国有企业人力资源管理中绩效考核问题分析

摘要：人力资源管理是国有企业发展的关键环节，也是企业管理的基础工作内容，它能起到夯实人力基础、保障人才效益充分发挥的重要作用。但是在绩效考核中，往往存在各种问题，导致企业人力资源管理和绩效管理之间的关联性不强，甚至在绩效考核中出现一定的偏差，影响到国有企业人力资源管理工作的正常进行。绩效考核工作需要与时俱进，结合市场大环境和国有企业转型改革的发展情况进行合理分析，如果能规范国有企业的绩效管理相关工作，在提升企业员工工作积极性和有效性的基础上，还能提升管理人员的管理能力，并带动企业的长远发展。文章在分析当下国有企业人力资源管理中绩效考核体系的内涵和内容基础上，分析企业人力资源绩效考核存在的问题，针对这些问题优化了国有企业人力资源绩效考核工作，并定向提出优化措施。

关键词：国有企业；人力资源；绩效考核；问题分析

对于国有企业的发展而言，人力资源管理工作也是其中的重要组成部分，将会直接影响到企业的健康稳定发展。在国有企业改革工作不断深化的背景下，人力资源管理工作也需要不断进行调整。人力资源管理中，绩效考核工作是否做得到位、做得有效，将直接影响到员工的积极性，且影响到人力资源的工作效率。即便目前国有企业在人力资源管理过程中引入了现代管理理念，但在绩效考核方面始终存在一定的问题，需要进行改善。基于此，本文通过研究国有企业人力资源绩效考核存在的相关问题，提出了针对性的解决对策，为国有企业人力资源绩效考核工作的调整和优化提供参考。

一、国有企业人力资源管理绩效考核

（一）绩效考核的内涵

绩效考核是国有企业建立在一定的经营和发展目标之上，通过构建绩效标准和评价指标对员工进行评价的方式，评价的内容包括员工工作态度、工作行为、工作价值度等，在绩效考核的过程中，绩效考核融合人力资源管理的其他内容，能优化国有企业人力资源管理的效能，带动国有企业的科学化管理和积极有序发展。绩效考核和人力资源管理息息相关，绩效是员工所做出的与组织目标相一致且可衡量的事情，属于一种可评价的工作行为。绩效考核的原理就是将员工的工作行为和工作结果进行对照，并进行一个以参数为载体的精准计量。绩效考核的是一段时间内的工作成绩，因此，从整体上看，该活动属于一项系统性工作，其中主要涉及计划、考核、反馈、评价等流程，它是明确组织使用人才及人事配合情况的主要途径，可以及时发现员工能力与素质在岗位上存在的不足与优势，有利于实现对人员的横纵调配。作为人员任用、选拔的基础，绩效考核的成绩本身也是对员工综合素质的反馈。在此基础上，对人员能力与特长进行判断，明确与其相适应的岗位，有利于实现人岗匹配、人尽其才等工作目标。绩效考核结果是人员培训的重要依据，在明确员工素质与能力标准的基础上，可以结合员工自身存在的不足进行培训，同时绩效考核又是检验培训效果的重要手段。

（二）绩效考核的内容

一个完整的绩效考核体系需要以推动国有企业运行为目标，保障绩效考核工作顺利有序进行。绩效考核内容主要需要根据员工的工作态度、工作能力、工作业绩等多种情况分析，绩效考核体系中，包括但不限于以下：一是绩效考核中需要明确的是考核对象，面向全体月薪制员工，但不包括请假天数超过七天、当月离职、未转正等特殊情况。二是绩效考核需要明确完善的绩效考核组织架构，要有绩效考核组委会，负责整体的绩效考核工作，国有企业领导、人力资源总监、绩效考核专员等需要落实公司绩效考核制度、考核体系、考核表格等规范工作。在基层绩效考核架构中，人力资源部门需要负责好整体数据的协调、核查等工作，并进行档案归档管理。三是需要明确绩效考核的整体流程，人力资源部门需要汇总绩效考核的数据，并进行数据核算，保证绩效核算准确之后，提交表格并进行人力资源绩效考核备档。四是明确绩效考核的核算要求，根据国有企业的自身情况，确定绩效考核的季度指标和年度指标，根据员工的实际情况和工作贡献进行计算。五是绩效考核成绩评定，划分为特别优秀、优秀、良好、合格、需改进、不合格六个等级。根据实际绩效完成情况、工作标准、工作质量、岗位要求等多方分析，保障绩效考核的效能。

