实施战略重组 推进扁平化管理

中国通用技术（集团）控股有限责任公司

中国通用技术集团组建于1998年，是在中国技术进出口总公司、中国机械进出口(集团)有限公司、中国仪器进出口(集团)公司、中国海外经济合作总公司等数家原外经贸部直属企业基础上组建的企业集团。集团组建后，如何使所属各企业有机融合成一个整体，真正形成集团整体的竞争力和竞争优势，是集团公司面临的一个重大课题。集团领导班子经过认真研究权衡，采取了由外围到核心、分步推进的重组整合策略，在集团组建初期对多元化业务进行重组整合的基础上，于2002年初，按照专业化分工原则对各二级公司的外经贸主业进行了战略重组，同时在组织结构和管理体制上实行了“扁平化”改革，削减了法人层级，理顺了母子公司管理体制，确立了集团内部的专业化经营格局和扁平化管理体制，为集团将外经贸主业做强做大奠定了坚实基础。

战略重组奠定发展之基

集团组建之初，下属几家主要二级公司，作为具有数十年经营历史的原外经贸总公司，在经营领域、组织结构、管理体制上均自成体系。一方面，经营范围都很广泛，从外经贸业务到仓储运输、广告展览、实业投资无所不包，特别是中技、中机、中仪三家子公司，原来都是技术和机电外贸领域的总公司，经过多年发展，经营领域更是十分雷同，集团组建后交叉经营、内部自相竞争现象十分严重。另一方面，经过多年发展，这几家二级公司自身都已演变成多级法人结构，其下均设有多家自己的二级公司甚至三级、四级机构。集团组建前，各公司的这一多级法人体制已经暴露出管理容易失控、管理成本过高等弊端；集团组建后，法人层级进一步增加，管理链条进一步拉长，上述弊端更加突出。对集团而言，不论是培育所属企业各自的专业优势、增强集团整体竞争能力，还是提高管理效率、控制经营风险，都需要对所属企业进行有力度的重组、整合。

在重组整合的方式上，我们并没有采取一刀切和一步到位的方式，而是根据积极稳妥原则和集团的实际情况，采取了由外围到核心、分步推进的策略。集团组建后至2000年的三年内，在重组整合方面主要做了两项工作：一是坚决清理了各二级公司下属的所有三级、四级机构，将集团总体法人层级控制在三级以内；二是对各二级公司均有的广告展览、仓储运输、物业管理等多元化业务予以剥离，成立了直属集团的相关机构，使各主要二级公司均专注于外经贸业务的经营。经过上述两个步骤的重组整合，基本廓清了“外围”，为外经贸主业领域的重组创造了条件。

2001年下半年，集团在罗兰·贝格国际管理咨询公司的协助下，制订了面向新世纪的发展战略：在进一步强化外经贸主业的同时，把医药、金融作为新的核心业务予以培育。为实施新的发展战略，集团组建了医药控股公司、金融事业本部作为培育新的核心业务的主体；同时，经过充分研究论证和慎重决策，于2002年3月对外经贸主业进行了以实施专业化经营为核心的战略重组。这次重组的主要内容是：按照专业化分工原则对各二级公司的外经贸业务进行调整，将各公司原有贸易业务资源，按照同类业务向优势单位归并的原则，组建了13个贸易专业板块，分别分配给9个二级经营单位(其中4个是由原来的三级机构提升为二级，1个是新组建)经营，并对涉及到的经营单位进行业务、人员、资产的重组，以改变各子公司雷同经营、重复投入、专业优势不突出的状况；同时在组织结构和管理体制上实行“扁平化”改革，削减法人层级，理顺母子公司管理体制，以支撑专业化经营的实施。这一重组是集团组建以来规模最大、变革最深刻的重组整合。通过战略重组，确立了集团内部的专业化经营格局和扁平化管理体制，为集团将外经贸主业做强做大、加快发展奠定了坚实基础。

推进扁平化改革提高管理效能

结合专业化分工，清理、整合集团三级贸易型机构，削减法人层级，减少管理层次，在外经贸主业领域确立了扁平化的母子公司体制。

集团2002年3月战略重组的核心内容是对外经贸主业进行专业化分工调整，这种调整要求相应的组织结构和管理体制与之配套，同时也为实施组织结构和管理体制上的扁平化改革提供了契机。在进行这种专业化分工调整的同时，集团对战略重组前各二级公司下属的百余家贸易型三级机构逐一进行审核，分门别类进行了清理、整合，尽量削减法人层级、减少管理层次。主要包括以下三种情况：

