六顶思考帽

马　杨

在全世界各地的会议室，我们经常看到这样的情形参会者激烈地争论，面红耳赤，但经常的情况是他们都是对的，他们看到的只是问题的不同侧面：或者参会者轮流讲演，各说各话，或许都很精彩，但离开会议室时却发现毫无成果；或者所有的人被乐观(或悲观)的情绪所左右，完全忽视了相反的一面，这样的会议常常导致后果严重的错误决策……

群体的智商往往低于个人智商。组织心理学研究也显示，团队作出的决策往往是过于冒险的。

英国人爱德华·德·波诺所创造的六顶思考帽常常与创造性思维相提并论，但在我看来，它可能更是一个群体思考工具。在对立两方进行的会议中，它能让两方在某一时刻同时从这个角度看问题，下一时刻又同时从另一角度看问题，从而更容易达成共识。在一个团队试图寻找解决方案的会议中，它能让人依次考虑有什么信息、有什么优点、有什么不足等等问题，从而能够全面地思考。创造性只是一个结果它让众人头脑的创造力潜能得以释放出来。

像所有的有效工具一样，六顶思考帽起源于一个简单的想法，然后形成一个简单的方法。德·波诺认为，”思维最主要的困难在于混淆不清。”在同一时刻，我们往往要想太多的事情，好、坏、对、错、积极、消极、情感、逻辑等等。显而易见，一群人在思考的时候情况会变得更糟，诸多想法相互顶撞。

德·波诺的方法是，我们一次只思考一件事的一个方面，在一个时刻大家都朝一个方向看。不同颜色的帽子是思考方向的象征性标记。戴上白色帽子，所有的人都一起想，我们有什么信息，我们需要得到什么信息，戴上红色帽子，我们问自己，现在你感觉这个怎么样，戴上乐观的黄色帽子，我们则想，为什么这个值得做，为什么可以做，戴上黑色帽子，我们就只考虑，为什么不能做，它有什么缺点，绿色则是，新的想法、建议和假设是什么?蓝色则代表控制与组织，我们走了多远，下一步思考什么，

六顶思考帽的主要价值在于”便于思考”，将复杂的思考过程分解为六个方面，在群体思维的时候，我们可以在某一时刻从同一个角度思考，经过六个视角的转换，最终获得全方位的思考。

本质上，六顶思考帽是一个角色扮演游戏。”让我们戴上黑色帽子．想想这有什么缺点?”这就是游戏指令。角色扮演的好处在于，它让我们能够轻松地转换角色。譬如，本来我非常赞同这个方案，可能根本就不愿意考虑负面因素，戴上黑色帽子的游戏让我可以站到对立面去思考。

即使不喜欢这一观点我们就会去想，因为我们不愿意被别人认为我们不能扮演这个角色。同样的道理也适用于持反对态度的人，乐观的”黄帽子”可以让他思考有什么优点。德·波诺说”人们不介意扮演傻瓜的角色——只要他们知道自己在演戏。即使他们演的是一名极端愚蠢的傻子，如果你演得好，还会引以为傲。”

我们陷入”我对你错”的争论情形．每一方都竭尽全力证明对方是错的。六顶思考帽有助于消除这种分歧，让我们超越争论。“两种观点不论如何相互冲突，都会被平行地同等对待。”而关注的焦点是可能性，德·波诺说：”任何时候，我们强调的都是开辟一条往前的路。”

使用六顶思考帽常见的错误是，在团队中，我们安排这个人负责收集信息，那个人负责寻找优点，另一个人考虑缺点……这违背了六顶思考帽的本意，如果这样做的话，团队成员依然持不同的意见，相互争论，或者依赖“全能的”领导根据成员们收集的观点作出决策。同时向一个方面思考是六顶思考帽的关键。

黑色帽子是最为有趣的帽子。戴着批判性思维的黑色帽子是我们感觉最为舒服的时候．这使得我们总是自觉不自觉地戴上这顶帽子。另一方面．在团队中倾向于戴着黑色帽子的人总是不受欢迎，因为大家都了解，能够产生成果的是建设性、启发性的思维。这并不意味着黑色思考帽毫无价值，实际上，它让我们看到危机，防止错误。我们必须在两难困境中作出权衡，不过分使用黑色帽子，又不能完全排斥它。

但是，最后让我们戴上黑色思考帽。游戏性质的六顶思考帽有一个缺点，它在某些自视甚高的群体可能根本不能推行下去，尽管这种自视甚高往往是错误的。”我们怎么会玩这种低级游戏?”他们直接拒绝参加这个游戏，但必须说服他们试一试。要加一套新的词汇到众人的头脑中，这通常是非常困难的事情，最佳的方式无疑是，让众人无形之间接受这种背后的观念，随心运用。