花旗银行的中小企业营销策略

丁建平

根据年营业额大小，花旗将中小企业细分为以下四类。第一类，即年营业额小于200万美元的客户，将其定义为“小小企业”。第二类，即年营业额大于200万美元、小于等于500万美元的客户，称为“小型企业”。第三类，即年营业额大于500万美元、小于2500万美元的客户，称为“中型企业”。第四类，即年营业额大于2500万美元、但小于5000万美元的客户，称为“企业”。而年营业额大于等于5000万美元的客户就进入“公司银行”服务的行列，由专业部门按照特定的市场营销方式和业务处理程序来服务。

花旗专责中小企业市场的职能部门叫“花旗工商财务部”，其全球品牌称为CitiBusiness。截止2004年12月初花旗在全球共有为中小企业服务的员工约1600人，管理着共计33978个“活跃”中小企业账户。2004年花旗银行中小企业客户的利润贡献，平均占到所在国家公司银行业务利润的四分之一。

花旗基于自身特点，充分利用其各种优势，具有一个完整的中小企业策略，从客户定位、产品到市场营销，从中后台支撑运营到独立风险控制。本文在汇合各种零散资料的基础上，试图模拟和推论花旗的中小企业营销

产品

花旗针对中小企业市场推出的产品十分简约。CitiBusiness为中小企业提供的产品线仅四大类，分别为资金管理、贸易银行服务、财务投资产品和资产融资(详见下表)。与此同时，CitiBusiness还可为中小企业提供若干服务，包括CitiService服务、文件交收服务、CitiFax服务和网上银行服务。

在具体操作上，花旗充分体现其服务的人性化。例如，针对中小企业急需交易便利性的特点，其专设的中小企业网站便有一张“交易截数时间表”，详细介绍不同类型账户之间、不同货币之间、不同地区之间转账交易的截止交易时间，以方便客户准确掌握资金调拨安排。

营销

花旗对中小企业营销明确规定了一套全球通用的操作程序，并划分成若干阶段。首先，根据重点国家、地区或行业，用计算机模型选择基本符合资格要求的目标客户，并知会客户所在地的客户经理。其次，客户经理接触目标客户、核实资料并予确认后，拟制初步调查报告，沿特定路线报告各方。第三，经评估确认目标客户达标后，另一组由产业经理、产品经理组成的“执行团队”再次接触客户，深入了解其业务运作模式、应收／付款账龄、上下游关联企业、资金需求、股东背景、经营管理能力等，提出需求解决方案，并报风险管理部门审核。当地客户经理协助其作业，并汇总客户信息。第四，风险管理部门根据既定政策审核需求解决方案并予决策。如需融资，将决定是否同意及融资规模、方式、保证条件、定价等。第五，一旦审批通过，解决方案即送客户确认。此后贷款转由“运营中心”(如下文的OT及CitiService)拟制法律文件、安排提款等，进入账户维护期。借助于IT技术，上述1～4阶段通常需时90天。如因故未能通过，则予“暂时放弃”，因90天后客户信息可靠性已经降低。

花旗的市场营销原则是“严格条件下的全方位支持”，认为中小企业营销应由以往的“产品导向”转变到“客户导向”，即以客户为中心，进行整体需求规划，开户之外还提供从投资、融资到资产管理的全面解决方案。如仅融资一项，花旗给出的方案可能就包括定期贷款、循环贷款、贸易融资、透支等。这种做法，花旗称之为“关系营销”，即建立全面的往来关系。

为保持形象和声誉，花旗谨慎选择资格客户往来，避免揽入无效客户。花旗利用其全球信息网络，营销前预先定位目标客户。在开拓市场前均细分目标产业和免入、禁入行业，量身定做该市场目标客户标准，列出潜在客户名单。剩下的，就是客户经理西装革履，拎着笔记本电脑登门造访了。由于严格甄别客户需要时间来保障，花旗因此不以“效率”为理由搞突击审批。对未获接纳的客户，花旗仍要设法让客户感到“花旗并没有忘记你，更不会另眼看待你，希望未来有机会进行合作。”

为突破网点限制，花旗采用由客户经理“将银行送上门”的渠道策略。CityBusiness现有客户经理约280人，一周5个工作日中起码有4天奔波于中小企业。为保证最大限度地接触客户，花旗规定客户经理的拜访日程由上级主管确定，每人每天至少拜访3～5户，当日需将拜访信息反馈到银行的管理信息系统，经集中和分类整理后，次日第一时间将全球中小企业数据提交给各相关部门高级主管，以便及时监管。

“抓粽子”的供应链解决方案。一个例子可以形象说明：沃尔玛在全球的供应商超过1.5万家，其中不乏达标的中小企业；以沃尔玛为起点，花旗进行前后连锁式推销，对沃尔玛的策略是“满足供应商资金需求、确保供货”，对供应商的策略是“承包资金、确保生产”。一笔资金、两个卖点。

目标客户并非都能成其实际客户。但遭“暂时放弃”的客户，影响因素消除后仍可成实际客户。因此，花旗要“炒冷饭”，每隔三个月重新评估“暂时放弃”类客户，以判断影响因素是否已经消除。从营销角度看，除体现对中小企业的服务精神外，花旗还认为这是一种充分利用资源的好办法。

