构建高校人力资源管理制度的四维架构

徐银燕　罗小兰

摘要：伴随着人的管理范式由人事管理转变为人力资源管理，高校人事管理制度亦嬗变为人力资源管理制度。为了适应这种嬗变，我们把高校人力资源管理制度建立在一个四维架构上。第一维度：实行人员分类管理，推动专业技术人员的职务聘任制和管理人员的职员制；第二维度：拓宽人力资源的获取途径，建立合理的人力资源吸引、配置和流动机制；第三维度：合理开发人力资源管理；第四维度：建立科学的绩效评估机制。

关键词：高校； 人力资源管理制度； 四维架构

中图分类号：G472.3 文献标识码：A 文章编号：1００4－０544（2００7）11－００9０－０4

高校人才济济，但能否承担实施人才强国战略的重任，取决于有没有一个良好的制度来调动他们的积极性。随着我国改革的纵深发展以及人的管理范式由人事管理嬗变为人力资源管理，高校传统人事管理制度的理念和模式越来越难以适应新形势发展的需要。因此，尽早实现高校由传统人事管理向现代人力资源管理的转变，建立人力资源管理制度，已成为当前高校亟待解决的重要课题。

一、 构建高校人力资源管理制度的逻辑起点

建国之初，我国高校建立了传统的人事管理制度，即通过一系列法规、政策、措施等对内部教职工的具体活动与他们的关系及他们之间的关系进行组织、协调、控制、监督等的管理活动。但随着社会的发展和进步，这种旧制度的弊端彰显出来。因此，国家出台一系列的政策引导高校建立人力资源管理制度，一些著名高校也开展探索和实践。它们将为高校人力资源管理制度的建立奠定良好的基础。

（一）传统人事管理制度的弊端和人事管理范式的嬗变催生高校人力资源管理制度

随着我国市场经济体制的逐步完善以及人力资源管理理论的涌现，高校传统人事管理制度的弊病彰显出来。我国著名经济学家张维迎教授总结了传统高校人事管理制度存在四大弊端：教师队伍能进不能出，没有淘汰；职务晋升以内部提升为主，缺乏外部竞争压力；职务晋升标准过分注重候选人的论文数量和申请者之间的相对水平，过分注重内部平衡，过多地考虑自立的因素，而对论文质量水准和候选人在全国学界的地位注意不够；部分高校在人员招聘近亲繁殖严重。除此之外，笔者认为传统人事管理制度还缺乏有效的竞争激励和约束机制、合理的科学考核制度、资源优化和合理使用机制、缺乏科学的选人制度、用人制度和退出制度等。

20世纪60年代以后，随着人的哲学的转变、管理思想的演变、管理内容和管理角色的演变，人的管理发生革命性变革：从人事管理到人力资源管理。随着人事管理范式的变革，高校的人事管理也转变为人力资源管理，高校的人事管理制度也嬗变为高校人力资源管理制度。高校人力资源管理是指高校对其内部的人力资源进行规划、获取、使用、评估、培训、计薪、奖惩、维护等活动和过程的总和。两种制度的差别在于：人事管理制度是被动反应型，注重按部就班，主要忙于具体事务性工作，工作的主动性、创造性很小；人力资源管理制度是主动开发型，它是根据组织的现状、未来，有计划有目标地开展工作，工作有主动性、创造性。

由于传统的人事管理制度在很大程度上不符合人力资源管理制度的内涵和要求，为了适应市场经济改革的要求，充分挖掘高层次人才的潜力，我们须对高校传统人事管理制度进行改革或重建。

（二） 国家出台系列政策引导高校建立人力资源管理制度

改革开放以后，基于高校传统人事制度的弊端以及管理范式的嬗变，国家出台系列相关政策，引导高校探索人力资源管理制度。1981年7月27日，教育部就高等学校教职工退休、退职问题作出了规定，其中对虽已达退休年龄，但还能担任教学、科研工作的正副教授，根据需要可以暂缓办理退休。20世纪90年代初期，原国家教委发布直属高校放权的16条和《关于高校内部管理改革的意见》，标志着我国开始有组织、有计划地对高校人事制度进行改革。1998年国家颁布《高等教育法》规定高等学校的管理人员，实行教育职员制度。2000年，中组部、人事部、教育部联合下发了《关于深化高等学校人事制度改革的实施意见》，要求高校全面推行聘用制，健全分配激励机制，进一步推进人事制度改革。在这些政策的引导下，自2000年开始在武汉大学等五校组织开展了高校职员制度试点工作；北京大学、中山大学、清华大学等著名院校也开展声势浩大的人事制度改革。高校职员制、“教授会评议制度”、聘任制和分级流动制等是此次改革的产物。

