多视角考核ＩＴ服务

袁　磊

在原有的基础上增加企业综合竞争力视角，构成一个拥有五个视角的平衡计分卡模型，使之有效解决企业管理者对信息化投资绩效的评估。

IT工作复杂、难度大，IT系统的正常运行对企业而言意义重大，而绩效考核自身的缺陷再加上IT运维工作的复杂性，使得IT服务的考核成为让企业头疼的顽疾。通常的解决办法一是利用IT平衡计分法进行考核；二是结合6σ从质量控制的角度加以考核。本文通过分析IT平衡计分卡来构建IT服务考核体系。

平衡计分卡是目前世界上最流行的管理工具之一。作为一种战略管理工具，平衡计分卡的根本作用在于将企业高远的战略目标，落实到每一个员工的日常工作中来，有效地促使公司实现战略的显式化管理。根据美国Gartner Group的调查，在《财富》杂志公布的世界前1000位公司中，有75％用了平衡计分卡系统。

传统的平衡计分卡有一定的不足，它的财务方面指标只是衡量了企业经济方面的收益，却忽视了其经营管理能力改善等隐性收益。企业管理者是企业信息化投资绩效评价的倡导者和领导者，他们对信息技术投资的满意度自然很大程度上决定了企业信息化投资绩效评价结果。因此，在对信息化绩效进行考核评价时，应该把企业管理者的满意度也考虑在内。因此，我们对传统平衡计分卡模型作了以下改进：在原有的财务、内部运作、客户、以及学习与成长四个视角的基础上增加了企业综合竞争力视角，构成一个拥有五个视角的改进后的平衡计分卡模型（如图1所示）。使之能够有效解决企业信息化投资绩效的评估。

用IT平衡计分卡构建IT服务绩效考核

绩效管理作为一种战略性的工具，是战略实施的重要使能因素之一。它既是一个从上至下的过程，又是一个从下至上的过程。这两个过程并不矛盾，形成一个双线的贯通。

* 从上至下是“考核”的过程，逐层逐步落实企业的目标：对目标实现至关重要的绩效领域，清晰战略，然后逐步进行战略的分解和落实关系，指导并确认实施计划。最终落实到具体岗位、具体服务工作的支持和交付。

* 从下至上是“反馈”的过程，确定企业的行动结果，以便及时调整，并最终指导和影响决策。

基于IT平衡计分卡，通过建立一个正式的IT运维绩效的考核机制（如图2所示），明确主要的考核内容、考核指标以及考核方法，从而可以达到以下目标：

第一，能够加强外部对IT部门工作内容的监督和控制，提升服务的效率和质量，从而有效地保障和支持业务运作。

第二，加强IT部门内部对于员工、创新和工作提升方面的管理，提升员工素质和工作质量，保障IT服务的稳定可用。

绩效考核从关键入手

基于目前以及未来IT战略的发展分析，IT部门不仅具有一般部门的通性，同时兼有服务部门和成本中心的特质。因此，对IT服务的考核可以从财务、运营绩效、用户满意和人才与创新四个方面入手（如图3所示）。

根据信息化运维的业务特点和未来发展需要，考虑到在运维管理方面已进行的工作，以及绩效管理的可操作性，对其中用户满意和人才与创新进行进一步因素分析。

财务关键绩效指标。在财务方面对信息化运营进行控制，主要目的在于促进投资建设的合理化，同时降低IT服务的成本。具体可以细化为表1中的指标。

用户满意关键绩效指标。信息化服务运维的职责在于给客户提供IT服务，因此对于运维的考核也应该考虑到用户角度，主要从用户满意、服务的效率来分析（如表2所示）。

运营关键绩效指标。在运营方面对信息化服务运维工作的绩效考核，主要体现在服务保障上，确保服务的可用性、安全性（如表3所示）。

员工与创新关键绩效指标。在员工与创新部分的成功因素主要包括了员工素质、人员管理和人员培训与发展三方面（如表4所示）。

考核权限和程序的设计

根据IT组织结构设计中的部门设置和职能分布，以及绩效考核数据来源，确定对信息化运维等的考核关系与考核权限，如表5所示：

IT服务绩效考核程序大致可以分为三个步骤：

第一步，考核标准的确定：

* 运维绩效考核指标的确定；

* 运维绩效考核指标目标值和评分标准的确定、日常运维绩效考核指标体系及制度的发布。

这部分工作主要由管理部门负责，信息中心提供技术和专业方面的协助完成。

第二步，绩效监控跟踪：

* 绩效考核数据提供方的确定；

* 绩效的跟踪和面谈；

* 绩效数据的汇总、监控。

绩效制度发布后，由考核负责部门根据确定的绩效考核数据提供方及数据收集频率，定期或不定期收集汇总绩效数据，进行及时纠偏。

第三步，绩效考核：

* 绩效考核与沟通

按照考核标准完成绩效考核，并就绩效考核结果和存在的差距进行沟通。

在IT治理分析、IT管理规范制度设计基础上，基于IT平衡计分卡的思想，考虑信息化定位及发展方向而设计了的IT服务绩效管理方案，不仅有益于加强日常运维管理，提高IT服务质量，有效支持业务运作，同时还为后续发展和持续改进奠定了良好基础。