论文化柔性与现代企业优势绩效营造

刘振亚

在当前超强竞争时代，企业界和理论界都意识到，环境的不确定性和不稳定性标志着新竞争规则的开始,企业营造和保持高绩效、获取竞争优势的源泉正在发生质的转变。在动态环境下，企业必须致力于营造有持续获取竞争优势能力的绩效，也就是优势绩效。较之一般绩效而言，优势绩效更具有动态性和生命力。对于企业文化在应对动态环境、获取竞争优势中的作用,海能（Hanon）认为“企业文化基本上是企业保持适当战略应变性的惟一最有希望的催化剂。”（1989） Edwin等人曾指出，“企业文化是企业重组中最主要的课题”（1995）。

一、企业文化及其在企业竞争中的作用

企业文化理论作为高层次的柔性管理理论，起源于八十年代的美国，风行于九十年代的世界各国，目前尚无统一定义，比较一致的看法是指企业在长期的生产经营管理活动中，逐步形成并为全体职工所认可、遵循，带有本企业特色的价值取向、行为方式、经营作风、企业精神、道德规范、发展目标和思想因素的总和。美国南加洲大学奥图教授在《未来的企业》中指出了未来企业必须做好的四件事:一是合理的工作哲学和工作组织；二是管理者的价值观；三是企业文化在生产及行为上的影响；四是企业文化的正确目标。理论界认为，优良的企业文化能为企业创造价值，这在企业经营实践中也得到了证实。可见企业文化是企业内部一股巨大的精神力量，对形成企业良好机制有重要的促进和保障作用，在增强企业的凝聚力和战斗力上有着极其强大的力量。

二、文化柔性的提出

1987年，约翰·科特和詹姆斯·豪斯特开始着手对企业文化与企业长期业绩的研究，当时他们首先对几十位公司总裁进行访谈，总裁们都表示认同小沃森的观点，并有十几位提到了帕斯卡尔和阿索斯合著的《日本的管理艺术》及迪尔、肯尼迪合著的《企业文化》。1988年，哈佛商学院一篇博士论文中写道，“目前学术研究和企业实践有足够的资料说明实力雄厚的企业文化会引起企业经营业绩的巨大增长”。可见，拥有强势企业文化就赢得市场的观念已深入人心。

然而，在科特等人的研究中却发现了另外一些重要的现象，那就是除了企业文化力量雄厚的企业具有良好业绩外，一些同样有雄厚文化的企业经营业绩却一直很差。

科特等人对此现象作了深入的研究。花旗银行在20世纪初就已经从纽约12家大型商业银行中脱颖而出，成为美国规模最大、实力最雄厚的银行，资产在1949-1970年间翻了五番，利润增长700%。西尔斯公司在20世纪60年代初期规模比任何一个竞争对手都大，经营业绩辉煌一时。而通用汽车经营有方，是同时期全球最大的企业集团。其他几个公司也都在同行业曾显赫一时。然而在1977至1988的11年间，原有文化力量依旧的杰出公司都不能保持应有的业绩持续增长，科特和赫斯科特认为，原因在于强势企业文化为企业创造优异业绩，然而在市场竞争加剧、变革迅速的环境下，企业文化没有能够跟随市场变化的需求，制约了企业对新的经营战略和策略的制定实施，即使这时企业做出巨大的努力，要保持和增加业绩也十分困难，甚至根本无法实现。

由此，科特和赫斯科特认为，企业中不存在抽象的好的企业文化内涵，也不存在任何放之四海而皆准的“克敌制胜”的企业文化，只有当企业文化总是适应于环境时，企业才能调动所有系统的细胞应对变化的环境，从而保持并创新经营绩效。也就是说，与企业长期保持高绩效相关联的企业文化必须是能与企业经营环境的变化相适应的企业。在这里科特和赫斯科特提出的“文化适应性”概念就是文化柔性。

三、文化柔性与企业高绩效的关系分析

文化柔性指的是当企业处于多变环境时，企业文化能够跟随和适应环境需要、通过调整价值观、经营理念等文化因素来适应柔性战略的形成及实施，以保持和创新企业绩效的灵活程度。它通过建立一种具有高度柔性的文化体系,使企业的价值观和管理氛围等因素与柔性战略匹配,能够适应于柔性战略涵盖的所有变革领域,以“不变”应万变。

