傅军的资本企图

武轶军

2002年，当英国小伙儿胡润把傅军排进“中国内地百富榜”时，犯了一个贻笑大方的错误：把傅军的个人照片搞错了。秘书买来胡润主编的《福布斯2002中国百富》一书，翻到第45页，看着那张陌生的照片，傅军忍俊不禁。

请出“神奇教练”米卢拍广告，搭车奥运搞行销……2002年，“金六福”在大江南北火爆得一塌糊涂。事实上，在2001年，“金六福”从近4万个白酒厂、10万多个白酒品牌中异军突起、黑马飙出，年销量跃升为中国白酒新品牌第一名。

与电视上“金六福”广告的蓄势张扬大相径庭，幕后的“老板”新华联集团董事局主席傅军谨慎、内省，挥举资本利剑，斥资近亿元先后将香格里拉·藏秘干红、无比古方保健酒、湖南邵阳酒厂、安徽中华玉泉酒厂尽揽囊中。房地产、陶瓷、化工、酒业、天然气、餐饮、医药，产业版图愈益膨胀，这家营业额超50亿元的民营企业，14年来偏执于“多元化”，与风险共舞，一路走来，“当家人”却道：“幸亏我们是多元化，否则没准早死了。”

“做到300亿元”，心志如此，能否承载得起？

白酒之外

傅军打起了葡萄酒的主意。

2001年的最后一天，北京金六福酒业有限公司3100万元“吃进”了云南香格里拉酒业股份有限公司55.97％的股份，一手掌控了“香格里拉·藏秘”。

新闻发生在2003年年末，好戏连台的干红市场风云再起，一向以生产青稞干红闻名酒界的云南香格里拉酒业股份有限公司，突然大规模挥师北进，分别在环渤海湾的河北秦皇岛市卢龙县和山东烟台蓬莱市斥巨资建造两个万吨级葡萄酒生产基地和欧洲风格的葡萄酒庄，成立了“香格里拉（秦皇岛）葡萄酒业有限公司”和“香格里拉（烟台）葡萄酒业有限公司”。

2004年春节，一则消息从云南香格里拉酒业传来，企业高层已经对香格里拉的葡萄酒之路作出了战略定位，即要将香格里拉红酒打造为中国高档葡萄酒品牌；并在5年内使其进军中国葡萄酒前5强！

香格里拉曾经在我们心中是一个邻家女孩的形象，在市场上就体现为它的侧翼战法，即不以大品牌自居而以一个初学者的态度跟进市场，当年红军的游击战法似乎就是对这种“侧翼战法”的最好解释。然而时移事易，以今日香格里拉大规模杀入葡萄酒界的资本、实力、作法、态度和对市场的理解，以及高层运作金六福所表现出来的雷霆手段、运作香格里拉青稞干酒所表现出来的高效管理，都不由我们不信：香格里拉红酒即将在葡萄酒界打响激动人心的攻坚战。

放权让利千金散尽

傅军曾经是新华联集团的第一大股东，创业之初，他的股份占到了70%。1994年傅军提出了一个口号：耕者有其田，经营者有其股。10年来，新华联先后5次以优惠“价格”给高管、骨干配股，傅军个人股份很自然地被摊薄至30％。相映成趣的是，新华联集团一位董事以财富新锐的面目登上了胡润编制的“2003年中国百富榜”，而傅军却悄无声息地“落马”了。

早在2000年，傅军在新华联集团内部提出了个“百万富翁工程”，意即到2005年要造就300个百万富翁。百万富翁的薪资构成不外乎3部分：一、集团股权的每年分红；二、新华联每年拿出上千万元奖励有贡献的骨干；三、1998年始高管人员全部实行年薪制，去年集团员工工资普遍上调。傅军坦言个人股份被稀释纯系“拱手相让、主动为之”，而非“形势所迫、无奈之举”，“你让人家跟着你卖命，没有利益不行，利益的驱动是调动积极性最有效的方法”。

放权让利，傅军说这是民营企业家必须趟过的一道坎。山东东岳化工由新华联集团控股，傅军占37％的股份，是最大持股人，但他把董事长一职让渡给了公司原来的总经理，这个总经理吃苦耐劳，不负所望，2003年一年做了8个亿。爱下属，真正的爱是什么？傅军的解释是“让下属能够成长”。

