西工集团是如何做大做强的

魏　哲　王　刚　齐乃波　孙　红

贵州西南工具(集团)有限责任公司(以下简称“西工集团”)是以外贸工具为主，以资本和产品经营为联络纽带，内、外贸易相结合，具有较强经济实力和技术实力的企业集团。自2003年初实施政策性破产，对有效资产重新组建以来，西工集团的工业总产值就从破产重组初期的6000万元增长到2004年底的3．05亿元，这一发展历程，被人们称之为“西工现象”。

那么，西工集团为什么能在短短两年的时间里，就实现了“跨越式”的发展呢?他们是如何在市场经济的暴利时代向微利时代过渡中做大做强的呢?我们对西工集团的发展现状进行了一次全面、深入的调研，结合西工集团发展的成功经验和模式，探索国有企业特别是贵航集团的发展之路。

西工集团实现跨越式发展的构成要素

西工集团连续两年产值成倍的增长，使企业发展步入快车道，不断实现跨越式发展目标，主要有五大基本构成要素：原动力、好氛围、新体系、活机制、高智谋。我们认为，这五大要素是西工集团迅速规模化的成功经验，更是企业发展的方针原则，对我们集团各企业有着一定的指导和借鉴作用。

1、原动力：准确定位企业，求真务实保生存

西工集团是按照“小产品、大市场、专业化、小巨人”的发展目标来定位的，并以此构建成系列供应链和战略联盟。如此定位的原因和实质在哪里？

西工集团的一切作为均来源于生存的原动力。现今成为西工主业的空调压缩机滑片，其实并非新产品，当年的客户是以每件15元至18元不等的价格，让西工承揽此项加工任务的，但西工没敢接受。现在每件4元至5元的价位，西工人干得还挺欢，似乎还有潜力可挖。西工集团党委书记陈旭同志认为：“我们也知道牛奶好，有营养；可是为了生存，是草也得要吃。”西工人就是这样求真务实保生存的，先从主业人手，再延伸到技术要求较为相近的产业，只要能干，就不轻言放弃，这就形成有了块规产品向研面技术要求较为相近的小滑片产品延伸的生产局面。

2、好氛围：激情打造团队，齐心协力谋发展

有人说，西工人的思维是跳跃性的，企业的发展是跨越式的。西工集团党政领导班子充满朝气，用他们的话说，就是“有一帮子想做点事的人”。这个团队常常为了发展而思索，为了发展而辩争，为了发展而检讨。3．05亿产值的西工集团公司已经成为了过去了，5亿产值的西工集团今年即将产生，现今团队提出“四大四个一切”的口号来鞭策自己，以此创造良好氛围继续激情打造团队，齐心协力谋发展。“四大四个一切”就是：要干大事业，事业高于一切；要有大志向，态度决定一切；要建大平台，速度统领一切；要付出巨大的努力，严细融入一切。

3、新体系：创新协作提升，“四快”“四细”求卓越

企业建设以“变”为核心，“创新”为关键，“协作”为手段，“提升执行力”为目的。目的在于把企业产品做好，这就是“执行力”的问题。近几年来，西工集团始终强调“发展是企业的主题，创新是企业的灵魂”。他们以转变观念为先导，带动产品研制、技术开发和市场开发。其次以市场为导向，效益为根本，致力于技术创新。再次以人为本，通过人才机制改革，调动每个人的积极性和创新能力，在新产品开发的送样(研发)、小批量(量试)、大批量(量产)的过程中，他们经过不断的总结和摸索，提炼出新产品研发的“四快”和“四细”理念。“四快”是：启动要快、沟通要快、服务要快、反馈要快。“四细”是：方案要细、过程要细、试验要细、分析要细。第四他们不断追求卓越，勇于承认失败、正视企业现实，并敢于剖析自我，看到落后，但绝不甘于落后。

4、活机制：勇敢迎接挑战，大刀阔斧闯市场

在西工集团办公大楼上挂有这样一幅醒目的标语：市场和用户的满意是检验一切工作的标准。这一先于中国一航提出的“市场观、客户观”教育理念，是西工集团勇于迎接挑战，建立有效机制，大刀阔斧闯市场的明证，西工人的思维和行动无一不渗透着这一精神理念。

西工集团从成立那一天起，就一切为了迎合市场，一切为了适应市场。2004年他们按市场规律运作，有了五大收获：一是初步构建了与经济规模相适应的组织结构和管理模式。二是初步形成符合公司持续快速发展要求的创新体系，即形成产品板块划分的新格局。三是构建了供应链和战略联盟。四是防范、分解、分散用工风险。五是企业文化建设，主要体现在价值观上，提出了“不苦不累不是西工人，不富不乐谁做西工人”的口号。“五大收获”体现了管理创新、技术创新、机制创新和市场运作中的创新，对我们的工作有一定的启迪。

