不落的花旗

翟玉忠

最近，英国著名的《银行家》杂志公布了2003年度世界1000家大银行排行榜，花旗集团依旧排名第一位，这已是花旗集团连续5年占据榜首位置。

2002年，花旗集团的核心资本高达590亿美元。税前利润228亿美元，资本收益率高达38.8%，是全球业绩最好的银行之一。在这一年，花旗集团的资产增加到1.097万亿美元，取代日本的瑞惠金融集团，首次成为资产规模最大的银行。花旗集团的资本化价值也突显其优势地位，高达2340亿美元，比紧随其后的汇丰银行足足高出1000亿美元。花旗集团的成功得益于强强联合所带来的协同效应，展示了混业经营的巨大潜力。

《银行家》杂志形象地将花旗集团称为“巨人中的巨人”（giant of giants），在近年来风起云涌的世界金融市场中，花旗集团已经成为诸多金融品牌中不落的旗帜。在《商业周刊》前不久公布的全球一百大最有价值品牌选举结果中，花旗银行位列第十三位。

韦尔创造了这一切

7月16日，花旗集团主席桑迪·韦尔宣布，他将在年底辞去公司的首席执行官职务，但仍留任董事会主席至2006年届满，并称辞职是他自己的主意。《纽约时报》评价说，韦尔是华尔街金融巨头，世界最大金融机构的建筑师，他通过上世纪的十年里连续收购兼并一些同业企业建立起金融帝国。

花旗集团前首席运营官，53岁的律师查尔斯·普林斯将于明年1月1日接替韦尔。他曾为韦尔工作了17年的时间。去年当监管机构开始调查花旗投资银行业务与投资研究报告之间的利益冲突时，普林斯被任命为该部门的负责人。调查事件是因花旗所属Salomon Smith Barney通过修改研究报告误导客户。与此同时，花旗集团现任总裁罗伯特将成为集团首席营运官。

在过去麻烦不断的一年多时间里，花旗受到美国大公司丑闻拖累，旗下分析员发表误导投资报告，甚至连韦尔自己也被卷入其中。结果花旗集团不得不缴付上亿美元的重罚来停止对它的继续深入调查。或许是这位伟大的金融家功成身退的时候了——韦尔曾经说过：“我希望我从来没有听说过安然这个名字。”

1933年，桑迪·韦尔出生于纽约市的布鲁克林区，他是位波兰移民的儿子。令人称奇的是，也是在那一年，鉴于经济大恐慌的发生，美国总统小罗斯福通过 Glass-Steagall 法案禁止商业银行跨业经营证券业且将商业银行和投资银行分离，以防止商业银行藉由其投资银行发行评等太差的债券并卖给客户所引发的道德危机。命中洽注定这一法案将成为韦尔事业上的克星！

65年后，1998年10月8号，花旗银行与韦尔的旅行家集团完成了高达7000亿美元的合并案，创造出了花旗集团。在这次合并过程中，若不是韦尔拥有排除万难的决心，肯定不能促成这次购并，原因是按照美国当时的法律，同一家金融机构是不可以同时经营保险和商业银行业务的，但韦尔认为这法例并不适用于这宗购并，在努力争取下，终于成功游说监管机构改变有关游戏规则。为此，1998年联邦理事会对于花旗及旅行家集团之合并案给予两年试用期，让此宗合并案有了合法之依据。之后，1999年11月15日，当时的美国总统克林顿签署同意了 Gramm-Leach-Bliley Act，废除了对银行跨业经营进行限制的法案并允准成立金融控股公司。

今天，花旗集团已经成为全球最大的金融服务机构，资产达1兆美元，在全球雇有二十七万名雇员，为一百多个国家约两亿个人消费者、企业、政府及机构提供品种繁多的金融产品及服务，包括消费者银行和信贷、企业和投资银行、保险、证券经纪及资产。花旗集团旗下的主要品牌包括：花旗银行、旅行家集团、所罗门美邦、CitiFinancial及Primerica金融服务公司。

2002年桑迪·韦尔被《首席执行官》杂志评为美国2002年年度CEO，每年《首席执行官》杂志都要从众多企业领导中选拔出最优秀的CEO，为他们颁发年度CEO奖项。评选的标准主要是一看财政业绩，对股东的回报；二看领导才能，随机应变的能力。当桑迪·韦尔从上届年度CEO迈克尔·戴尔和《首席执行官》的CEO艾德·柯派柯手中接受水晶奖杯时，他以胜利者的姿态将它高举过头，他说：“公司丑闻使人们对公司管理者的正直和诚实产生了质疑，动摇了人们对美国金融系统的信心！尽管立法者能够巩固这个系统，但CEO们在恢复公众信心方面充当了更重要的角色。现在就让我们准备战斗，肩负起我们的责任！”

但事后韦尔在接受采访时承认，“在得奖的那一刻，我不得不承认我在颤抖。”