“诱之以利”是一方面，最喜交际的傅军很懂得“以情聚人”的道理。新华联麾下多位董事、高管都曾是司、局级官员，他们拥有良好的社会资源，善于协调各种关系，他们带来的资源无法用数字估价。有人说傅军是“关系资本家”，对他来说，做企业就是关系资源的整合。傅军自己倒不苟同“关系资本家”的称谓，他担心那样会让外界对他和他的企业产生不必要的误解。

“与朋友一起喝酒”，这是傅军的主要社会活动。“良好的社会关系就是生产力，从某种意义上来说，这话没错，良好的社会关系也是做企业的重要前提之一。多个朋友多条路，做生意也是交朋友的过程，我在商场的成功得益于众多商业伙伴的帮助。”媒体好把傅军与“红顶商圣”胡雪岩做比，若非下海经商，傅军的“仕途”前程似锦。从湖南醴陵外贸局局长擢升湖南省工艺品进出口集团公司副总经理一职，傅军年仅30岁。仕而优则商的傅军命里注定有“贵人相助”，1990年博军南下马来西亚创业，与华裔富商曾钦泉老先生结成“忘年交”，傅军做房地产的第一笔启动资金1000万元亦源于曾老先生，而曾家两位公子现为新华联集团董事，每年分红不菲。“新华联集团内部确实有好几个高干子弟，但我们从没利用他们去谋求企业私利。” 傅军说。同时，他也不否认这些“特殊人群”在对外交际中的独有优势。

一位与博军相熟的朋友由衷地感慨，“傅军没有理由不发达，他的人脉资源太厚实了”。

大大方方玩资本

傅军的另外一张“名片”是“猎豹越野车”。亲密接触日本三菱，“与巨人同行，以小搏大”，2003年，“猎豹越野车”取得了历史上最佳战绩，销了3万辆，销售收入56亿，纯利润6.5亿元。说起8年前几千万元参股投资的往事，傅军说自己“很勇敢”，这笔投资给傅军带来了滚滚财源。2004年的目标是要超过5万辆，销售额要达到70亿以上，近期目标是通过两三年的努力达到10万辆。傅军已不满足于“猎豹越野车”第三大股东的地位，但短期内又不可能改变格局，不能控股是傅军的一大憾事。

辛辛苦苦搞实业，大大方方玩资本。2003年年末，傅军在隐秘状态下挥资1.23亿港元收购了香港主板上市公司——实力中国（0472．HK）75%的股权，后期交割如今也已完成。记者了解到的情况是，2003年全年，实力中国的亏损扩大到1.66亿港元，新华联买这个“壳儿”，会不会让“猎豹越野车”借壳上市？傅军的回答是：这其实是不可能的。“‘猎豹越野车筹备了很久，发审委早已通过，上市应该很快就会有结果，肯定是在国内，融资10多亿左右”。

虽然“实力中国”已经连续3年亏损，但在傅军眼里它不是亏得只剩下了一个“空壳儿”，“它的净资产还有1个亿左右，账面现金还有8000多万”。很显然，傅军是想借助“实力中国”搭建一个资本平台，并对其进行资产和业务重组、改造。“实力中国”在深圳有两个小工厂，以电子产品为主，傅军设想将来把新华联自己的优良资产装进去，所以也不排除借壳上市的可能性。“到底放哪些资产进去，现在还没有定论，我们内部还会再研究”。

“我们的融资手段还比较单一，以银行借贷为主，除此之外还要学会从资本市场融资，积极拓宽融资渠道。”傅军的财技体现在他为新华联铺设的3条资金通道：一、每年产生的利润；二、银行贷款；三、巧妙运用银行承兑汇票，每年有大约3个亿的承兑汇票往复滚动。“新华联要想实现新的跳跃式发展，必须将资本运作与产业投资结合起来，尽快实现两条腿走路”。资金是新华联多元化发展的阻梗。

