先做到“一致” 然后全方位

武晔卿

有句话叫“大道至俗，大理至简”，笔者知道这句话很久了，但一直未真正渗入骨髓地理解这句话。在对打造全方位的研发管理体系研究方面，细细分析，却又发现了这个道理的影子。充分证明了最朴实、最通俗的道理对我们最有用，但事实上我们又最常忽略这个道理。

知易行难，没有人不知道研发要面向客户、面向市场，事实上呢，却没有做到，不然IPD也不会如此之火。IPD不仅仅是提高效率，它还包括了面向需求的产品开发，这是全方位的研发管理体系建设的一个表现形式。

全方位的研发体系总结起来，就是最简单的几个“一致”：前后一致、上下一致、内外一致、思想和行为一致、战略和战术一致。但就是这几个一致，几乎家家企业都有没做到或没有做好。

思想和行为一致

在这一条上做得好的当属乔布斯。iPod堪称一绝，乔布斯的定位思想是薄、简洁，于是在细节上，每一次的评审，乔布斯都在不厌其烦地发问“哪一点的设计细节体现了简洁？如何体现简洁？简洁到了什么程度？如何量化评估的？有没有更进一步优化的可能？”这里面包括了按键的个数；对一个功能实现需要经过的界面和操作步骤；到屏幕界面上的点缀标识等等，最后出了个畅销的iPod。这是乔布斯思想的成功，更是乔布斯将思想不断转化成具体设计细节的成果。

笔者和在外企做管理的朋友们聊日常管理如何做的问题时，听到的最多的是两个词：“review”、“follow-up”。 review是检查具体实施中的细节，与思想的要求去比对，一旦有不符合思想方向的具体做法，马上纠偏。对于纠偏的过程，就用follow-up，不断地追踪，直到纠偏的效果达到预期为止。

这个过程最常见的问题是两个：一是纠偏的人不深入，也许是不懂行，也许是没形成这样的做事习惯，总觉得咄咄逼人的追问有伤感情；二是follow-up进行得不彻底，一般常见现象是没有专司follow-up职责的岗位，或者负责的人属于公司弱势群体，经常被“噎”回来。问题全在领导，我经常纳闷，能把企业发展得很大的老板、经理们，为什么在这个细节上会犯这些小错误？毛主席的说法“路线确定后，干部是唯一决定的因素”，多通俗，不合适的人做不合适的事，焉有不出问题之理？

一件事情的失败，失败在思想上的话，是水平问题和见识问题，还可以不后悔，毕竟技不如人。但如果思想对路，只是在具体行动上没支持到位而导致失败，岂不冤枉？

前后一致

经营得好的企业、懂经营管理的老总，比较喜欢对组织机构调整来调整去的，这个思路是对的，“生产关系要适应生产力的发展”，在企业管理中，生产关系的表现形式就是组织结构，生产力就是企业的业务发展水平。但是许多企业在对组织机构的调整中，前后一致的原则经常被忽视。有一家企业，在实施ERP的过程中，初期的三个负责人分别是制造副总裁、研发总监和IT系统负责人，但在实施的过程中，因为其他的问题，制造副总裁被调整岗位；研发总监因为组织机构调整，另任他用；而IT负责人又离职了。空降来的两位来自外企的职业经理，将一些不符合常规的实施改造措施修改了，并且抨击前任的无知和失误。孰不知，其中的相当部分问题是企业内部各方力量平衡的结果，或者考虑了企业的历史遗留问题，不得不采取的一些措施。比如研发图纸的管理、产品转化等。

还有一个常见的问题，某企业研发阶段的产品定义有了，但产品任务书里对仪器的工作气压环境只作了一个简单规定，用的是常规条件，并没有对运输过程中盐雾防护的特殊措施。但在产品销售的时候，企业不管三七二十一，哪有买的就卖哪去，最后反馈回来的是一堆的投诉。结果是研发部门被埋怨，研发经理疲于奔命地救火改进。而企业总希望研发部门能研制出一款性能佳、功能齐全的机器，但这是不现实的。

