人才匮乏，要求从中国、印度等发展中的亚洲经济体引进更多具备领导素质的人才。这显示了欧洲和北美的公司已开始意识到培养新的领导人，是一件多么重要的事。

当然，“公司需要担心的不仅是未来领导者数量是否足够的问题，还需要担心这些领导人能否理解自己在未来需要扮演的，那种推动企业战略制定至关重要的角色。”合益领导力与人才培养实践的北美区负责人Rick Lash说。要做到后者，仅仅依靠对人才的投资显然不够，企业还需要真正能够起效的领导力培养实践。

在2007年的研究当中，合益就列举了具有最佳效果的七个领导力培养实践。而其中前三种是余下所有实践方案的关键。将大量的精力花费在这三种实践上的公司，将能够大大提高不断培养出优秀领导人才的几率。这三种关键的方式是：在公司的各个层级当中培育各种企业所需的领导力；提高管理人员对他们的领导行为以及他们创造的工作氛围负责程度；将发展个人能力提升到与发展的团队合作水平同样至关重要的地位上。可以说，如果没有巩固这三种最基本的方式，而是将时间、精力和美元浪费在所谓的“一劳永逸”活动上，必然是无法将公司的领导力保持在高水平上的。

执行力备受瞩目

而在2008年，合益的研究提高了对执行力的看重程度。

调查显示：当被问及领导者哪一方面的价值最应当被企业重视时，83%的受访者答道：“执行力。”企业更看重领导者能够通过组织他人来实现具体的目标。这些领导者能够建立一种使人们清晰地知道什么是对他们的期望的理想氛围。

调查结果显示：经济好时，人们希望看到领导者兼具愿景型和民主作风，而不愿意他们是以下这四种风格：指令型、亲和型、领跑型及辅导型。而经济困难时，人们则希望能够就共同的信念和目标进行清晰的沟通。这时，他们往往需要领导者的作用更多地凸显出来：在最根本的大方向上带领他们。能够形成这种作用的领导风格，可能既带有愿景型又带有一些指令型和领跑型的色彩，不可否认，有时为了达成目标，规定脚下的每一步十分重要。

在艰难的时候，一流的公司会建立起清晰、鼓励发展和权责明确的制度，并持续发掘优秀的领导人才。在前20家公司当中，有65%实现了高级管理人员的敬业度，63%的公司通过与员工沟通创造一种目的感，45%的公司认可他们的领导，而在其他参与调查的公司当中，这三项的数据分别是36%、43%和32%。

除了实现公司经营目标的执行力之外，领导力发展本身也需要相当的执行力。根据合益的调查，前20名的公司都将“领导力发展”当作发展的优先，而这种优先首先表现为通过标准化的程序将领导力的培养落到实处。在它们当中，70%的公司表示他们有用以确定个人领导角色的正式程序，65%的公司的人才管理已经被纳入一个明确的商业战略当中，还有55%的公司为提升领导力发展水平制定了正式的项目。而在没有入榜的其他公司当中，这三个数据分别是37%、39%和34%。

Rick Lash说：“今年我们看到了许多一流的公司在这件事（领导人才培养）上变得更有重点，他们会把大部分的钱和精力花费在更好地评估和培养领导人才上，而不是为每个人提供相对低层次的培训。”这些更好的项目包括了一些特别的课程、项目任务以及在线培训等等。

那么，就来看看做得最好的企业都有哪些值得借鉴的领导人才培养方式吧！

那些最好的方法

毫无疑问，所有的上榜企业都有正式的领导力培训过程，许多还提供行动学习计划，让不同层级的领导者们每年有两到三次机会可以接受实战的洗礼。

宝洁和通用电气都在为员工提供战略方面的课程和指导。而在课程指导之上， 还强调公司高级管理人员的参与以及“由领导者培养领导者”的计划。建立了包括公司的高级副总裁，以及公司外的专家学者在内的六到八人的教学小组，提供时长在一周以上的培训。3M信奉这样一个价值观：每个员工都可能成为优秀的领导者。

惠普也认为：最好的方式就是让领导者自己培养新的领导者。惠普副总裁Steffen Landauer说：“我们的事业就是建立在领导者提携新的领导者的基础上的。人们最善于通过经验习得能力。”一个十分能说明问题的案例，便是由首席执行官赫德倡导的基于惠普运作模式本身的“两天学习计划”。“它使员工完满地了解整个公司。”Landauer说。

在研究当中，人们会发现十分有趣的一点：“最应当被重视的领导者的价值”与“培养高质量领导者的实际结果”常常不能匹配。“鼓舞人心的领导”虽然表现出与“高质量的领导能力”的最高相关性，但只有26%的受访者认为它是领导者必须具备的最重要品质。也许这种“脱节”正是外部世界不断变化并改变着人们对于“领导力”的定义所造成的。

合益这次的研究更多地基于同行业公司的对比。前几年，学者和金融分析师的意见常常被看作是最重要的因素。但研究人员后来发现，这个群体往往并不是直接地了解情况或常常倾向于就他们所知道的事物进行判断。而同行业的企业更快地把握人才储备并培养他们的行为，也许才真正能反映出为什么某些人才更容易被挖角。管理

责任编辑：李 源