（三） 部分高校建立人力资源管理制度的实践

自1978年以来，我国高校致力于打破“大锅饭”、“铁饭碗”，开始探索高校的用人和分配机制改革。20世纪80年代中期，上海交通大学迈出了勇敢的一步，率先开展以人事分配制度为重点的改革，从而掀起了一场全国范围内的高校内部改革，确立了工作量制度、教师职务制度、流动编制、岗位责任制等。20世纪90年代，清华大学、北京大学、中山大学、复旦大学等知名学府开始了人力资源管理制度的探索。例如：清华大学按需设岗，精简教师队伍，实行九级岗位津贴；北京大学的教员实行分级流动制，学科实行“末尾淘汰制”，招聘和晋升引入外部竞争机制等；中山大学教师实行全员聘任，讲师9年升不上副教授不续聘，正教授和部分副教授可获得“终身职位”，中大实行聘任制以后若干年内，将分别有42%-48%的教授职位以及28%-32%的副教授职位要向国内外招聘等。这些改革和探索饱含带有“以人为本”理念和人力资源管理的意蕴，从单纯追求教师队伍的规模、数量转变为优化教师结构、提高教师素质。

近二十年来，在国家相关政策的引导下，部分高校针对传统人事管理制度的弊端积极地改革，并取得比较明显的成果。高校初步树立了人力资源开发的理念、初步引入竞争机制和激励机制，并在一定程度上缓解了高校缺乏用人主动权、平均分配主义、人浮于事等弊端。这些改革和探索对于建立高校人力资源管理制度提供了宝贵的经验。

二、 构建高校人力资源管理制度的前提

如果说实现高校人事管理制度向人力资源管理制度的嬗变是历史选择，那么重新设计高校人力资源管理制度就成为我们现实的使命，而民主与法治则是新制度建立的前提条件。

（一） 民主

人们对于“民主”的研究源远流长，其内涵也日趋丰富，但民主的“少数服从多数”的原则却经久不衰。在人力资源管理理念下，管理职能由管制转向服务，管理手段由“刚性的管理”转向“柔性管理”，管理人性假设由“经济人”假设转向“社会人”假设，管理方法由管束转向激励……高校要充分发挥人力资源的潜力，须进行民主管理，创设民主气氛，为人力资源管理制度建立民主的环境。首先，高校要充分发挥教代会的作用。教代会是高校教职工行使管理权利，民主管理学校的重要形式，也是行使民主监督的重要途径。高校人力资源管理关涉广大教职工的愿望和利益，因此，高校要改革和完善教职工代表大会制度，明确教代会的职权，保证教代会代表的广泛性，健全教代会的组织机制，规范教代会的运作机制，充分发挥教代会在对学校重大问题提议案、决定教职工集体福利事项、监督领导干部等方面的权力。其次，协调行政权力和学术权力，充分发挥学术委员会的作用。“大学之大，不在于高楼之大，而在于大师也”。教师是高校人力资源最主要的组成部分，教师水平是高校质量的核心部分。为了充分发挥教师的潜力，高校要正确协调行政权力和学术权利的关系，实行“教授治校”，充分发挥学术委员会在审议学科和专业设置以及教学、科研计划方案和评定教学成果、科研成果等方面的作用。通过充分发挥教代会和学术委员会的作用，高校人力资源各层次的意见、建议得到充分的表达，广大教职工的权利得到保障，这为高校人力资源管理制度的建构创设了良好的环境。