研发起初的性能描述，就是对仪器的使用用户条件作了一个明确或隐含的限制，也就是注定了这个仪器是不能卖到一些地区和客户的，按上面的例子，海拔高的地方就不该卖，运输方式就不能不采取任何防护就采取海运。这就是前后不一致的现象，上级领导经常心里暗自怪罪研发经理们没处理好这些事情，但是这件事情的问题全在产品的技术决策领导们，研发经理充其量算是个参谋或基层连队指战员。维持前后一致是司令官的责任，要么提高研发目标；要么就要压制销售的卖货冲动，主动放弃非设计目标的订单；要么就针对投诉多，配备一个强大的客户服务部门，唯独不能做的是让研发经理顶雷，领导的错误不能让下属买单。

上下一致

网络上流传这样一句话，是形容某企业英明领导人的，“天上一只鹰在飞，地上一群猪在跑”。在研发管理体系中似乎也会遇到这样的尴尬，领导人有英明的战略构想，像一只鹰。但在实施中，中基层经理却未能作很好的分解。最通俗的一个例子，一个产品的定位为高端产品，那么相应的，在产品的具体设计中，选择供应商、加工工艺、外观造型、功能定义、操作手册、包装方法、客户服务人员的综合水平和素质等等都要与高端的定位配套。如果做不到配套，就像媒婆夸着多干净的一女孩儿，见面时牙上沾着菜叶子，领子袖口上是油污一样，如何让客户认同产品的“高端”呢？

难以做到上下一致的企业里，领导者经常慨叹的就是人才难觅，没有能和领导者合拍的下属。这又是一个普遍而永恒的主题，人才在人群中比例毕竟还是比较小的，而且有很多在原单位做得还不错，即使有个别准备另觅高枝的，能不能投缘坦诚合作还未必呢。所以解决问题还得从企业内部着手，从自身做起。

解决的办法第一个就是领导累点，对战略构想做一个分解，分解到下属能理解、能做到的程度；第二个就是借助工具。下属可能不懂思想，不理解如何将上级的构想转化成实际行动来支持配套，而专业管理工具是一个固化的流程，它将管理思想以流程的方式固化到软件系统中，各级管理者和员工则可通过在软件系统操作中，在细节上纠正自己的偏差，虽然实施好软件系统有很多的问题要避免，但那是另一个讨论议题了。从各类企业的管理者热衷于IT管理系统的程度，就可以了解上下一致的重要性了。

内外一致

内外一致是指在打造上下游价值链的时候，比如供应商的选择上、渠道分销商的选择上，内部的策略和所选择的合作厂商的标准也要一致。比如笔者曾经参观过的某企业，该企业规模已经达到了一定程度，有了上市的打算，开始进入辅导、选定合作券商的阶段。但因为费用问题，该企业选择了一家实力较弱的券商。这家券商在企业内部管控和外部资源的介绍引导上，实力明显弱了很多。最后企业成了为了上市而上市，没能有效地借助上下游价值链提升自身的价值。试想一下，在一个链条上，除了自身，整个链子都是适度偏高的，价值链会把自身的水平提升；如果恰恰相反，你自身是价值链的最高点，倒是满足了客大欺店的心理，但自己的水平没能有效提升。

另一家已经在纽交所上市的企业，经历了四、五次的资本过程，每次引入的都是战略投资者，每次都对不再合时宜的投资方采取增值退出的方式，逐步提升企业自身的价值链资源和水平。每经历一次资本的改造，就是一次管理的提升，其结果是企业价值的一次跃变式的提升。

前文所述的一致都是强调吻合匹配，而内外一致强调的是外部策略对内部策略的强化，要适度高一点、深入一点、强化一点。一是内外合作的和谐程度毕竟不如内部那么游刃有余，也就是说伙伴的水平不能实现无耗损的传递，会打折扣，所以应该选水平高一点、资深一点的伙伴；二是合作伙伴是有选择余地的，这个不行可以换另一个，不像自己来做，能力没达到只能循序渐进地一步步来。

笔者对比外资企业和内资企业（尤其是民营企业和国营企业），一个较大的差别就是执行力。国内的企业往往执行效果会打折扣，或者不执行，或者执行不到位，总之应了一句话“取法乎上，得之其中；取法乎中，得之其下”。而大中型欧美企业的执行体系就要完善得多，他们的方法是需要我们学习的。

研发体系是横跨企业几乎所有部门的活动，是运营的起点，但却在终点才能显现出其工作的成效和价值。全方位的研发体系在保持前后一致、上下一致、内外一致、思想和行为一致方面就更显现出其必要性。如果企业做到了这几点，争取企业较好利润目标的预期与最后的结果——实现很好的利润目标也就一致了。