功夫在诗外

袁　岳　邓理峰

单靠卓越的技术并不一定能保证成功地赢得市场，而对消费文化的敏感程度以及对消费文化细微差异的捕捉能力将决定一个企业及其产品在市场上的成败，许许多多企业和企业家一直都在用成功或失败的故事从正反两个方面印证这一理论：产品的竞争力设计，有时是“功夫在诗外”的。

一位著名的意大利时装设计师是从时尚认知的角度来佐证这点的。他认为，时尚就是百姓生活中存在的那些令人兴奋的事情，因此时尚设计师应该深入街头和普通人们的生活，即使上流的时尚也不是来自上流社会本身。名列全球前三大汽车设计师之一的奥利佛?布雷（Oliver Boulay）也持同样观点。为了设计汽车，他曾专门到法国皇家艺术学院修习建筑设计。他认为，汽车绝对不只是代步工具，而是在“四个轮子上的小房屋”，要考虑到消费者的需求。因此，奥利佛·布雷也把汽车当成一栋小房屋来设计。而在中国，今年八月成立的上海时尚联合会已经把时装、香水、珠宝的联动发展当成一个基本理念。

我们还是先回到历史。上世纪80年代初，“一个人一块表”拯救了衰退中的瑞士钟表业。一人即SWATCH集团董事长尼古拉斯·哈耶克，一块表就是斯沃琪。汝拉山区是瑞士钟表厂家集中的地区，1970年曾经有手表厂1620家，十年之后锐减至不到1/3。斯沃琪表1982年问世，十年之后销售量达到2.5亿块。斯沃琪拯救瑞士钟表的这段传奇，熟悉一点钟表行业历史的大概无人不知。但当年活力四射的斯沃琪表是怎么会在瑞士这样一个古老钟表王国中横空出世的，后世的解释尽管纷纭，实际能切中要害者却是寥寥。

其实，最能解释清楚个中原由的还是斯沃琪的设计者尼古拉斯·哈耶克。在斯沃琪推出20周年的时候，哈耶克回忆当年自己的设计哲学时说，不仅仅把表当作是计时工具，还应成为“手腕和服饰上的艺术品”。事实上，SWATCH集团一直坚持从服装等相关行业获得灵感来做手表，比如，每年春夏和秋冬两季都举办流行服装款式的发布会。很显然，斯沃琪的成功不只是由于其高超的超薄表制造技术，很重要的还在于其对时装、首饰、化妆品以及运动产品等流行时尚产业消费文化进行融合并再造的能力。

在哈耶克的引领之下，在SWATCH集团中，很多名牌手表的新品研发都采用斯沃琪的路线。比如OMEGA的海王系列就融合了潜水用品的构造元素，而著名的超霸系列则是对航天专用表的文化再造。再比如，天梭的新品T-TOUCH就同样是对户外运动和航空技术的巧妙融合，一块手表同时具备有高度计、多功能计时、指南针、温度计、气象预报等多项功能。

资料来源:零点调查与飞亚达在2003年5-8月针对全国城市6805个成年手表使用者的随机抽样调查。

跳出单一行业的狭窄天地，放宽视线，把握其他行业新品开发中不断变迁的文化景观，并在对其实施文化融合与再造的基础上获得本行业产品的开发灵感，这大概是斯沃琪表之所以能拯救瑞士钟表业的力量支撑。

这种产品研发路线拯救的其实不只是瑞士钟表行业。事实上，上世纪90年代以来，诺基亚、索尼等以人性化科技产品成功捕捉市场机会的神话传达出一个相同的信息：长久以来，技术导向的产品研发模式正在让位于市场导向的研发模式，主政各家公司产品研发中心的技术精英正在让位给人文设计师。相比于技术精英，人文设计师的最大特点就在于，把产品设计的焦点从追求技术卓越转变为对消费者需求的贴心关怀。

诺基亚的第一款时尚手机8810的设计师就曾经从轿车和手表中得到灵感，后来诺基亚的多款手机都是延续了8810的时尚逻辑，并成功地拉开了与对手摩托罗拉、爱立信的差距。而索尼的系列产品更是与其他行业产品互动与融合的结晶，随身听（Walkman）来自运动，游戏驿站(Playstation)来自电脑，耳机（Walkman）来自医疗器械，家庭数字摄像机（Camcorders）来自专业摄像设备等。非常有意思的是，上世纪80年代末的诺基亚和索尼都曾经面临过深度危机，而把两家企业拯救出危难的也恰恰是产品开发路线的革命：彻底打破行业技术运行规则的束缚，以包容和开放的心态跨行业思维，从纯技术导向往人文科技转型。

相对来说，国内制造企业的产品开发在实现文化融合与再造方面略微显得滞后。但也有不少企业有出色的尝试，比如TCL镶宝石的“大富豪”手机就是从珠宝设计中获得灵感。国内手表企业中也不乏尝试。销量超过一百万块，创造国内表业销售记录的一款手表——深圳飞亚达的豪华男士表，俗称“大老黑”，据称最初的设计灵感同样也是来自街头采风。而飞亚达的另一款表“护滩使者”，用冲浪运动的流线设计，颇为优雅，而且整体外形跳动着冲浪的节奏感。相比于瑞士、日本的手表设计，中国的手表设计一直不是太有影响力。出自飞亚达设计师之手的这款“护滩使者”倒是个例外，在世界钟表业盛会巴塞尔钟表展览会上得到瑞士设计大师的赞誉。

不过，尽管TCL、飞亚达等国内企业的产品设计在跨行业文化融合与再造的路径上有偶然尝试并且获得成功，但是绝大多数国内企业的研发部门的组织安排过于僵硬，基本上都是按照研发—制造—营销—销售—售后等流水线模式来设计。如果这种组织设计对其他部门的负面影响相对不太明显的话，对研发部的消极影响却可以是致命的。

首先，流水线式的组织安排抑制了创造潜能的发挥。目前很多企业这种从研发到售后的流水线式组织安排，从根源来说是19世纪末 “福特主义”工作模式的翻版。福特主义的特点就是通过缜密的分工来实现高效率的工作产出。流水线的操作完全没有创造性，个人的创造潜能被压抑到最低限度。这样的组织安排对流水线上的工人来说可能是最佳的组织设计，但对于从事创造性工作的研发人员来说却是桎梏。而目前许多企业的研发部门正是这种流水线模式中的一个环节，与公司内部其他部门的界线泾渭分明，研发人员的眼界和创新能力因为不合适的组织安排而受到束缚。二是，在流水线模式的组织安排里，研发部门的技术精英本身也往往容易陷入本行业的小圈子，拒绝本行业领域之外的指导和评价，有意无意地作茧自缚，画地为牢。应该说，现代分工缜密的组织安排的确是有助于技术开发人员创下拔尖的技术成果，但通常来说，顾客的需求与利益却往往被严重忽视。

诺基亚、索尼等国际企业产品研发路线的成功转型，国内企业TCL、飞亚达偶然开发出的成功产品，这些都是打破现有行业技术规则，并实施跨行业文化融合的结果。对目前的国内企业来说，最为迫切的是需要把无意识的、偶然的成功产品开发转变为有意识地跨行业思维，走文化融合与再造的产品研发新路线。