一是各二级公司设在北京、基本上与母公司在同一地址办公的三级贸易公司。战略重组前它们是各二级公司从事贸易业务的主要单位，二级公司自身主要担负管理职能，基本上不承担或只承担很少一部分经营。集团成立后，这一体制显现出管理层级过多、管理成本过高的弊端，而且三级贸易公司在其过去的运作中也表现出容易发生违法经营事件、容易产生和积累大量呆坏账等高风险问题，对集团贸易业务发展的积极作用和存在的必要性不大。基于以上情况，集团作出了京内三级贸易公司原则上一律撤销的决定。经过甄别清理，除个别公司因特定经营资质和经营特色等原因予以保留外，共撤销了三级公司32家，其业务一律由相关二级公司直接经营。撤并京内三级公司后，二级公司得以做实，成为经营的主体，内部一律实行业务部制，提高了业务开拓能力和经营质量，降低了管理成本，增强了对业务风险的控制能力。

二是各二级公司设在京外的三级贸易公司。考虑到利用当地资源和政策开展业务的需要，对它们适当予以保留，但也进行了大幅度撤并，从原来的23家缩减为11家。特别是对于一些经营管理混乱、效益不好甚至长期亏损的京外公司，集团指导监督相关二级公司坚决予以清理关闭。

三是各二级公司设在境外的三级贸易机构，包括代表处和公司。这些机构对于集团开展国际化经营、为进出口贸易提供服务是必要的，但由于以前分属各子公司管理，存在地区布局不合理、在同一地区机构重复设置、每一机构规模小、人员配置不强、服务功能弱等问题。为了给集团的国际化经营搭建有力的运作平台，集团对境外三级机构也进行了重组整合，从原来的由各二级公司分别管理的71家整合为直属集团的8家和仍由子公司管理的17家。

经过上述调整，集团外经贸业务领域基本法人层级缩减为两级，组织结构和管理体制实现了清晰、精简、扁平化。

明确母子公司功能定位，强化集团总部的战略管控与服务支持功能，加强子公司的专业化经营功能。

战略重组后，在新的职能配置格局中，集团总部的主要功能是实施全集团的战略管理、重大事项决策、风险控制和服务支持，主要负责以下10个方面的职责：

1.负责集团的战略与规划管理。包括建立战略和规划管理制度，对规划在全集团的实施进行监控，进行新事业领域的开发，推动集团战略发展等。

2.在人力资源管理方面，负责全集团人力资源发展规划的制订和组织实施，子公司及总部部门以上领导班子建设和干部管理，员工集中培训，薪酬分配政策制订和实施等。战略重组后，集团制定了人力资源发展规划，对经营和财务预算的制订、监控及考核，保障了集团经营目标的达成。

3.为子公司开展专业化经营提供支持和服务，特别是对重大进出口项目，集团统一调配资源，促进了业务发展。

4.负责财务监控和资金集中管理。对二级机构的财务负责人实行了全员委派制并定期轮换；统一、完善了集团的各项财务制度；对集团产权变动、利润分配事项统一决策和管理；对集团授信额度、担保事项进行集中统一管理；对集团资金实行集中管理，并通过金融事业本部进行统一运作。

5.负责对外投资的决策与投资项目管理。战略重组后，对实业项目的投资权统一上收集团；建立了严格、规范的投资审批程序，对新投资项目严格把关；将原属各子公司管理的179个、投资总额17．93亿元人民币的投资企业和项目全部上收集团集中管理和清理，优化了投资结构，提高了资产质量和投资回报。

6.集中履行审计监督和法律服务职能，同时负责集团风险管理体系的建立和实施，对强化风险控制、提高经营质量发挥了重要保障作用。

7.负责对集团海外经营网络进行管理，优化网络布局，强化网络功能，支持集团外经贸主业发展。

8.负责集团的资产管理，制订清收、预防欠款的规章制度和政策措施并组织实施，监控、改善集团的资产质量。战略重组后，经过集团和子公司两个层面的共同努力，清欠工作取得很大成效，2002年—2003年集团系统共清回欠款34，764万元。同时，新欠款的发生得到有效控制。

9.负责集团的信息化建设，为实现集团内部信息资源共享、提高沟通和决策效率、更好防范风险提供技术支撑。目前已建成了集团内部统一的办公信息系统和对外宣传网站，对主要贸易业务流程进行了梳理，正在开发贸易业务上线运行的ERP软件。

10.为集团系统集中提供部分公共服务，包括对集团离退休人员实行集中管理和服务，集中提供某些后勤服务，节约了成本，减轻了子公司负担。

根据以上职能配置，战略重组后集团总部设置了12个部门、2个中心(2003年底进一步调整为11个部门，并取消了2个中心)，并从各子公司选拔了一批管理干部和人员充实到集团总部，使总部进行集团战略决策、风险监控和为子公司提供服务的能力大大增强。

战略重组后，二级公司定位于集团的专业化经营和利润中心，主要任务是集中精力从事分工范围内的业务经营，相应地在职能配置上只保留专业化经营所必须的全面预算管理和效绩考评、财务管理、业务经营管理、人力资源管理与服务等职能，职能部门设置大幅度精简，大部分公司均只设立办公室、财务部、企业管理部、人事政工部等四个管理部门；管理人员大幅度减少，2003年与2001年相比，贸易子公司职能人员两年共计减少202人。减少的职能人员绝大部分充实到业务一线，降低了管理成本，支持了专业化经营的开展。

