零售业连锁求生

穆健玮

明年中国零售业将全面放开准入门槛，连锁百强企业将率先接受外资更大规模进入的市场竞争考验。营销战略成了解决零售企业发展方向和经营成败的关键。

重视标准化连锁经营，实现向国际连锁经营管理模式的转变

连锁经营的本质是一种现代商业的经营方式和组织形式，一般实行的是采购与销售职能相分离而最终利益相结合的方式。由连锁组织的总部统一供货、调配销售，并规定统一的服务标准，强行进入市场的营销策略。与传统的分店管理不同，国际标准化的连锁经营为企业做大做强或日后的资本购并提供了全面解决方案。

连锁经营发展的初期，一些企业分离子公司、发展分店、兼并小企业以致迅速扩张后，往往束手无策，不知如何处理。一些在前几年市场空间较宽疏的环境下支撑下来的不规范的所谓连锁商场已面临被淘汰的重重危机。标准化的国际连锁经营可供借鉴，其最大优点是同一管理功能的可克隆策略，借鉴大工业集约化管理的经验，分担商业投资风险和市场销售风险、节约运营成本、提高服务功能上的组织先进性，企业创新经营的功夫也应该在这既有的先进性上做文章。连锁的真正优势还在于进销分离、强化集中采购，由于总部集中从事大批量商品采购，可以极大地增强与供应商的议价能力，并取得统一安排分销配送的低成本运营优势。

重视建立工商协同战略联盟，实现向“大零售商-大制造商”模式的转变

零售业是产品分销体系的终端，零售市场是垄断性竞争的市场。国外发达国家进入中国市场后建立的分销体系很厉害，他们在进入中国前就已经实现了主要消费品的“大零售商-大制造商”战略联盟，他们一方面进行名牌商品的文化营销，推广一种生活方式，一种品质的承诺；另一方面由高效率的零售商渠道直接分销其战略“订单”，强行进入市场，其法宝就是架构好组织化程度和信息技术含量都极高而投资又极为精确节省的分销渠道，抓住零售终端忠诚度和顾客忠诚度做营销，把市场开拓的风险和利益都转移到最终顾客身上，回想国内许多商业企业的败鉴，外商的这份功力实在值得我们借鉴。

连锁企业开展规模经营，必须实施“大零售商-大制造商”模式的名牌战略，包括：商品开发战略（也称PB商品战略，相对制造商品牌NB商品而言）和企业品牌战略。自有品牌产品的开发是国际零售巨头获利的重要源泉，即企业发展从商业渗透到加工制造业，从而获得可观的利润。企业品牌则是我们最薄弱的环节。

重视苦练内功打造企业品牌，实现向品牌竞争为主导的转变

正如资本运营是相对产品经营提出的一样，品牌营销是相对资本运营提出的资产重组和资源整合的战略。只有下足品牌内涵的功夫，才能给资本带来长期效益，才能在市场赢得长期信用。

品牌的经营要素具体分为：统一的店铺策略、统一的商品策略、统一的顾客策略、统一的供商策略、统一的促销策略、统一的采购配送策略、统一的信息管理系统策略、统一的人力资源策略、统一资金结算管理、统一资产保值增值策略等等，品牌的价值就在这些环节中诞生。

连锁商业不是投机产业，而是一个专业化、细节化、工业化的新兴产业。连锁商业要完成从产品经销到品牌主导的转变，而成为代表消费者和供应商利益的超级零售终端，具备上述“十大统一”的品牌营销综合实力才能真正做大做强，最终实现商业资本与金融资本的结合，实现品牌带动的商业利润增长和资本市场带动的股价增长的双重利益，才可能成为融商业信用和银行信用于一体的专业性大船，迈上“巨无霸”的行列。

重视全面信息化建设，实现向产业供应链组织的转变

零售组织不再是楼层管理、门店管理那么简单。今天的零售组织远远超越了基础门店系统业务的管理。零售企业与其上下游供应链合作伙伴共同组成了零售业的工业化运营体系。计算机网络信息技术的广泛应用，发生在一个企业内部，作用于所有的相关企业，收益和成本体现在整个供应链上。可以看到，企业之间的竞争转变为供应链管理的竞争，这是我们必须重视的管理观念的转变。

连锁经营的快速发展，从根本上说，是社会化现代化基础设施不断完善，现代交通条件、现代商业设备技术、现代通讯技术、计算机技术以及网络应用技术不断进步的成果。条形码技术、销售时点技术、电子转帐作业系统、电子订货系统、商业管理信息系统和物流配送系统等计算机技术的发展，是连锁经营大规模扩张的保障。今天的信息系统已不再是简单的替代手工作业的电子洋算盘MIS概念了。面向全程流通和供应链管理的商业ERP应运而生。

目前，零售业大规模连锁经营的发展，拉动了零售、分销和物流领域供应链管理的横向一体化进程。要求大型零售企业在IT应用上，超越基础门店系统建设，围绕集团的战略管理指标和运营绩效指标，建立把大规模连锁管理形成的数据转为门户管理，彻底把报表和数字作为管理工作的基本面，通过数据挖掘、汇总，形成数据资源的再利用和定单驱动的流程、绩效监控。以信息流全程优化物流、资金流，高效整合现有IT资源，通过结构性部件的全程架构，解决全程流通问题，快速应变进入第一竞争阵营，是当前信息化服务集团战略管理的新的高度和层次。

连锁化的推行更使业界的巨头们认识到信息化不仅仅是硬件与软件的集成，借助系统巨头们推动的是他们的管理模式，软件不仅仅给门店基础业务管理带来效率，还承载着集团化战略资源管理、战略成本管理和战略利润管理的重任。以信息流整合物流、资金流，建立零售业的工业化运营，是零售企业规模化扩张的现实需求。

重视物流体系建设优先，实现零售业物流的社会化专业服务

对于全国性、跨区域的大型零售企业而言，把各区域物流配送中心建成多功能、集约化、低成本的供货枢纽，以及运用信息技术来重组和提升全程流通供应链管理，是大型零售企业的核心战略，也是支撑零售巨头超常规发展的重要条件。面对大型零售企业物流配送中心的主需求计划，集中体现为如何以信息流整合商流、物流、资金流，使零售企业的物流运作扩展为整个企业供应链节点的协同作业，并使正反向的整个商品物流成本最小化（包括消费者、门店、物流配送中心、总部、供应商及合作伙伴），并及时响应销售需求和适时补货。这也是大型跨区域、多业态、连锁零售企业最具有核心竞争优势的能力。

目前，我国中小零售企业存在盲目追求自成体系的倾向，各起炉灶，重复建设，造成社会资源的很大浪费，而一些发展初期或规模很小的企业，又无力建立配套的配送中心，影响了连锁的实际价值。市场呼唤专业化的物流公司或配送中心的出现，它既可以是某个连锁企业的配送中心，也可以是独立的专业化物流公司或由批发企业演进而来的第三方物流商，其不隶属于任何连锁企业，并且由相当专业化的系统工程管理和服务功能配套来保证工作的高效和流畅，也使得连锁零售业真正成为一项新兴产业的基础设施建设。（作者系北京富基旋风科技有限公司市场总监）