全面预算管理理论与实践的探讨

苗慧娟

古人云：凡事预则立，不预则废。科学的预算是企业明确经营目标，提高企业管理水平的前提，全面预算管理正是这一战略思想的体现。全面预算是以货币为主要计量单位，对企业一定时期内经营活动、投资活动、筹资活动所作的系统筹划。通过预算编制，执行与考核，形成全员、全方位、全过程的管理与控制，进一步规范企业的管理行为，控制企业的经营支出，提高企业的经济效益。

二、全面预算管理的意义与作用

推行全面预算管理是发达国家成功企业多年积累的经验之一，对企业了解家底、有效调动和分配资源、把握机遇等具有十分重要的意义。随着资源紧缺、原燃料价格不断上涨，企业的利润也随之下降，同行业之间的竞争日益加剧，管理者对企业的控制和规划，自然会扩大到影响企业生产经营过程和经营质量的方方面面、影响企业未来可持续发展和竞争能力的方方面面。也可以说，通过全面预算管理，既能有效地协调和优化配置企业资源，又能合理地改善物流和资金流，最终提高企业经营质量和竞争能力，这是管理者在当前新形势下作出的必然选择。

全面预算管理作为一种管理机制，具有两方面的作用：一方面它与市场机制相衔接，通过预算目标的确定来反映市场对企业的要求；另一方面与企业内部管理、内部组织及其运行机制相衔接，通过责任中心的确定、预算指标的分解与落实、预算调整与执行考核，反映企业对市场要求的应变和措施，反映企业在市场竞争中的定位。以战略目标管理为导向、体现企业全方位要求的全面预算管理模式，经过不断地发展，如今已基本形成了一整套全新的管理运行机制。

三、全面预算管理在我公司的实践与探讨

我公司1999年初开始编制销售预算、生产经营预算、投资预算、财务预算等主要专业预算，经过逐渐的修订与完善，如今已基本形成了以业务预算、财务预算、投资预算三大部分为框架，涵盖公司各专业预算的综合预算体系，并取得了一定成效。下面结合我公司的管理实践作一分析。

(一)全面预算的编制原则

1．坚持市场导向，优化资源配置。我们始终以重点用户为对象，不断加大市场开发和产品开发力度；既理顺了物流管理，强化了业务衔接，又能使资源得到合理配置。

2．突出产品质量，实施品牌战略。质量是企业的生命，是企业生存和发展的根本，通过强化实物质量指标，增加科技投入，积极开展QC小组、六西格玛管理活动。扎实推进IS09000标准，以质量树品牌，以服务树形象，不断扩大产品市场影响力。

3．强化对标挖潜，提升竞争能力。对标挖潜工作一直是我们的工作重点，通过加强与兄弟单位的交流，吸取和借鉴兄弟单位先进的管理经验，通过原料采购、生产组织、工艺技术、生产成本等方面进行全方位的分析，实现关键技术经济指标位置前移，提高企业综合竞争力。

4．鼓励尽力发展，实现价值最大化。按照“鼓励先进，促进中游，鞭打落后”的原则，鼓励各单位尽力发展，通过自我加压，提高管理水平，实现企业价值最大化。

(二)全面预算的编制程序

我公司预算的编制采取“自下而上而下，上下结合”的程序来进行。

1．最高领导层根据本企业的发展战略规划，提出企业的总目标，并下达各部门。

2．基层各部门根据企业的总目标自行编制本部门预算。

3．预算办公室审查、平衡各部门预算，汇总编制公司年度总预算，报公司领导。

4．公司领导同意后报董事会批准，不予通过的要求重新编制。

5．预算经董事会批准后，下发给各单位执行。

(三)全面预算的编制范围及责任主体

我公司全面预算的编制主要包括三大项：第一是由采购业务预算、销售业务预算、生产组织及物流预算、能源预算、质量预算、设备修理维护预算、经济技术指标预算、工资劳保预算、职工培训预算、厂容绿化预算及其它专业预算组成的业务预算；第二是由利润预算、现金流量预算、资产负债预算、财务指标预算为组成内容的财务预算；第三是投资预算，主要包括工程建设预算、更新改造预算、长期投资预算、其他投资预算等。