二、国有企业人力资源管理绩效考核中存在的问题

（一）绩效考核的执行力度不足

国有企业在进行人力资源绩效考核工作中，需要优化执行方法、执行标准、考核程序、各方责任等，在多方面都需要进行明文规定，这样才能提升整体绩效管理的实际效能。但是在国有企业的绩效考核工作中，只有明确各方的主体责任，才能保障绩效考核的顺利执行。但事实上，很多员工都不知道企业绩效考核工作按照怎样的方法、标准、程序进行，考核的结果公开，但是考核工作的流程的透明度不强，没有真正向全企业员工公开，这种方式就不利于员工绩效考核的信心和信任的建立。在进行国有企业人力资源管理过程中，整体考核工作的执行力度不足，很多时候进行绩效考核都是按照传统的流程开展，受到了考核人员的主观意识影响，这样一来就会直接影响到绩效考核的公正客观。加之在国有企业内部，人情关系比较复杂，绩效考核工作不仅受到员工的工作情况影响，还会受到岗位、资历等打“人情分”，这样一来就难以控制绩效考核工作的整体质量，甚至会产生基层员工的不满情绪。

（二）绩效考核的奖惩制度不健全

绩效考核的目的是更好地掌握考核对象工作职责的履行情况，根据履行情况确定员工是否完成了工作目标，并根据目标完成情况和工作态度等，判断考核对象对企业的贡献。在国有企业的人力资源中，绩效考核工作主要是以指导员工更好地履行工作职责为基础，对于怎样展现员工对国有企业的贡献度还存在较大的问题。在奖惩制度不够全面的情况下，企业员工的奖励和惩罚处理依据不够合理，企业运作效率较低。比如，在一些以生产为主的企业中，员工的绩效考核工作不是看员工的工作量，而是按照员工的工作时长计算，这样一来，就影响到了员工的工作效率，很可能员工加班时间上去了，但是工作量变化不大。种种类似的国有企业绩效考核发展中的漏洞使得考核工作脱离企业发展实际，影响了绩效考核工作的奖惩效果，甚至导致考核结果的“一纸空文”。

（三）绩效考核的资源分配不均

绩效考核工作就是通过确定绩效考核体系，做好资源的分配，良好的绩效管理模式能让员工的付出和收获成正比，也能带动国有企业全体员工积极参与其中。如果分配不合理，就会影响到绩效考核的资源分配。在国有企业中，企业技术人员和管理人员的绩效工资很高，因为其对技术研发和管理优化作出了很大的贡献，但是基层员工的薪资发放水平较低，这并不意味着基层员工对绩效的贡献不大，而正是因为这种资源分配方式，让技术人员、管理人员、基层人员的工作积极性之间存在较大的差距。绩效考核工作本身就是定位员工的需求进行考核和管理，激发员工积极性的一种方式，但是很多的企业绩效考核模式并没有以员工的心理特征和行为模式作为处理依据，让一些工作时间长、工作劳累的员工得不到应有的报酬，导致员工对绩效考核存在一定的抵触情绪。

（四）绩效考核指标体系不够完善

目前国有企业在人力资源绩效考核工作中所形成的考核指标存在明显的笼统、内容叙述不精确的问题，这也代表着绩效考核结果无法客观地展现员工的真实工作水平，定性考核指标的应用频率相对较高，一般都是以工作态度、业务能力作为主要的评价指标，带有一定的主观性，量化指标数量相对较少，意味着绩效考核结果与考核人员的主观因素之间有着明显的联系。此外，企业内部所形成的绩效考核指标体系尚不具备系统性特征，尚未全方位展示企业发展战略目标和绩效考核目标之间的递进关系。国有企业在针对员工进行绩效评价时，同样都会从财务视角出发，一般都是以企业产品销售业绩和利润率为主进行评价，并未关注客户满意度、过程管理等非财务指标的评价。同时，企业尚未结合不同工作岗位之间的差距形成对应的绩效考核指标体系，使得绩效考核评价结果缺乏全面性。

（五）绩效考核过程存在漏洞

从目前国有企业的人力资源绩效考核工作来看，整体程序较为简单，一般都是以完成工作量及遵纪守法等方面的考核内容为主，对于员工工作能力、思维方式等方面的考核缺乏深度，此外，目前国企是以上下级的填表考评方法为主，诸如平衡计分卡以及360度综合考评这类现代化绩效考核方法的应用频率相对较低。此外，国有企业内部的员工绩效考核通常都是以年度为主要的时间单位，尚未针对不同时间阶段内的员工工作表现及其变化开展动态化的考核评估。即便绩效考核工作能够得到相应的结果，一般都是以上层管理人员的打分和记录为主，尚未与个人的职位晋升以及培训能建立对应的联系，这也代表考核结果始终无法为员工的绩效水平提升提供必要的支持。

