中小企业信息化策略分析

陈元忠

一、中小企业信息化的现状

（一）企业观念的落后

有些企业领导对信息化知之甚少，认为信息化离我们很远，工业化还没有实现，搞信息化是否有点超前；有些企业领导对计算机略知一二，认为计算机只是打字、玩游戏、上网聊天的工具；对信息化有较深认识的企业家又担心搞信息化，必须精简人员，加重企业的负担。企业家从自身和目前利益考虑，往往忽视企业工作效率的提高带来的效益，忽视信息手段的作用。IT业界一拨又一拨的新概念均源于全球知名的几大企业，他们在中国市场中的攻略多定位于银行、电信、电力、政府、金融和大型企业自身，各种宣传、解决方案等也有很强的针对性。久而久之，国内中小企业信息化问题似乎被忽略了，这也与企业领导对信息化的认识程度有相当重要的关系。

（二）企业信息化程度低

企业计算机应用仍然停留在文字处理上；硬设备安装的多,软件应用的少;简单的单项应用多,而能支持管理和决策的应用少。企业在互联网上申请域名、设立E-mail地址、设计企业主页、建立企业网站，但真正得到回报的却寥寥无几。建有局域网的企业，部门之间数据共享程度较弱。

（三）资金投入少

一般中小企业在以计算机网络为代表的新经济工具方面，实质性投入较少，主要差距仍然在观念上，怀疑计算机网络的实际效果，因此，企业正式投入资金较低。

（四）员工信息知识匮乏，缺乏专门人才

中小企业尚面临引进IT人才的困境。计算机专业的本科生，通常都是去薪水比较高的IT公司、电信、外企等单位，很少有人愿意去一般企业，更不要说中小企业。即使是对个别IT人才酬以高薪，也难以养活一支队伍，形成一种IT文化氛围，往往项目结束便曲终人散，培训之事更无从有效实施。因此，中小企业员工的IT技能更令人担忧。

二、策略与建议

（一）企业领导观念的变革

要促进中小企业信息化的发展，首先要促使企业领导人发动一场信息化的观念变革。这里说的重视不仅仅是思想上的重视，更需要的是行动上的重视。要树立起搞好信息化建设的危机感和紧迫感，了解信息化对企业的必要性。要对信息化建设中产生的人的利益冲突等问题有清晰的认识和充分的思想准备，要接受信息化所带来的管理方式、工作习惯等的改变，从心理上认同它，要将信息化管理工作作为一项最重要的工作来进行。我们知道，信息化离不开技术，但是，信息化要想成功，功夫却在技术之外，企业的价值观、管理制度、文化氛围等等，这些都是信息化的软环境，这些环境在无声之中影响着甚至可以说是决定着信息化的进程。

（二）加大应用与信息建设上的投入

企业上网并不代表信息化，信息化的核心仍然在应用上。我们需要克服长期以来那种重硬件轻软件、忽视资源与应用的现象，扎实地从基本数据、基本流程、基本程序做起。同时，一些企业经营和决策所必须的信息，如行业、市场技术法规、商讯及经济动态等方面的信息，也需列入购置计划中。

（三）重视员工基本IT技能培训

一般员工对生产基本管理技能较为重视，因为与效益和质量直接相关。但员工对如何使用计算机、利用网络查询信息与通信等基本IT技能培训则不重视。因此，企业应营造这样的舆论，将员工个人的信息化知识培训放在重要的位置上。在这方面应两条腿走路，发挥企业与员工双方积极性，提倡个人自学为主。同时，社会上也应多出一些简单实用、面向广大员工的计算机与网络培训教材。还应充分将“企业上网工程”与“家庭上网工程”相结合，利用网络教学的便捷性与互动性，将广大员工的信息化技能培训当作重要项目来建设。

（四）中小企业的信息化可以分步实施

对资金不足的大多数中小企业，首先，要进行总体设计规划。设计标准要高，以免重复建设，同时还要根据国内外信息技术发展的前景和专家意见，确定总体目标，为计算机网络建设留有升级和更新的空间。其次，要从关键环节入手。即从企业的侧重点和支撑点入手，解决其中的关键环节。企业可以根据具体情况确定关键环节。若企业侧重设计环节，可以选用CAD、CAPP等计算机辅助设计软件来解决；若企业需要以获取市场信息来制胜，可以建立网站或网页，作为开展电子商务的平台；若企业的关键在于成本核算和成本控制，可以采用高效的财务软件和建立成本管理系统来解决。第三，分步实施。以制造业企业起步阶段为例：首先购置计算机、打印机等硬件设备和国产CAD软件，同时进行全员培训，使员工了解并掌握计算机操作技术；进行计算机辅助设计，甩掉图板；进行技术改造，将手动生产设备嫁接上自动控制系统，使主要生产工序实现计算机控制，如对普通机床进行数控改造；购置财务软硬件，实现会计电算化；在政府网站上建立企业网页,发布企业信息。在商务中如何算是有效使用互联网和其它信息技术工具还没有一个具体标准。网上业务对于一个中小型公司（或同一业务的大型公司）意义的大小，取决于公司是否有效地运用网络来达到商业目的。

（五）引入第三方咨询是企业实施信息化建设的有力保障

不管是实施成熟软件系统，或是新开发自用系统，都需要抽象需求、规范业务流程与控制，这时引入第三方咨询是必要的。中立的第三方既是参谋，也是医生。他们与企业项目组一起对企业进行事先的诊断和分析，开出性价比较好的药方，对今后的发展和实施是最为有利的。企业若是自己充当咨询角色，由于专业和资源的限制，对信息化的规律性缺乏深刻理解，会出现知识、经验的盲点及失误，常导致多次的“否定之否定”或是前后矛盾的需求，到头来会得不偿失。

（六）发挥第三方资源与平台作用

中小企业如果从搭建网络平台、运行服务器群、养一支队伍，确实需要较高的投入。但事实上，他们可以把网络站建设、系统管理和常规运行等外包出去，企业只需要关注核心的业务流程即可。这方面成功的实例也很多，如某合资纺织企业，其内地设计中心位于厦门，通过租用第三方系统，做到每日对远至乌鲁木齐、哈尔滨等地共200多个销售网点中每种规模款式的商品盘存一次，实时掌握各地市场的销售节奏，既可优化存货调拨方案，又能及时反馈市场信息、改进设计。这种利用第三方平台建立供应管理系统，往往可达到低成本、高效率、动态化的目标，特别值得其它企业借鉴。