（二） 法治

高校人力资源管理的法治是指通过法律途径来稳定、巩固并保障人力资源管理的具体实施，从而保障人力资源管理的公平和效率，使高校人力资源管理建立在法制化的轨道上。实现人力资源管理的“法治”，高校人力资源管理部门要从以下几个方面进行努力：首先要严格执行《教育法》、《高等教育法》、《教师法》、《教师资格制度》、《教师职位条例》等法律法规，确保高校人力资源管理建立在有法可依的层面；其次，每所高校要根据自己的实际情况，制定和完善一套系统人力资源管理法规，确保职位分类、选拔、评聘、考核、分配、培训、人员流动、奖惩、退出等提供法律依据；再次，完善法律监督机制，高校教职工拥有监督权，他们可以通过自上而下和自下而上等途径对高校的人力资源管理进行广泛的监督；第四，人力资源管理者要学习法律知识，增强依法管理的法制意识。通过四个方面的措施，高校人力资源管理的各项活动逐步纳入法制化、规范化轨道，高校人力资源管理逐步由“人治”走向“法治”。

三、 高校人力资源管理制度的构建

高校人力资源管理的目标是为了适应高等教育改革和发展的要求，进一步加快分配制度和竞争激励机制改革的步伐，逐步建立符合高等学校特点的自主用人、人员自主择业、政府依法监督、配套措施完善的人力资源管理制度。为了实现这一目标，在民主与法治的基础上，我们将高校人力资源管理制度置于一个四维的架构上。

（一） 第一维度架构：实行人员分类管理，推动专业技术人员的职务聘任制和管理人员的职员制

我国高等教育的元老潘懋元先生指出：“目前中国的公立大学在计划经济时代属于政府的附属机构，采用的是第一部门管理方法，即行政管理”。也就是说，高校传统人事管理采用行政管理的方法，行政权力代替学术权力甚至凌驾于学术权利之上。在人力资源管理理念下，根据教学、科研、校办产业、后勤服务等不同的职能，实行分类管理，专业技术人员实行职务聘任制，管理人员实行职员制。

职务聘任制是根据教学、科研和社会服务工作的现实需要，科学地设岗定编，合理设置高、中、初级教师职务岗位，学校按照学科发展的需要、教师的任职条件和规定程序决定教授、副教授和讲师的聘任。北京大学、中山大学、复旦大学等高校已经在试行教师职务聘任制并取得一定成绩。例如：中山大学教师实行全员聘任，讲师9年升不上副教授不续聘。复旦大学在应聘上岗时淡化了职称的概念，副教授、讲师可以应聘关键岗位和重要岗位，教授、博导也不一定受聘关键岗位。专业人员职务聘任制的推行意味着人员能进能出、职务能上能下、待遇能升能降良性人才机制的建立，实现教师队伍“职位聘任”到“职务聘任”的转变。

《高等教育法》规定，高等学校的管理人员实行职员制度。职员制是指高等学校与职员之间，就任职期限、条件以及双方的权利、义务和责任达成协议，依据协议实施契约管理的一项职员任职服务制度。高校职员制度的推行是一项前所未有的工作，教育部根据“认真研究、慎重实施、先行试点、逐步推开”的工作思路，自2000年起在武汉大学等六所高校开展试点工作。教育部人事司司长在接受记者采访时，认为高校职员制试点工作取得不错的效果。学校管理队伍的竞争意识、服务意识、责任意识得到明显增强，队伍结构正在不断优化，整体素质有了新的提高，管理水平和服务质量跃上了一个新的层次。虽然高校职员制度试点工作取得初步的成果，为了进一步推进高校人力资源管理，有许多问题尚需进一步探讨。例如：高校职员职级体系设计、任用机制、职员与专业技术人员之间的关系、职员的考核办法等等。

高校人力资源的分类管理既是《高等教育法》规定的规定，也是响应党的十六大关于“探索和完善党政机关、事业单位和企业的干部人事分类管理制度”的号召。通过对专业技术人员和管理人员的分类管理，目的是理顺学校内部人员关系，努力提高办学水平和用人效益，创造有利于优秀拔尖人才脱颖而出的竞争机制，增强管理人员的服务意识，鼓励他们踏踏实实地干实事，提高管理人员为教学、科研服务的质量和效率。

