论ERP系统实施过程中的软管理

王在亮 吴 慧

[摘要]本文对EKP实施中的软管理及所存在的问题进行了分析，提出了加强软管理建设的建议。

[关键词]EKP；项目管理；软管理

[中图分类号]F270.7[文献标识码]A[文章编号]1673-0194(2009)23-0075-02

1引言

近年来，ERP系统在多个行业得到了推广应用，并且已经取得了较好的成效，但是，由于ERP的应用过程中存在种种风险，项目实施成功率并不是很高。随着项目管理技术在IT行业的深入应用。一些知名的软件企业在各自产品的基础上。将项目管理方法和多年的实践经验相结合，形成了一套规范的项目实施方法论。实施方法论为ERP系统实施提供了科学的理论依据，规范了ERP系统的实施过程，有效地解决了项目实施中的流程和工具问题，即项目管理中的硬管理。

作为现代企业的大型信息系统，ERP的实施不仅涉及对企业原有管理模式、流程、方法和工具的改造，对企业管理意识也是一次彻底的变革。实施方法论更多关注于项目的流程和工具问题，对项目组织和人员管理、项目绩效和激励管理的研究还很肤浅，从而导致在项目过程中，尽管采用了先进的产品和实施方法，还是存在许多问题无法得到彻底解决。本文对ERP实施中的软管理及所存在的问题进行了分析。并对如何加强软管理建设提出了具体建议。

2ERP实施项目中的“软”管理及存在的问题

根据管理学的观点，能够采用数学的方法进行解决的(通常指对物的管理)，归属管理中“硬”的部分；而确定性差。受大量的人文社会因素和其他权变性环境因素的影响(通常指对人的管理)，则归属于管理中“软”的部分，大量复合有对物和对人的“管理”。则程度不同地呈现不同的软硬性。对于ERP实施项目而言，最硬的部分是实施流程和工具的管理，而项目组织和人员管理、绩效和激励管理则属于软管理。在许多ERP实施项目中，尽管选用了先进的软件产品，遵循了实施方法论，制定了制度文件和工具模板，也就是说项目的硬管理并不存在大的问题。项目仍然以失败告终，这与项目软管理上的失控不无关系。ERP系统实施过程中，项目软管理的不足主要表现在：

(1)配套的组织体系不健全，机构设计不合理。如项目组织设立在一个业务部门下，而不是直接在高层领导范围，增加了协调和执行难度，实施效果却不理想。ERP项目组与企业常设部门之间的责权划分不清。项目成员在部门和项目组的双重领导下。

(2)意识观念的落后，ERP实施特别强调管理方法和思想观念的变革。企业却往往缺乏对ERP理论的认知和对项目管理过程的理解，认为ERP系统的实施是纯技术问题，是技术人员的任务，而与管理人员无关；有的则认为ERP系统模拟企业目前的运行状况。是对原管理方式的计算机化。

(3)复合型人才匮乏，人才流失严重。ERP实施是一个智力密集型项目。需要选用和培养既懂技术又懂业务的复合人才。但许多企业虽然注重培养内部人才。却忽视了内外部的发展空间和薪酬的差异。从而造成招募不到有水平的人才或者有水平的人才流失。

(4)缺少具体的考核指标，考核体系不完善。项目组有权对项目人员进行考核，但是最终绩效工资和收入由业务部门发放，导致激励措施根本不到位。在激励措施上。许多企业往往采取“定期发放，平均主义”的做法，不仅没有起到激励效果，还会挫伤项目成员的积极性。

3ERP实施中“软管理”建设的具体建议

3，1加强ERP理念培训。强化信息化意识

培养信息化意识，强化ERP理论概念是成功实施ERP的先行保障。信息化工程是一把手工程，ERP项目是自上而下的项目，要加强ERP系统实施项目的软管理，必须从意识抓起。首先，通过参观考察和实证案例，采用多种形式的宣传，培养信息化意识，明确信息化目标，让企业中高层认识到信息化项目与企业战略的高度统一。认识到在项目中的作用与发展机遇；其次将业务流程重组和ERP理论相结合，培养变革意识，敢于打破常规。用信息化眼光解决ERP实施中的问题：然后，还应当加强项目管理方法和工具的培训，熟悉阶段任务和交付成果。实施过程中，项目管理者需要引导和启发用户提出合理需求。吸纳客户的建议和抱怨，尊重项目现实环境，充分理解用户的需求和期望。只有具有了信息化意识，人们才能改变传统的管理观念和工作习惯，适应新的工作方式和业务流程。

3，2完善组织外部环境，营造和谐项目氛围

建设和完善项目软管理。需要配套性的变革组织管理环境。首先，从企业层面上应当建立与ERP实施配套的组织体系，加强对项目组织的支撑，完善项目组与各业务部门的关联。比如ERP项目组应当设立在企业高层直辖下，地位稍高于企业的常设部门，这样才可以保证项目的执行力度。企业的岗位职责说明书应当及时调整，以满足ERP实施和应用的需要。其次，ERP项目经理在推行实施方法论时，不仅需要高智商，更需要高情商，运用沟通策略和人际关系技能，营造和谐的项目氛围，增强项目必然成功的信心，促使项目成员为共同的目标努力。ERP实施项目涉及面广。人际关系错综复杂，ERP实施项目管理人员应当关注情商对项目的影响，善于察言观色，及时发现实施过程中的不利因素。在项目实施到一定阶段，特别在业务流程优化和基础数据准备时，项目成员疲于加班加点工作。易出现消极怠工现象，此时，应当多肯定项目成员的工作成果。给项目成员更多的信心和鼓励。必要情况下，可以进行阶段性总结，开展一些庆祝活动，把长期处于压抑状态下的项目成员解脱出来，采用比如聚餐、郊游活动、带薪短假的形式，既放松了紧张的心情，也增进了项目组成员之间的理解和友谊，有利于增强团队的凝聚力和战斗力。

3，3注重绩效考评，健全激励机制

ERP实施绩效管理的第一步是制定合理的考评指标，考核指标应当涵盖工作职责、工作内容、工作绩效、工作创新与学习能力等要素，按照不同权重确定考核标准。ERP关键用户、使用人员、管理人员进行互评打分，得分的结果作为奖金发放的依据。ERP绩效考评应当将项目成员和部门人员区分，对不同角色设置不同的考核内容。项目成员的考核和激励应当授权给项目经理，部门人员的考核和激励则由部门内部安排。ERP的成功实施依靠的是团队协作，激励的目的不是促使团队内部相互竞争，而是努力培养一个自我提升的氛围。所以，在实行嘉奖时应当以团队为单位，如果有必要对突出的个人进行奖励，则采取综合评价指标和部门推选的方式。有效避免部门之间的竞争。