抓好并购重组中的文化融合

中国铁道建筑总公司党委

国有企业并购重组已全面启动，抓好并购重组中的企业文化融合，是实践中提出的不容忽视的课题，不仅关系到并购重组的全局，而且对重组后企业的健康、快速、协调发展和整体竞争力的提升有着重要影响。我们中国铁建按照“三个代表”要求，以统一性、先进性、创新性为指导，抓好重组中的企业文化融合，有效地推动了企业改革发展。目前，中国铁建在全球225家最大工程承包商中排第17位；在国家财政部等八部委公布的百亿元以上资产的国有大型建筑企业经营绩效评价结果中居第一位。胡锦涛、江泽民、李鹏、朱基等党和国家领导人曾先后视察中国铁建的队伍并为之题词、授旗。

整合优质文化资源丰富性与统一性和谐一致

根据我们对重组企业的调查了解，在重组中文化资源流失大致有这样几种情况：由于优化资源配置的需要，一些有着光荣传统的企业发生大的变动，其宝贵的历史文化遗产也随之散失；有的企业改革开放以来在市场竞争中形成一套适应市场经济发展新形势、行之有效的价值理念、经营方针和自己的企业精神，由于企业隶属关系、体制、机制和领导班子的变化，这些文化成果不能得到应有的重视和发扬光大，随之自生自灭；众多企业组合在一起，各家都有自己的一套文化传统，因缺乏有效整合难以形成一体，不能发挥作用，也处在流失状态；有的作为并购重组主体的企业不能像对待并购企业的优质有形资产那样，吸取其企业文化的精华，使之成为重组后将企业做强做大的文化资源，而是熟视无睹，使这些文化资源被冷落和闲置，从而失去应有的价值。上述这些情况，造成企业文化资源的悄然流失。对于有形资源而言，优质文化资源的形成更加不易。因此，文化资源的流失较之有形资产的流失应更加引起普遍重视。

并购重组中所面对的企业文化资源是丰富多彩的。因此，搞好企业文化融合要重视抓好两个环节：一是必须充分挖掘和整合这些资源，以充实和丰富并购重组后企业文化建设的内涵，如果抓不好这个基础环节，就谈不上文化的融合，正如清产核资一样，对文化资产也要疏理核准，从而集中优质文化资源，为做强做大企业服务。对众多企业的文化资源来说，也存在一个取长补短、互为借鉴、“优化配置”的问题，而并购重组恰恰为在新的阶段上推进企业文化建设提供了—个重要历史机遇。要把丰富性和统一性紧密结合，并购重组后形成的大集团企业，其企业文化建设必须坚持统一性的原则，在丰富的文化资源的基础上进行提练升华，构建大公司、大集团的企业文化体系，企业的主流文化必须统一，分散的各行其事的企业文化难以服务把企业做强做大的目标。

最近，以我们中国铁建为主，同中土总公司进行重组，同时接受了铁道部划转来的20户企业。重组中，总公司新成立了五个集团公司和一个专业设计院，涉及6万余名职工和225亿资产。总公司党委坚持整合吸收文化资源与核实接受有形资产并重的指导思想，派出6个工作组进行“双重清产核资”，对所涉企业文化资源评估写出专题报告。在此基础上，以统一性为指导，实行大统一小自主的原则，把优质文化资源纳入总公司集团文化的大系统，坚持以共同的价值观统一思想、以共同的企业精神凝聚力量、以共同的企业目标激励斗志、以共同的管理方针改进工作、以共同的企业标识塑造形象，有力地推动了企业文化建设。我们在实践中体会到：搞好企业文化融合，坚持丰富性和统一性的和谐一致十分重要。要做到丰富，就要扎实调研，深入发掘，不搞文化虚无主义，不丢掉任何一项有价值的无形资产。我们对每一家重组企业都进行了文化资源调查评估，分门别类写出文化资源案例；坚持统一性，就要加以集中、概括和提练，服务于建设大企业大集团的目标，克服企业文化上的分散主义，以思想政治工作推进统一性的贯彻。例如：取消各单位的标识，我们专门发了文件，做了深入细致的思想政治工作，顺利统一了公司旗帜，强化了中国铁建的品牌影响。