多元化：向左走向右走

名声在外的“金六福”，只是新华联多元化的一个路标而已。循着路标，向左走，向右走，傅军边走边看。

不搞实业不稳，不搞贸易不活，不搞地产不发，此乃傅氏生意经。从贸易起家到涉足房地产、陶瓷、化工、酒业、天然气、餐饮等，新华联的产业群颇为繁杂，且彼此间没有太多关联，产业的多元化是否会软化自身的核心竞争能力？傅军说，“新华联的核心竞争力就是多元化，不搞多元化或许就没有太多生存力、竞争力了。”多元化还是专业化，理论界、企业界为此一度争论不休，莫衷一是。在傅军看来，这种争论完全没必要。“国际上成功的多元化企业不胜枚举，据我观察，中国民营企业做得不错的，60％是多元化，40％是专业化。没有一个行业永远旗帜飘扬，新华联幸亏走的是多元化道路，如果专业化没准早完蛋了”。新华联现在涉足的行业有8、9个，杂乱而无序，傅军正在调整、变革，未来会着力在至多5个行业里发展，这需要一个过程。“可以肯定的是，新华联不会只蜷缩在一个行业里，因为那样风险更大”。

新华联有个“1+3”战略，即以制造业为支柱，以天然气、综合贸易和房地产为重点。产业收缩能否保证专业化的管理？傅军说，“我们的理念就是一一多元化投资、专业化管理。进入的行业多不是本事，每个单项里做成中国第一，那才是能耐”。集团是多元化，但各大事业部高度专业化。比如，东岳制冷剂的生产销售稳居亚洲第一，今年的销售目标是10万吨，国内的市场占有率接近38%，是美的、格力、海尔等100多家家电企业第一供应商。规模做出来了，但也不会像顾雏军那样转到冰箱制冷领域。制冷剂的原材料是“氯仿”，80％多需要进口，受国际贸易波动比较大，最近新华联控股总投资3个多亿自主生产。此外还对制冷剂进行深加工，提炼出高分子材料，使它的附加值提高了100％，这就形成了一条完整的产业链。华联陶瓷的利润率保持在29％，经济效益指标在国内同行业名列前茅。“制造业为龙头、品牌建设为核心，正因为在这几个行业里竞争力明显，集团的整体竞争力也就形成了”。行业细分里，傅军要做到5个中国第一，这5个行业就是新华联的核心主业。

去年年末，傅军还收购了湖南株洲制药厂，正式切入医药行业。对于加速并购的新华联来说，这或许又是一次“跑马圈地”式的多元化“实验”。“抢占机遇，发展提升，机遇大于风险。”傅军一直想介入医药行业，和北京市的个别药厂谈过合作，因为控股问题没谈拢。株洲制药厂也是一家国企，有两个品牌很有知名度，但因为经营管理不善，债务沉重。2200多万元并购株洲制药，此外还投入了2000多万元搞技术改造，傅军的规则是低成本扩张，以小的投入，实现滚动发展。盘活闲置的国有资产，培育自身新的经济增长点，并购株洲制药厂是尝试的开端。

一方面，新华联的速度哲学让渡为稳健理念；另一方面，新华联有计划的扩张未见减缓。速度与效益当如何兼顾？

“多元化对谁的挑战最大？对我这个企业一把手挑战最大。”傅军自问自答。“每进入一个行业，我的压力会增加一分，会更紧张，更胆小，担心步伐太快出问题。”“和国有企业相比，民营企业最大的优势是什么？我看还是决策机制，快速决断快速行动。”傅军坚信速度制胜。“速度与效益，快速扩张和稳健发展，既要有信心又不能高估自己的能力，不能让所谓的成功经验贻害了自己”。

“我们的资产负债率没有超过50%，去年的增长幅度是40%，今年要保持一个适当的速度，30％。要有进取心，但不能大贪婪。”2004年，新华联集团的销售额要增加10个亿，达到60亿。10个亿从哪里来？这是留待傅军解决的首要问题。“企业发展不平衡，后劲不足”，问题摆上董事会时，傅军真切地体会到了“企业要始终健康运行在快车道上”的深意。

“不要把鸡蛋放在一个篮子里”，这是傅军的口头禅，但在行动中，傅军正在把所有的“鸡蛋”都往自己的“篮子”里装。

“金六福”酒业支撑下的多元化路径是什么？向左走还是向右走？傅军本人以及新华联集团还要多些思量。