关于企业文化柔性对企业持续获取高绩效的作用，戈登唐纳森和杰伊洛尔施的结论也较有代表性。他们通过对许多美国大公司的研究发现：（1）内部协调一致、对外部环境变化有益（即适应外部环境）的企业文化，通过协调内外环境、调整价值观、简化决策程序和保持系统和谐来帮助经理人员处理环境变化时所要应付的复杂决策问题（即战略重组）；（2）当公司所处环境变化微小时，企业仅对企业文化进行微调就能持续经营数十年之久；（3）当公司所处环境的变化复杂、快速和剧烈时，企业文化变化缓慢必然导致企业经营业绩大幅度下降。他们认为，企业文化与企业环境的相互协调同企业持续获取优异的绩效相关联，任何单一不变的文化模式都无法保证企业的长期经营业绩，“变化就是一切”。在科特和赫斯科特的研究中，也表明长期保持既有发展状态的企业都具有较强的文化适应性。

四、文化柔性的内涵及其作用机理

（一）适应环境的企业文化应该是能发现变化、适应变化、利用变化和制造变化,能以不变的学习和适应能力来应付万变的挑战。因此，文化柔性的内涵应包括：

第一，文化柔性的核心价值观将企业的永久成长和挖掘潜能作为企业存在的目的,控制成本、回馈股东、创造绩效、提高生产率等都只是手段,企业是作为生命而非机器存在的。因为生命是“和谐常驻”的,只有具有“自我认知能力”的生命体，才会在强烈的生存意识的驱动下敏感地感知环境中任何有利或不利的变化,及时与外界进行复杂的信息交换,不断主动更新自身以适应环境。

第二，文化柔性鼓励学习，在整个组织成员内树立“战略的制订本身就是学习”的观念,鼓励组织在实践中不断学习和调整。在确立战略柔性系统过程中，企业将全部的“心智”投入深层的尝试,使自身适应变化的环境,这种与环境的相互关系促使企业的成长和生存,所以制订柔性战略的本质是一种重构式学习。文化柔性促使企业意识到并倡导这种实践就是学习的理念,因而企业的管理氛围、行为规则等文化因素都具有一定的开放度，从而赋予企业更强的、作用范围更广的动态能力。

第三，文化柔性强调支持型而非科层式的内部监控方式，表现出对员工感情和需求的关心,鼓励员工提供积极的信息反馈,支持员工的发展,促进员工自我实现感和工作上的个人原动力,增加其创造性成就。文化柔性是通过对普遍价值观及信仰的创造来实施控制,所围绕的中心是普遍的价值观信仰而不是划分很细并严格定义的角色,是员工心中的目标协同感而不是直接的监视,是引导而不是来自管理层的专门指导。

第四，文化柔性鼓励凝聚力和多样性。高度的凝聚力是生命型组织的基础,是实现真正意义上控制的惟一法宝,也是组织内必须与变化性同时并存的力量。但高度的凝聚力并不意味着抹杀组织内的多样性,同样要求组织文化具有柔性。组织以一种宽容的文化氛围去培植有益的多样性,在不可预测的环境中,这种多样性不仅能提供内部创新的源泉,还能赋予企业承受变化和打击的柔性，是增强企业整体柔性的有利特性。

（二）企业战略柔性系统中，文化柔性以其对战略重组所具有的重要价值展开作用。爱德文(Edwin)等人曾指出,文化及其变革是企业战略重组中最主要的问题。

首先，文化是企业重组的先决条件,缺乏开放的气候和对必要变革重要性的理解是企业战略重组通常失败的重要原因。因此,在战略柔性体系强调变革的企业内部，需要有良好的信息沟通及员工与管理者之间的直接交流，文化柔性的核心是企业价值观及经营理念在动态环境下的不断创新,企业中各利益主体的观念和利益经过调整,从而形成相应的企业使命和有利于柔性战略实施的意识和管理氛围。

其次，在多变环境中，企业价值观必须与由企业战略重组导致的结构和策略的变化相融合和适应,企业在战略、组织结构、管理系统和文化之间必须存在一种和谐。致力于营造优势绩效的战略柔性系统无法在一种没有柔性文化相配合的环境下顺利实施。

文化柔性正是通过强调人性化，在企业内部形成一种柔性价值准则和行为模式,创新群体意识，渗透于组织系统、优良的信息管理、快速的反应机制、灵活的生产体系、市场导向的开发和服务等系统中。群体的创新意识及相互和谐的促动关系不仅直接影响组织转变的时间、效率和效益,而且还对组织的适时变化及采取的方式提出了要求和约束。由于企业文化的不可模仿性较高,一旦形成往往就是一股巨大的力量，成为企业的核心能力，企业通过信任——指导——感化——自控的文化模式，整合企业内聚力、向心力和持久力，保证企业的合理行为和企业的优势构建，以“精神生产力”的方式为战略的实施提供有力的精神支持和生命力保障，成为企业营造优势绩效、打造核心竞争力的灵魂。