尊重和引导不同文化心理 相容性和先进性相辅相存

根据我们对重组所涉及企业的情况分析，由于文化心理的不同，容易出现这样几种情况和问题：一是价值观念的不同，在一些事关重大的问题会出现完全不同的认识、取向和处理方式，这些问题往往会在员工甚至领导层造成比较大的分歧、不和谐甚至不同的行为选择。比如对加大环保的投入问题，由于不同的环境理念，就容易在领导决策层产生较大差异甚至相反的意见和做法，在操作层也会出现差距较大或者大相径庭的处理方法。再如由于科学发展理念程度的差异，对重组中重大问题的处理也会出现不一致等等。二是经营理念的不同，使员工在企业市场定位、经营方式、产品开发上出现不一致。例如，有的企业只搞生产经营，不敢涉足资本市场，而有的企业则在资本经营上有良好开端，这些单位重组在一起，领导层和员工会在企业发展思路和经营实践中产生思想撞击，如果解决不好就会影响企业核心竞争力的提高；三是由于思考和解决问题的思想行为方式不同，容易造成来自这一群体与来自另一群体员工之间的不和谐，这类问题大量表现在日常工作中的不协调，甚至产生矛盾和隔阂，如果解决不好，就会消弱职工队伍的凝聚力。据调查，重组中所涉许多基层单位员工在竞争上岗、工作任务分解、利益分配、局部与全局关系等问题上产生大量矛盾和问题，都与思想行为方式的不同密切相关。四是情感色彩的不同，来自不同“山头”的员工在新组成的群体中往往表现出明显的亲疏差异，影响队伍团结。五是文化差异最终表现为素质的差异，而素质的差异是客观存在的，在企业重组中，表现为方方面面的不和谐因素。

我们中国铁建在重组中，对所涉企业员工的文化心理差异进行了认真调查，并组织专题研讨。坚持把相融性和先进性紧密结合，以增强重组单位领导班子的凝聚力和职工队伍的凝聚力为重点，以提高素质、提升文化建设档次为目标，抓企业文化的融合。主要做法是：

分析具体环境，消除文化心理悖逆现象，以先进理念带动文化融合。我们针对对改革的不同心理承受力、对推进企业科技进步的不同思想观念、对利益关系调整的不同反响、对新环境任务新要求的不同适应能力、对在生产经营过程中的不同表现、对产品和客户人文关怀的不同理念、对企业发展的不同关注程度、对处理上下左右人际关系的不同方式共8个方面的心理勃逆现象，深入不同企业进行调查，搞清差异形成的来龙去脉，有针对性地进行先进思想观念和文化渗透，取得好效果。例如，有的企业因改革滞后，造成职工对改革心理承受力不强，针对这种情况，就组织这些员工到改革力度大、发展快、职工得到实惠多的企业参观，增强了职工的平等竞争意识和理解支持改革的自觉性。

坚持循循善诱，消除文化心理歧视现象，以正确的发展战略推进文化融合。并购重组中，员工之间容易产生文化心理上的歧视现象。主要表现为：来自实力强效益好的企业员工歧视实力弱效益差的，以为别人到自己锅里抢饭吃；生产高端产品的企业员工歧视中、低端产品企业的员工，以为重组降低了自己的身份；知名度高的企业职工歧视知名度低的，以为我们的品牌吃掉了你们的品牌；由于重组中人才资源的优化，少数知识技术人才对一线工人也产生歧视心理，以为是自己的智力养活了卖苦力的；不同的文化心理之间也普遍存在排斥现象。针对这些问题，我们注重抓好两条：一是以科学发展观为指导，从重组企业的实际出发，制定正确的企业发展战略，统一全员思想；二是加强员工之间的平等交流，开展以“做强做大”为主题的为企业献计献策活动、以平等竞争为主题的“争先创优”活动、以推进民主管理为主题的“我是企业主人翁”演讲活动等。引导职工一条心做强做大企业，一股劲创造优质品牌，一个目标建设具有国际竞争力的大公司大集团。前年底去年初，我们接收铁道部划转的铁路第一、第四设计院，在重组中把优化设计理念同做强做大主业的战略发展思路紧密结合，完善了产业链条，使企业向建筑市场上游延伸，增强了整体竞争力。在以中国铁建为龙头，同中国土木工程总公司重组中，形成优势互补、适应国际竞争需要的优秀文化体系，把中国铁建雄厚的核心竞争实力和中土公司的海外市场优势有机结合，重组后干部职工同心协力，团结奋斗，有力地推进了国内市场的拓展和走出国门参与国际竞争的步伐，海外经营额大幅度提高。我们对资本经营的尝试也是一个突出的例子。在企业重组后，为了推进经营理念的融合，我们专门召开了全系统的资本经营研讨会，通过学习研讨，总结经验，统一思想，大家认识到，不敢涉足资本市场的企业家不是高档次的企业家。从而促进了经营理念的更新，形成了以资本经营带动生产经营的发展思路。目前，我总公司开辟BT、BOT、BOO项目13项，金额达200亿元，创造了资本经营的新局面。