三、国有企业人力资源管理绩效考核策略分析

（一）制订科学合理的考核目标，优化考核标准

考核标准是考核目标细化与量化的结果，国有企业要注重对绩效考核标准进行优化，提高考核标准的针对性与可操作性。国有企业在制订绩效考核目标的过程中，应当强化人力资源管理部门与各业务部门的交流，保证所选择考核标准与各岗位的需求相适应，可以有效对应各岗位的不同职责，结合不同岗位需求有针对性对考核标准进行量化。另外，国有企业还应当提升考核指标的精准性，不能盲目借鉴和照搬其他先进企业的标准，必须对其进行量化处理，只有这样才能够全面、准确对企业绩效情况进行反映，才可以更好地为人力资源管理中其他工作的开展提供有利参考。在设置绩效考核的目标时，需要结合考核目标和发展目标，实现目标统一、方向一致，要充分考虑国有企业长远发展全局。国有企业定期在制订绩效考核目标的过程中，不能盲目照搬过去的绩效考核目标，需要着重对后续特定时间段内的工作目标进行确定，在此基础上制订科学化的考核目标。考核目标的制订需要建立在企业改进绩效领域，以实现企业战略发展目标为基础，根据业务处理速度、业务完成质量、成本情况、工作灵活性等方面进行协同性分析，通过确定合理的绩效考核目标，最大程度上降低企业的人工成本和设备成本，提升生产效率，帮助企业员工合理制定自身的发展规划，与企业共同成长、进步。

（二）健全绩效考核体系，提升绩效结果的应用价值

在国有企业进行绩效考核的过程中，需要紧跟时代发展规律，了解到绩效考核整体情况，建立在了解员工的需求基础之上，综合分析近段时间企业绩效管理的实际需求，通过分析各方意见和评价，综合分析员工工作能力和工作态度，提升绩效考核体系的实际价值。绩效考核工作不能“干打雷不下雨”，而是通过健全整体的考核体系，优化绩效考核成果评价，将绩效考核和员工的实际利益结合起来，将绩效考核作为员工发展的依据，进一步减少误差，同时让绩效结果更权威。在健全绩效考核体系的时候，需要以科学有效的体系构建为原则，并以多种原则为基础设计好绩效管理模式，首先，绩效考核工作需要通过严明的规范和制度加以规定，实现考核工作的规范化操作，以带动整体绩效考核程序的公平合理。其次，绩效考核体系需要考虑到部门和部门之间的差异，不以平均主义限制员工的工作积极性，而是通过差异性的绩效管理工作适当提升考核结果的差距和合理性。以多维度、多角度方式设定好考核指标，并落实不同岗位的经济效益指标和管理绩效指标。但是要注意，一旦出现重大违纪事件和安全生产事故，就将绩效考核一票否决，对绩效考核结果全方位评价。最后，绩效考核工作需要实现持续沟通，通过绩效考核的结果调整绩效考核的目标，制订绩效改进计划，并通过反复沟通和改进提升绩效考核的实际效能。在健全绩效考核体系的时候，也需要将薪酬体系同步变革，时刻保持员工的增值动能。而为了用好绩效考核的结果，就需要从方法上改革，从模式上转变，既能满足薪资需要，也需要时刻保持员工的增值动能。

（三）建立以人为本的绩效管理理念，提升绩效实效

国有企业的绩效管理需要建立在人本理念之上，将员工和企业之间相互融合，并形成沟通和交流的桥梁。员工在进入国有企业之后，首先，需要界定好自身在企业发展中所处的角色和结构，通过绩效表现来优化员工管理。其次，员工的绩效考核工作需要融合多元的绩效考核处理方法，通过以人为本的绩效考核，将其效果发挥到最大化。绩效考核工作的实效性提升就需要选择正确的考核方法和考核模式，了解到不同的考核方法的优势和不足，并根据考核的目标和对象等选择最合适的绩效考核方法。比如，企业可以用排序法，鼓励先进、激励后进。避免过于严格、过于宽松的考核模式对员工的工作心理上的影响。以人为本的绩效管理模式，需要将权力下放给考核人员，降低考核工作中的人为因素。考核人员需要对公平考核工作高度负责，打分要不偏不倚，也要针对绩效管理的打分标准进行评价，针对员工对绩效考核中的问题，做好考核申诉制度，让员工有为自己的权益发声的机会，通过考核申诉制度的建立，打造民主化的绩效考核体系，优化组织管理的合理程度和激励程度。人本位的绩效考核体系需要解决好实际运行中的各种问题，仔细分析和研究，找到合理的解决方法，让绩效考核工作发挥出最大的价值。