（二） 第二维度架构：拓宽人力资源获取途径，建立合理的人力资源吸引、配置和流动机制

高校人力资源的获取是指采取一些相应的科学方法和途径，通过招募、甄选、录用、配置和流动等过程，获得最适合工作岗位的人。人力资源的获取的途径有内部获取和外部获取。前者注重组织内部人力资源的发现、开发和利用，其途径可以通过布告法、推荐法和档案法实现人才的提升、调用、招募、聘用等。而后者则把重点放在组织外部寻找人才，其途径为通过广告、学校、职业中介机构（如人力资源市场和猎头公司）、互联网招聘网站、熟人介绍和特别招募等途径实现人才的获取。高校为了达到“合适的人做合适的工作”这一目标，在合理运用人力资源获取途径和手段的基础上，还要创新人力资源吸引机制、配置机制和流动机制。

1． 吸引机制。为了获取优秀的人力资源，高校须建立生机勃勃的人才吸引机制。因此，高校在获取人力资源的过程中要依据工作岗位的任职资格条件，制定切实可行的优惠政策，营造“公开、平等、竞争、择优”的人才环境，引入竞争机制，培养人才和引进海内外优秀人才。近年来，随着高校人力资源管理观念的深入，国内一些高校面向社会大量招聘高层次人才。2004年，北京大学向海内外人士公开招聘95个教授岗位，这是北大首次对外招聘成批教授，这打破了北大教授的晋升基本都在校内进行的惯例；中山大学将在近几年内将分别有42%-48%的教授职位以及28%-32%的副教授职位要向国内外招聘。此外，许多高校也在开展形式多样的人才吸引计划。例如，国家的“长江学者奖励计划”、广东省的“珠江学者计划”、福建的“闽江学者计划”、“百名人才引进计划”等等，这些计划的实施无疑为高校人才的吸引带来了生机。高校通过内部途径和外部途径相结合的做法，有利于矫正学术上的“近亲繁殖”、克服职务晋升的论资排辈等高校根深蒂固的弊病。

2． 配置机制。人力资源的配置，就是管理者根据人力资源专长和特点将其安排在能最大限度地发挥其作用和潜能的岗位上。

合理配置的实质是把合适的人留在合适的岗位上从事合适的工作。市场经济下，高校要建立以市场为导向的人力资源管理配置机制，按市场经济运行的规律，最大限度地合理使用和配置人力资源，破除职务终身制和人才单位所有制。其具体途径可有：一是为培养和吸引的人才创造工作条件，使其研究有项目，实验有经费，成绩有奖励，从而安心工作；二是在制度关怀、政策关怀、组织关怀的基础上，营造人人关心人才的氛围，凝聚人心。

3． 流动机制。近十年，各高校把引进高层次人才作为提升办学层次的关键，“人才争夺战”愈演愈烈。在社会主义市场经济条件下，人才流动有其合理性和必然性。所以，高校要按照市场规律办事，推行全员聘用制和实行人事代理制度，借鉴企业人才流动的做法，建立一套事业编制与企业化编制相互渗透的师资编制体系，最大限度地合理使用和配置教师资源，实现教师的合理流动、优化组合。政府部门也要设立高层次的人才交流中心或人事代理机构，宏观引导高层次人才的合理流动。建立“人员能进能出，职务能上能下，待遇能高能低”的人才合理流动机制。

高校通过内外结合的途径，把优秀的人员吸纳进学校，为高校获得新生力量，实现组织内部人力资源的合理配置，增加了人员的稳定性和提高学校的工作效率。

（三） 第三维度架构：合理开发高校人力资源

高校人力资源开发是指根据实际工作情况和教职员工个人发展需要，对教职员工的知识、技能、能力和态度等实施的教育、培训和训练。人力资源开发的目的在于提高教职员工的群体知识和技能水平及其对整体绩效价值的贡献率。与其他公共部门相比，学校有其特殊性，其开发的对象包括教师队伍和教学管理队伍。这两支队伍肩负的责任、工作要求均不同，因此，他们的开发途径和内容有差异。