实事求是，客观比较，以优秀文化成果指导和提升文化融合。并购重组中员工反映出来各种思想行为方式和文化心理，无疑有长短之分、优劣之别，搞好文化融合不是简单的捏合，必须进行客观比较，按照“三个代表”的要求，以先进性指导相容性，以优秀文化成果提升文化融合，建设与时俱进的企业文化。例如，重组中由于优质资产的集中配置，使企业科技水平大大提高，一些职工耽心自己的岗位被技术进步挤掉，我们就有的放矢地抓科学技术是第一生产力的教育，总结推广先进企业开展创建学习型企业的经验，强化全员科技观念，努力提高自身素质，努力做学习型员工，有力地推动了“人才兴企”战略的实施。

适应新的实践 融合与创新紧密结合

我们中国铁建坚持重在建设的方针，在实践中正确处理融合与提升、继承与创新的关系，以融合和继承为基础，以提升和创新为主导，推进企业文化建设在重组中发展到一个新阶段。我总公司的前身是中国人民解放军铁道兵，有50多年的光荣历史和深厚的文化底蕴；在重组中我们所接受的多家企业，也具有丰富的企业文化资源。为推进企业文化建设，我们以重组为契机，对中国铁建和划入企业的文化资源进行整合提练，根据建设国际化大型建筑集团企业的时代要求，积极推进文化创新。我们主要抓了四项创新：一是以创新价值理念为先导，推进企业体制、科技和管理创新，提升核心竞争力；二是以打造团队精神为核心，凝聚队伍，激励职工为建设祖国、振兴企业团结奋斗；三是以创新制度文化为载体，推进信誉文化、安全文化、质量文化、现场管理文化、行为文化、涉外文化等10项系列文化制度创新，充分发挥企业文化的管理功能；四是以“以人为本”为宗旨，把为了员工、依靠员工、培养员工贯穿到管理工作的每个环节，坚持企业发展与员工发展和谐一致，从而构建起体现时代精神和企业特色，为员工所普遍认同的新的企业文化体系，有力地推进了把企业做强做大的进程，同时，也促进了“四有”新人茁壮成长。我们在举世瞩目的青藏铁路建设中创造的“不畏艰险、勇于创新、关爱自然、以人为本、争创一流”的青藏精神，就成为当今时代精神的一个亮点。中国铁建的青藏铁路建设先进事迹报告团于前年9月27日在人民大会堂作事迹报告，感人至深，催人泪下，在中央企业和全国引起强烈反响。我们这支队伍为国家重点工程建设做出突出贡献，多次受到党和国家领导人的表扬。我们体会到并购重组中的企业文化融合只有与创新紧密结合，才能推进企业文化建设的提升和发展，使之成为建设具有国际竞争力的大公司大集团的文化保证。

加强组织保证 形成企业文化融合的巨大合力

我们的做法是：

领导高度重视，组织专门工作班子。首先在企业领导层形成共识，像防范国有资产流失那样防范文化资产流失，像抓好班子团结和队伍稳定那样抓好企业文化融合，成立了以企业主要领导为组长、有关职能部门联合组成的企业文化建设领导小组，专门负责此项工作，先后召开了五次会议研究文化融合和创新的重要问题。

制定规划，提出文化融合预案。即：将文化融合纳入重组的工作目标，纳入做强做大的企业奋斗目标，与并购重组中的思想政治工作结合进行。同时提出了不同阶段的工作预案，并拨了专款。使企业文化融合一步一个脚印地扎实推进。

开展企业文化建设年活动。为推进工作有效开展，我们以职工群众为主体，以开展企业文化建设年活动为主要载体，采取召开座谈会、举行研讨会、聘请专家讲课、向基层员工征询企业文化意见和建议等方式，集中群众智慧，使工作有声有色、效果显著。

强化重组中企业文化建设的合力，自上而下推行企业文化新体系。我们坚持以统一性、先进性、创新性为指导，对总公司全系统的企业文化建设进行策划规范，使企业文化体系覆盖全员、全系统，并以文件形式，自上而下推行新的企业文化体系，溶入企业管理过程。有效地发挥了企业文化建设对企业改革发展的推进作用，同时，也把企业文化建设提升到一个新的阶段。

（责任编辑：罗志荣）