人力资源管理理论下新学校教师队伍建设探析

人事资源管理活动包括人力资源规划、招聘选拔、培训开发、绩效考核、薪酬社保、员工关系六个模块，结合学校对教师队伍建设的可操作性，本文将从教师选聘、培训、考核以及教师关系四个模块来探索新学校教师队伍建设。

一、抓实教师师德师风与队伍结构

人力资源管理理论认为，人员的选聘要结合组织现状和发展来录用合适的人，使人员数量、质量和组织目标相协调。新学校教师队伍建设首先要把好政治和职业素养准入门槛，在此基础上，合理配置师资力量。

1.以师德师风为第一标准，把好教师选聘关。在招聘引入新教师时，学校可开展拟聘人员师德师风情境模拟测评，将师德师风要求纳入聘用合同，不合格人员一律取消聘用。

2.队伍结构优化，确保教学质量平稳开局。领导班子需要积极作为，将新手教师和熟手教师比例控制在2∶1以内，利用选调、商调等方式从全市各地引入有经验的在编教师作为学科带头人，为学校教学发展保驾护航。

二、完善教师专业培训体系

人力资源管理理论认为，人力资源的二次开发需要组织来进行，人力资源的升值会给组织带来更高的绩效。因此，新学校想要尽快将教师队伍的质量进行升值，则需要形成本校教师培训课程体系，指导教师分科、分层、分类实施5年一周期的教师全员培训，按需施训。考虑到新学校师资力量较薄弱，可以主动与当地龙头学校合作，开展联合教研；邀请校内、校外优秀教师分享教学经验和教学方法；组建“校内—校外”双导师制“青蓝工程”师徒结对，发挥传帮带的帮扶作用；还可积极与当地高校合作，定期邀请学术专家提供理论指导；甚至可以鼓励教师分批次进行学历进修，在深造期间实现学中用、用中学。

三、健全教师绩效评估体系与激励机制

人力资源管理理论认为，通过激励能最大限度激发人力资源的行为动机，调动其积极性和创造性，从而维持或提升组织绩效。因此，学校需要建立科学合理的绩效评估体系，使教师发挥最大的工作积极性，与学校共同成长。

1.完善绩效评估体系。制定本校绩效评估方案时要征集全体教师的意见，保障教师的参与权和知情权，从而获得教师们更高的认同感。考核评价主体应多元化，尤其不可忽视学生和家长的评价；评价方法应多样化，即不可为简化考核工作而只进行量化考核，且考核结果应结合月考核、学期考核、年度考核综合考量，体现过程性；评价结果应透明化，每次考核结束后应及时反馈并公示详细考核得分细则。考核指标也要涵盖普通教师的课程德育能力考察，教师的实绩要体现“实际”贡献，如学困生转化率，优生进步率等。

2.建立激励机制。从马斯洛需求层次理论出发，激励机制可以分成以下四个层次。其一，与生理需要对应的物质激励，学校可预留部分经费统一定额购买物资作为奖励。其二，与安全需要对应的制度奖励，例如，以教师是否违反《教师法》《教育法》“基础教育规范管理负面清单”等为主要参考，对违反者予以惩处，合格者给予考核加分奖励。其三，与尊重需要相对应的精神奖励，即学校需及时且郑重公开表扬教师获得的各级各类荣誉等。其四，与自我实现需要相对应的深造奖励，绩效考核优秀或某方面工作表现特别优秀的教师可奖励优先获得推荐参加高层次培训或学历提升继续教育等。

四、扮演好服务角色，创建良好的学校组织氛围

人力资源管理理论强调以人为本，个体对组织高度认同和人际关系和谐，才能发挥集体优势，为组织带来更大效益。新学校在创办之初，最先需要得到的是本校教师的认同，只有内求团结，才能外求发展。因此，学校管理者要自查本校教师减负效果，积极给予支持。如组建学生会分担年级主任、德育处、团委等部门有关学生管理和监督的部分事务。此外，学校鼓励教师个人专业成长的同时，还应通过推行跨年级、跨学段的科组大集备制度和备课组小集备制度等，加强教师间的知识和情感交流；通过组织教职工运动日、团建、兴趣社团班等加强教师生活交流等，让教师在工作中感受到人文温暖。

教师队伍管理的最终目的是激发教师自主管理，实现“不用管”，教师队伍建设的最终目的则是让每个教师主动成为学校的建设者，为学校的发展添砖加瓦。

责任编辑 王思静