全面预算涉及企业生产经营活动的全过程，是一项系统工程，纳入预算编制范围内的各职能部门成为预算编制和实施的责任主体。如营销部负责编制钢坯钢材等产品的销售预算；制造部负责编制生产组织及物流预算；计财部负责编制利润预算等。各责任主体立足本单位实际，围绕公司整体目标来编制，确立本单位的预算目标，形成一个责任体系。

(四)全面预算的执行与分析

为促进预算目标的实施，我公司每半年进行一次预算执行情况分析，对当期实际发生数与预算之间产生的差异，不论属于何种情况都要进行认真的分析，要求各责任单位严格按照全面预算委员会下达的预算目标执行，并定期报告本单位全面预算的执行情况，2004年在钢材市场形势疲软，原燃料涨价的情况下，我们通过内部对标挖潜，整合组织机构，推行内部经济责任制承包方案达到了降本增利的效果，各项技术经济指标均有明显好转，增强了产品的市场竞争力。2004年公司的铁、钢产量分别达到131．83万吨和153．84万吨，实现销售收入44．4亿元，实现利润3．8亿元，可比产品总成本在剔除涨价因素后比上年平均水平降低8600万元，降低率为3％。

(五)存在的问题及改进措施

1．重编制轻控制

由于各级领导重视预算的编制工作，编制预算就成为一项重要的工作内容。编制预算时，各单位都能根据本部门的实际情况确立明确的预算目标，以便做到责任明确、清晰，并做到有章可循。但在实际执行过程中却不尽人意，由于财务部门是各项经济活动的综合反映，其他各部门往往把预算的执行仅仅当作财务部门的事，控制也应当由财务部门来进行，缺乏生产过程的有效控制，导致实际执行情况与预算形成一定的偏差。针对这一现象，建立生产经营过程的动态控制机制，细化目标成本管理，继续加大以经济责任制为主线的考核体系，建立预算预警制度，形成一个决策、计划、执行、控制的过程体系，及时找出实际与计划的差异，有针对性地进行成本控制，若某个单位未能完成指标，要求其进行深入调查，分析问题的根源所在，明确责任人进行处罚，并提出改进措施；对超额完成指标的单位，总结经验，树立典型，以便在全公司推广，才能既保证预算的均衡执行，又避免了生产经营过程的失控。

全面预算管理的过程，就是明确任务、发现问题、协调努力、不断改进的过程。因此，预算管理既非财务部门的特权也非财务部门的专利，而是企业整个运营系统的总协调和配合，因此需要各部门各环节的共同努力，才能促进企业的健康发展。

2．缺乏严格的考核机制

由于目前的考核机制尚不健全，使各责任单位缺乏责任感，预算执行情况不力。为此，我们拟建立动态考核机制，促使各责任单位对生产经营中预算执行与预算之间的差异及时的反馈，并进行适时的确认和处理，对各单位预算执行情况进行及时的考核与纠偏，月度、季度预算执行完毕后即进行考核评价，并把它作为单位负责人一项重要的考核内容，以此确定单位负责人的工作业绩。坚持奖罚分明，不讲私情，每月将各部门的实绩与预算比较，加大业绩与奖金考核力度，充分调动员工的积极性和主动性，增强员工的凝聚力和创造力，促使他们发挥各自特长，为企业的管理出谋划策，充分发挥全面预算管理在企业经营管理中的作用。

总而言之，全面预算管理作为一种管理机制，通过预算目标的分解、编制、汇总与审核、执行与调整、评价与考核，将对企业的规划发展、协调行动、沟通认识、控制经营与激励业绩等方面起着越来越重要的作用。要实现企业价值最大化，提高经济效益，不断提升市场竞争力，需要管理者在实践中不断增强创新意识，勇于探索，克服因循守旧的思想，实现管理创新，这才是企业立足市场，保持长远生存和发展的根本保证。