5、高智谋：规模制定目标，提纲挈领找出路

“规模带动战略”是西工集团发展战略之首。“工具为本，外贸为主，天天创新，快速成长”的发展方针被确定了下来，2003年1．5个亿、2004年3个亿、2005年5个亿、2008年10个亿，到2010年实现产值20个亿的发展目标也被确定了下来。为实现这些目标，他们同时启动了六个子战略：规模带动战略，出口带动战略，低成本战略，技术创新战略，人才战略，文化战略。而规模带动战略是纲，纲举目张。

西工集团还坚定不移地循着“小而专”的方向，不断调整产品结构，从原来单纯的机床工具，逐步发展成五大板块。板块式的产品结构，使西工集团产品结构更加清晰合理，公司每个领导各有侧重，分类指导，及时沟通，责任到位，提纲挈领地带领广大职工寻找新的出路。

综上所述，我们可以悟出这样的道理：若想把企业做大，必须要上大规模，没有大规模企业做不大；若想企业做强，必须要有核心技术，没有核心技术企业做不强。

西工集团值得我们借鉴的几个方面

西工集团跨越式发展道路，使我们从中获得诸多启示，对于实现集团“十一五”目标有着积极的促进作用。

1、西工集团实行的国有控股、员工人股的所有制形式，是西工集团变革与创新的基础。

西工集团是国家对军工企业进行战略性结构调整，实施政策性破产后重组的企业。破产后的西工，解除了沉重的债务负担，转换了企业的经营机制。目前，该公司现有的带资员工仅仅有526人，聘用短期工、季节工、临时工等各类用工人员却达到3000余人。这样的人员结构有助于形成其渴望求变的企业文化，为公司打造了一个改革和创新的平台。由于企业的员工是由股东加上各种形式的雇工组合而成的，西工人的观念已经不是简单的转变问题，而是进行了重新置换，所形成的企业文化也已经是全新的，对企业发展有着内在推动力的企业文化。因此，西工的变革，从组织结构、生产方式到人事管理体制，都获得了企业员工的认同，这种新的体制结构也就成了西工集团发展的巨大内在动力。

2、西工集团在生产过程中采用对象专业化的组织方式，是西工集团规模化的前提。

西工集团破产重组后，根据对象专业化的原则建立了生产加工单位，他们集中了为加工某种产品所需的全

套设备、工艺装备和有关工种的工人，对同种或相似的产品进行全部或大部分工艺的加工。这种生产方式，由于可以完成加工对象的全部或大部分加工，因此，具有连续性强、生产周期短的特点。同时，西工集团还采用了对象专业化生产中的最高形式——流水生产组织模式，又称为流水线生产。使复杂的工序简单化，简单的工序程序化，也使陈旧的设备相对精确化，从而挖掘了企业潜力，降低了生产成本，提高了生产效率，获得了成本领先的竞争优势。

3、西工集团对企业内外供应链的整合与控制，是西工集团规模化的保证。

竞争者供应链之间的差异是竞争优势的重要来源。西工集团在内部的管理上，进行了认真的流程再造，他们把几个部门组合在一起，将以前上千名的管理人员减少为近百名，缩减了公司的管理流程，减少了中间环节，提高了管理效率。西工集团基本按产品分类划分部门，形成以产品为龙头的管理形式和统分结合的组织结构。并围绕临时性项目组织信息系统支撑，如财务部负责库房管理这一举措就十分新颖，使公司材料与产品的进出口处在财务的直接监控之下，减少了库存，增加了公司的现金流量。

在对外部供应链的整合上，西工集团加强了对上游的控制，相继控股两家钢厂，以解决上游的材料供应问题；与毕节、凯里、都匀等地进行监企合作，以解决产品的粗加工问题；与安顺虹山轴承厂合作，以解决企业加工能力不足的问题。这些强化供应链管理的措施，进一步降低了生产成本，增加了西工集团的市场占有率和收益，改变了许多企业从原材料加工、零部件加工到运输、销售等一系列大包大揽的组织机构。

4、西工集团以产品为龙头的“细胞分裂”法，是西工集团规模化的核心。

西工集团采用的产品开发模式基本上是市场拉动型，即通过市场调研和客户反馈来寻求市场机会，并制定满足市场需求的产品开发方案。西工集团给自己的定位是提供平面加工和圆面加工，提出抓住市场和新产品开发两个龙头，把新产品开发变成推动产品结构调整的孵化器。他们以企业技术中心为核心研发机构，使新产品从市场开发进入到样品开发阶段，解决了生产的可能性问题；新产品达到客户确认的标准后采取小批量订货，对技术中心研制的项目产品转移到开发部，形成小批量生产线；产品达到小批量生产后，集团成为分公司或子公司，形成大批量的生产。同时，西工集团在技术开发中，设立首席工程师，成立新品推进办公室，采用了项目负责制，在分公司和子公司中，主张以“SST(即索酬、索赔和跳闸)”市场为纽带，使企业人人都面对市场，为市场提供最好的产品。

总之，西工的重组模式，为集团公司其它即将破产重组的企业提供了借鉴；西工的生产组织模式，也应在集团公司产品单一、设备陈旧的企业中得以推广。

(作者单位：贵航集团公司宣传部)

责任编辑：何莲女