服务

将银行为客户提供的直接使用价值——“产品”，与银行提供的附加值——“服务”区别开来，并分别进行专业化管理，是当前大型国际银行一个十分重要而突出的经营管理特点。作为服务行业之一，在产品之外“拼服务”是银行业竞争的永远主题。花旗并不例外，“你无我有，你有我优，你优我专”，多管齐下，以不平凡的服务努力使平凡的产品增值。

供应渠道

花旗为中小企业架设的是一种“面对面渠道”和“虚拟渠道”相结合的矩阵式渠道网络，几乎可每周七天、每天24小时提供全球服务。

面对面渠道使中小企业可直接与花旗人员对话。它包括花旗全球各地的国家(或地区)客户经理、提供需求解决方案的业务执行团队、当地分行等营业性机构，以及CitiService(专为公司银行客户服务)和CitiPhone(专为消费者银行服务)。通过这些渠道，中小企业可以直接与花旗人员联系，咨询或查询各种资料，下达交易指令。

花旗借助于网络时代的技术优势和其自身强大的财力优势，不遗余力地为中小企业提供虚拟服务。如在香港，中小企业便可根据交易性质和个人偏好，在面对面渠道之外，选择使用花旗的网上银行CitiBusinessDirect、直达传真CitiFax。与此同时，中小企业还可选择花旗的外包服务商——敦豪快递公司(DHL)的专用快递服务，来免费寄送支票、托收票据等。

OT与CitiService

花旗服务中小企业的核心作业平台，是其运营中心——“运营及技术部(OT)”和公司客户电话服务中心

全球统一品牌CitiService。OT采用IT行业中常用的分布式结构，遍布于全球若干个地区。每一个OT都是一个独立的地区处理中心，负责区域内一定数量的国家或地区，如美洲地区中心负责包括中东、非洲、西欧和中东欧。但应当强调的是，花旗全球各OT遵循地区化、全球化、而非当地化的原则，均可为客户提供同质服务。花旗的亚太区OT由三个分中心组成，分别位于印度、新加坡、香港(下称“OTHK”)。每年它处理约30万次查询、1560万笔交易，为3500家公司提供服务。

CitiService是OT与公司客户间的银企交互平台，它与花旗各地营业网点和客户经理间按照扁平化原则作业，将交易分为预处理、核心处理和后处理三步，当地分行负责预处理和后处理，CitiService负责核心处理及与客户端操作部门的沟通，客户经理负责与中小企业高层沟通。香港的CitiService(CitiServiceHK)，下设有专门为中小企业服务的“工商银行服务组”，背靠CitiServiceHK先进的基础设施，快捷高效地服务于当地中小企业。如贸易银行服务，它便可以得到技术、法律、信贷风险管理等多达7个功能部门的直接支撑。

CitiService可同时接受网银、自动传真、普通邮件、快递等多元化服务指令，但与中小企业的联系则以呼叫中心为主。通过分设不同的特服号码，中小企业只要接通电话、输人身份识别码，其主要资料和账户往来情况便会立即自动出现在中心接线员电脑上，通过“在线帮助系统”预设的、以各产品和服务分列的下拉式菜单电脑界面，可在数秒种内答复客户查询，而接听电话、解答问题、做成记录、提交跟踪申请等，都在电脑上一次作业完成。

建立品质管理体系

为中小企业提供出色的服务，需要平衡好客户满意、雇员满意、内控和风险管理、生产力和成本管理四个要素，重要手段就是品质管理。OTHK认为，客户是推动花旗品质管理的动力，品质是花旗的竞争优势之所在而必须持续地改善，高层管理人员要带头参加、人人参与、从头抓起，并要用事实和数据来解决品质问题。它采用全面质量管理模式，下设“品质保险部”和专责人员，并以15秒钟内电话接听率(>90％)、客户放弃电话率(≤1.5％)、一次性解决问题率(≥70％)和疑难问题查复率(>95％)等关键绩效指标来控制呼叫中心服务质量。该主管并不定期抽查其属下的对话内容是否符合优质服务要求。对一段时间内出现频率较高、带有一定普遍性的问题，呼叫中心经统计分类研究后集中反馈给相关业务部门研究对策。

外包

将其业务活动中的诸多非银行环节“发外加工”，是花旗改善中小企业服务质量、降本增效和贯彻“绿色银行”理念的重要组成部分，是花旗以服务为产品增值的重要手段之一。例如资金管理是中小企业需要的基础银行服务之一，CitiServiceHK对本地托收除可免费“上门收单”，更通过DHL在香港、澳门及深圳设置了多达50个的收件点。任何中小企业都可借此递送服务指示、交收文件。又如根据香港银行体系对托收与支票采用不同的清算时点，花旗为此分设了不同的收单时间和相互独立的收单队伍，以保证中小企业的资金可以得到最快处理。

以客户为中心的工作流程

品质管理、网上银行等集中折射出的是花旗服务中小企业的一贯理念：采用以客户为中心的工作流程，将银行送上门。其主要内容包括：与客户保持互动关系；提供一站式服务；严格根据流程工作并进行自动检查；减少人手工序和纸张使用；把部分工序转移到后勤中心以加强前线的销售力度。为了最真实地听到中小企业客户的心声，花旗在其品质管理体系中，专门设置有一个“客户心声”的调查项目，并采用不同的内外部品质指标来衡量其客户服务的实际质量。

(作者单位：上海浦东发展银行香港代表办事处)