1． 教师队伍的人力资源开发。高校人力资源开发的核心环节和基本内容是培养教师。人力资源管理部门要根据学科、专业建设和人力资源规划，有计划、有组织、分层次地采取多种途径做好教师队伍人力资源的开发。（1）分层次开发，学习内容各有侧重。对于新参加工作的青年教师，主要进行岗前培训、教学基本技能培训、教师资格培训以及学校的基本规章制度培训，使其尽快适应高等院校的教学科研工作；对有一定工龄的青年教师，鼓励其攻读博士学位和访问；对于资深教师（学术带头人或学科带头人），学校要资助他们参加高级别的研讨会、学术年会甚至做访问学者。（2）采取多样化的开发形式。传统的人力资源管理开发模式主要局限在教育系统内的交流、学习。但是随着全球一体化趋势的加剧，这种封闭的人力资源开发模式难以应对来自各个方面的挑战。因此，高校人力资源开发要跳出教育系统、跳出学校，面向企业、市场和科研机构，鼓励高校与科研机构、企业合作，引导高校、企业和科研机构之间的互动。通过系统外、系统外的学习，教师获得了跨行业、跨系统甚至跨文化背景下的心理素质、社交能力、网络沟通，满足学生个性化需求的服务态度。

2． 管理人员的人力资源开发。管理人员是高校人力资源开发重要的组成部分，他们的态度、知识和能力决定着高校高效率和水平。因此，服务意识、业务知识和管理技术是高校管理人员必须掌握的内容。（1）服务意识。高校要引导全体管理人员树立服务意识，明确自己的工作定位就是为教师的教学、科研服务，为学生的学习成长服务。（2）业务知识。高校管理人员由于专业性较强，因此，对管理人员的培训也要采取分类，避免“大锅饭”。教务部门的管理人员要加强高等教育理论的学习，财务部门的要加强会计、财务和审计知识的学习，人力资源管理部门要加强经济学、心理学和人力资源管理知识的学习，纪检部门要加强法律法规知识的培训等等。（3）管理技术。高校管理工作既要懂得教育规律，又要符合管理规律。因此，高校管理人员人力资源的开发还要注重管理知识和现代通信技术的培训，使他们掌握现代通信技术，具备基本文字处理、网络信息传输、信息搜索、分析等技术和能力，以充分利用信息资源，提高管理工作的质量和效率。

（四） 第四维度：建立科学的绩效评估机制

高校按照一定的原则或标准，定期或不定期对教职员工在工作中的政治素质、业务表现、行为能力和工作成果等情况进行系统、全面的考察与评价，并以此作为其奖惩、职务升降、工资增减、培训和辞退等的客观依据的管理活动。

1． 建立一套符合高校教职员工特点的绩效评估体系，科学地测量教师和教学管理人员的绩效。传统人事管理体制下，比较流行的做法是要求每位教职员工根据自己完成的年度工作填写一份年度考核表，并将考评结果分为优秀、称职、基本称职、不称职四种。这种做法比较容易操作，但容易流于形式，使考核工作随意化、简单化，难以起到鞭策后进、鼓励先进的作用。人力资源管理理念下的考核则是采取定性和定量相结合的评价技术手段，对每一位教职员工的工作业绩和完成数量与质量进行全面的考核。由于教学科研人员和教学管理人员不同的工作性质，因此，他们之间应有不同的绩效评估体系。对于教学科研人员，其绩效评估体系应侧重于要着重考核教学质量以及科研成果的理论性、实用性，教学管理人员评估体系则侧重于教学管理业绩。但是，无论哪个体系，都离不开对德、能、勤、绩、廉的考核。

2． 科学地组织考评。高校要设立绩效评估机构，在评估方式上，采取上级领导评估、同事评估、下属评估、自我评估、学生评估等方式，对教职工进行全面的考核，确保考核过程做到公开、公平、公正和透明。

3． 合理利用评估结果。绩效评估的结果要反馈给个人和组织，并且作为学校人员任用、调配、培训、奖惩分配的重要依据。高校人力资源管理部门通过与教职员工的平等交流，了解他们的想法和要求，征求他们对学校发展的意见、建议和看法，共同制定未来的工作目标，更好地培训和开发人力资源。教师通过参与绩效评估，了解自己的现状、存在问题以及组织对自己的期望和工作要求，更好地规划自己的职业生涯。

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责任编辑 宋敬华