进行科学的职位薪酬体系设计，简化各机构内部的管理职级，从微观层面落实扁平化。

2002年集团战略重组后，虽然法人结构实现了扁平化，但各级机构内部的管理层级仍显过多。为改变这一状况，集团从总部部门做起，在咨询专家的协助下，推进了以做实副职、简化管理职级为重要内容的职位和薪酬体系改革，总部部门副职承担其分管的二级部门经理的职责，相应的二级部门经理承担专员职责，同时取消了二级部门副经理的设置。通过这一改革，集团总部部门内的管理层级缩减为两级，各部门内的二级部门数量由原来的43个缩减为29个，原二级部门副经理以上管理人员由87人下降为54人。通过这种微观的调整，切实缩短了管理链条，并为子公司作出了表率。目前，各子公司以规范职位责任、精简职级设置为重要内容的职位和薪酬体系改革也正在积极推进，部分子公司已经完成。

实施战略重组、推进扁平化管理的成效和体会

通用技术集团经过对所属企业的有序重组整合，特别是通过2002年的战略重组及配合实施的扁平化管理措施，收到了以下几个方面的成效：

一是确立了管理层级清晰简洁、职能配置合理的母子公司体制，使组成集团的几家原外经贸总公司真正融合成了一个有机整体，为集团可持续发展奠定了体制基础。

二是保障了集团发展战略的实施。专业化经营和扁平化管理体制的确立，使集团总部得以专注于集团的战略发展，推进了医药、金融等新事业的开发，为集团加快发展开辟了新的增长点。

三是通过战略重组确立了外经贸领域的专业化经营格局，推进了外经贸主业的转型和发展。专业化分工改变了各二级公司原来业务经营雷同、专业化特点不突出、竞争优势不强的状况，各子公司通过强化专业化经营，都逐步形成了自己的经营特色，并根据经营领域的特点积极推进经营模式向项目管理商和供应链管理商的转型，使所在领域的核心竞争能力和竞争优势进一步增强。集团外经贸主业在外部经营环境困难的情况下，仍保持了平稳发展，特别是在重大技术装备引进、出口和工程承包领域，获取和实施了一批重大项目，更好地发挥了“国家队”的作用。

四是通过做实二级公司，撤并、整合三级贸易机构，使集团对经营风险的控制能力得到强化。

五是增强了对子公司的服务支持，提高了管理效率，降低了管理成本。集团总部通过集中获取和配置资源，在业务开发、人力资源开发、金融支持、法律支持、后勤支持等方面对子公司提供了更加强有力的服务；通过开展服务承诺、转变工作作风，总部的工作质量和服务水平进一步提高。同时，由于精简了管理机构和人员，在一定程度上降低了管理成本。

在近年来实施战略重组、推进扁平化管理的过程中，我们有以下几点体会：

要有明确的发展战略，根据发展战略来选择合适的管理模式。管理模式的选择是一个全局性问题，必须从战略的高度来考虑，尤其是要从它与业务发展的联系来考虑。管理模式的设计，要符合本企业的业务特点和业务发展的要求；反过来，以强化主业、增强竞争力为目标的业务重组，往往也需要管理模式的变革予以支撑。就我集团而言，就是在总体发展战略确定后，为配合专业化经营的需要而引入扁平化管理的理念和体制，并以这种理念和体制保障专业化经营的实施。

扁平化管理内涵丰富，推进扁平化管理是一个系统工程，需要全面统筹考虑和推进。我们深切体会到，缩减了法人层级只是迈出了扁平化管理的第一步，更大量的工作还体现在科学管理措施的具体实施上。这又涉及到母子公司权责划分与功能定位、职位体系设计与薪酬机制改革、管理人员素质提升等一系列问题，需要统筹考虑，持续推进。

积极稳妥处理好清理、整合下属企业中可能发生的遗留问题。比如，大量撤消三级公司后，要保证这些公司原有的业务以及债权债务关系平稳转移或以原公司名义顺利执行、处理完毕，以免给企业造成损失。

在推进战略重组和扁平化管理的过程中既要目标明确、态度坚决，又要考虑现实制约因素，有步骤地推进。实施战略重组和引进先进的管理模式是保障国有资产保值增值、推进企业长期可持续发展的需要，但难免会受到一系列现实因素的制约，如对当期经营业绩的影响，来自干部职工传统观念、传统文化的阻力，来自既有利益格局的冲突，待、下岗职工的安置与人员分流的困难等，因此，推进改革，必须既坚定不移，又要使改革的力度和速度与群众和环境的承受能力相协调。就我集团而言，战略重组和扁平化管理之所以能够平稳推进，主要是因为走了一条由外围到核心、由结构到功能的循序渐进的路线。

（责任编辑：如波）