巨人是怎样炼成的

花旗银行成立于1812年，1902年开始在伦敦、上海、香港、横滨、新加坡等地开设分行，迄今已有近190多年的历史。那么昔日的“花旗银行”是怎样被韦尔打造成今天的“花旗集团”的？其奥秘只有两个字——并购。

有人将韦尔称为“并购大王”或“并购天才”，这一点儿也不为过。他的所有收购几乎都成功了，而且并购之后的公司运营十分正常。可以说，桑迪·韦尔的事业史就是一部成功的并购史。

1960年，这位康奈尔大学毕业生跟三个合作伙伴共同创立了几家经纪人服务公司Carter, Berlind, Potoma & Weill，并担任该公司主席。70年代，韦尔先后收购了老牌的知名经纪公司Hayden Stone、经纪业务公司H. Hentz & Co，其中1979年收购Loeb Rhoades后，资产达到了2亿5千万美元，打破了当时华尔街的并购记录。80年代，韦尔得到了消费金融公司和Primerica Corp集团。90年代，韦尔拥有了旅行者保险公司，正是通过1998年该公司与花旗银行的合并，韦尔得以执掌花旗集团的牛耳。新世纪的2001年11月，为把零售金融业务推向全球化同时扩展分销渠道，花旗集团收购Associates First Capital设于15个国家共2,600家分行，成为全球首屈一指的零售金融企业。

巨人有巨人的优势，不断地并购使花旗集团的业务具有多样性，这样一种业务的盈利可以弥补另外一种业务的亏损，它使花旗常常处于不败的境地。以2001年第三季度为例，当大部分的金融公司都在赔钱的时候，花旗集团却宣布净收入达到32亿美元。而在2001年第四季度，花旗最具实力的竞争对手摩根大通（J.P.MORGAN CHASE）亏损了3.32亿美元，花旗集团纯收入却达到38.8亿美元。在2002年第一季度，花旗集团的业绩仍然出人意料地好，尽管由于阿根廷经济危机损失了20亿美金，它的纯收入仍然达到38亿6000万美元。

7月14日，花旗集团宣布，受消费金融业务成长带动，第二季持续运营获利较去年同期成长12%。若不计入已分拆的Travelers Property Casualty部门，花旗集团第二季获利成长至43亿美元，或每股盈余（EPS）0.83美元。

花旗品牌的灵魂

花旗集团成功的原因是多方面的，但是“将股东的利益看作是高于一切”的商业道德是最为重要的一点。

为了将自己的命运和公司的命运联系在一起，韦尔总是在大量购买自己公司的股票，他为花旗集团的高级管理人员建立了严厉的规则：在获得公司所赠予的股票和期权后，无论何时，其中75%的股份都不得参与买卖，直到他们退休。韦尔有这样的一个观点，如果在过去的10至15年间，允许员工轻易卖掉公司股票，那么大概他们早就这样干过许多次了，因此必须规定不能够卖掉公司分配的股票，这样，员工就只好为提高利润而努力了。韦尔认为管理方必须与股东一样有许多“既得”权利，这样才能够跟他们一起同呼吸共命运。

韦尔的员工如果只顾自己的利益，而忘记了最重要的事情——满足股东的需要，韦尔就会非常生气。他认为如果没有满足股东的期望，那大家都是失败者。

花旗集团成功的另一个关键因素是它有一支富有战斗力的团队。脾气很坏的韦尔十分善于把那些甚至有些自负的管理人员聚集起来，让这些来自不同公司，从事不同业务的英才们为着一个共同的目标工作。韦尔常曾经说过：“不要害怕雇佣比你还要聪明的人，设法创建一支团队力量。因为一支团队往往会比一个个体的超级明星做得更好。就像新英格兰爱国者足球队里连一个超级明星都没有，但是他们团结协作、无往不胜，最终赢得了胜利。”

韦尔付给那些出类拔萃的员工相当丰厚的薪酬，但是他为他们布置的任务也是尽可能的困难。“你们认为能够在30天内完成？那好，我们就树立一个20天内就能完成的目标。到了关键时刻，会告诉他们，我们需要在15天后看到结果。”韦尔的这一招真是屡屡奏效，建立起了团队的协作精神。

正是韦尔带动的企业文化使这艘金融航母具有了非凡的灵活性和战斗力。年初，花旗集团宣布，它将进行大规模重组。即将接替韦尔任花旗集团首席执行官的查尔斯·普林斯在一份国际备忘录中指出，花旗集团目前正在大规模地重组旗下为95%的世界财富500强公司提供贷款、年金服务、外汇和现金管理等等服务的分支部门。正在紧锣密鼓进行着的这一调整将把大批职员调往该银行业务中增长最快的部门之一——全球交易处理部门。

为了使负责的银行家更好地保持与大型集团客户执行官的良好关系，花旗将把银行业务的行业类别从13个缩简到5个。这5个行业类别是金融、科技、媒体和电信、能源化工、品牌消费品、零售和健康以及工业。普林斯表示，大量的客户关系经理将被调往这个提供交易处理服务的部门，不过他没有说出具体的人员数量。