（四）创新绩效考核方法，采取信息化的绩效考核方法

利用信息化的绩效考核方式，优化信息化绩效管理，通过信息技术优化、迅速展示个人绩效指标，并针对绩效考核的焦点和主要问题进行掌控。国有企业需要用好自身的技术优势和资源优势，利用信息化的绩效考核模式提升管理的价值，也为各部门、个人提供一个更公平、公开的平台。信息化考核平台能助力企业决策，并贯彻落实国有企业的绩效考核制度，优化人力资源、薪酬分配、员工规划等过程，并通过随时查询、跟踪了解被考核对象的工作短板。通过信息化管理，可以在线处理人力资源管理信息，各部门管理人员和绩效考核人员通过对手机软件操作，统计每日的员工出勤情况、了解各个部门的人员需求情况，针对国有企业的发展实际，做好人力资源调整，同时，通过绩效考核的结果，企业决策者也能根据工作绩效的完成情况确定好不同的人力资源规划，如在某个部门明显出现劳动力缺口的情况下，就可以临时调配或加大人力资源招聘力度，以保障绩效顺利完成，同时完成国有企业的长远发展目标。利用信息化工具加强绩效考核，能明确考核的内容和业务的流程，通过融合信息化手段，建立在信息化网络资源的应用优势之上，构建符合企业发展的绩效考核系统，有效保障绩效考核的公平性、合理性、透明性，提升绩效考核的实际效果。

（五）持续完善绩效考核指标体系

绩效考核指标体系完善与否对于客观评估员工的工作能力及其业绩水平有着十分重要的作用。国有企业需要立足于考核内容、考核结果两个层面针对考核指标体系进行调整，不仅需要针对员工的工作结果给予关注，而且需要对其工作过程全方位进行考核，并将定性定量指标等融合使用，最终形成包括个人、团队和组织等多个视角在内的绩效考核指标体系。企业在持续完善绩效考核工作流程的过程中，需要将与工作过程和能力相关的定性指标进行优化以及调整，并保障量化定性指标、结果和过程指标能够有效应用，确保绩效考核指标的完善度以及结构合理性能够明显提升，意味着国有企业能够针对员工的工作表现进行全面客观的评估，同时也能够为绩效管理体系的调整及优化奠定坚实的基础。

（六）国有企业绩效考核程序的适当调整

在国有企业建立适应不同工作岗位的绩效考核指标评价体系之后，绩效考核的工作流程完善与否也会影响到绩效考核结果的精准性。为此，国有企业需要促进考核流程的标准化发展，同时，针对绩效考核工作的具体时间、主体等多方面的内容给出十分明确的要求。此外，企业的绩效考核需要以匿名填写作为主要方法，避免出现绩效考核结果主观偏差的现象，提高绩效考核结果的真实性和客观性，而在绩效考核工作结束之后，需要国有企业建立有关考核对象的反馈沟通机制。如果相关人员发现存在考核工作不公平、不公正的问题，不仅需要进行调整以及优化，同时企业需要与第三方评估机构建立合作关系，并由其对绩效考核工作的具体程序以及结果全方位进行审查，就其中存在的相关问题提出对应的解决方案。国有企业完全可以在融合制度设计以及流程管控的基础上确保人力资源的绩效考核工作程序能够逐渐向着科学化方向发展，全面提高绩效考核结果的客观性以及公正性，能够在客观反映员工工作能力的同时，提高其工作积极性，进一步提升国有企业人力资源管理工作的效果和质量。

四、结语

总而言之，在国有企业规模扩大、精细化管理需求提升的背景下，通过优化企业人力资源绩效管理，能通过各个岗位、各个层级员工的绩效融合，打造促进全企业共同发展的良好效果。通过国有企业绩效考核模式优化，能提升人力资源部门的工作效能，也能让绩效考核工作更公平、更公开，让绩效考核结果更服众。在进行国有企业人力资源绩效管理中，更需要加强经营绩效考核，保证国有资产保值增值，并通过全方位绩效考核管理工作，优化绩效管理，促进国有企业的可持续发展。

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（作者单位：山西省晋中市煤炭规划设计研究院）