业务转型视角下的工程设计公司集团化管理改造

［摘 要］近几年国内外经济环境发生较大转变，国内各行各业都面临经济结构调整的现实问题。面对行业投资热点转移、细分市场“内卷”严重的市场条件，企业具有通过业务转型提升经济规模，实现多元化发展规避风险的管理动因。工程设计公司属于知识密集型企业，在产业链中处于承上启下的地位，具备向不同专业方向开展业务拓展的能力，大而全的业务结构、小而精的专业优势，使不同板块的发展方向各不相同，这就对管理能力提出了新的要求，完成业务转型下的管理改造，使之适应新的客观环境，是企业成功转型的关键。

［关键词］业务转型；集团化；管理改造

doi：10.3969/j.issn.1673-0194.2024.21.030

［中图分类号］F272 ［文献标识码］A ［文章编号］1673-0194（2024）21-0106-03

0" " "引 言

作为煤化工行业国内领先的技术企业，基于技术、规模、能力的优势，笔者所在的H工程设计公司已经在业务转型的道路上尝试许久，产业链纵向能够开展专利授权、工程设计、设备供应、EPC管理、产业运营等多种业务，还通过煤化工主业的技术积累优势，横向开展氢能产业、环保行业、高端装备制造、工厂运营等业务的尝试。在业务结构日渐复杂的过程中，企业的管理结构已经出现了包含管理职能部门、研发部门、业务部门、事业部、分公司、子公司的多元结构，已经形成实质上的多元化管理需求，企业进入了集团化发展阶段。这种管理基础的改变，如果延续以往传统的设计院单一主业的管控模式，很可能会出现各式各样的问题。因此需要开展研究，分析在业务转型过程中，现有集团化改革的不足以及后续的改革方向。

1" " "转型中的业务驱动模式

工程设计公司在开展业务转型的过程中，具有向多个方向尝试的可能性，如何设定管控模式，是由业务驱动模式决定的。根据工程设计公司转型的方向，分析所属业务的驱动模式，才能有针对性地设置管理体系。H公司目前开展的业务较为全面，基本涵盖了工程设计公司通过发挥自身技术、能力优势能够开展的大多数业务类型。

业务的驱动模式多种多样，但是作为知识密集型企业，较高的管理成本需要H公司选择附加值较高的业务驱动模式。在现有开展的业务下，业务驱动模式可以分为以下三种。

1.1" "技术驱动型

这种驱动模式的平均回报较高而风险相对较小，获得市场认可的技术优势能够直接转化成产品的高附加值。H公司在主业煤化工的技术及产业链关联业务领域中，选择了政策法规鼓励的行业热点领域，利用自身技术积累开辟市场空间[1]。这类业务，所属市场要么完全没有竞争对手，要么属于蓝海市场，所有行业参与者都还在摸索产业运行规律的阶段，在这种驱动模式下，业务的主导者或实操者需要更大的自由度，才能通过不断地尝试，实现业务市场价值。

1.2" "服务驱动型

这种业务模式主要有两类，一种是单项服务类型，为客户提供设计、采购、建设、项目管理等单项服务，根据工作量计价；另一种是PMC或者EPC项目，根据参与项目的程度不同，回报率不断提升但是风险也随之上涨。服务驱动型的业务，业务内容和利润结构都比较稳定，主要通过提升经济规模实现经济质量的提升。服务驱动型的业务，需要在提升服务质量方面不断加强，属于细节决定成败的业务模式。

1.3" "资本驱动型

资本驱动型业务是企业发展过程中必然会面临的选择。在积累了一定自有资金后，掌握技术的企业，尤其是深度介入行业的工程设计公司，对发挥资金的杠杆作用更感兴趣。以H公司为例，在产业链下游选择技术门槛较高、利润稳定、风险较低的行业，通过自有资本，结合投融资手段，能够在产业运营中充分发挥自身优势，实际运营经验又能反哺技术端，实现互惠共赢[2]。无论是国际还是国内，市场上存在大量资本在寻求投资机会和回报，利用自有资金作为备用金和风险控制基础，既可以为业主解决资金缺口，也能够为自有资金找到出路，又能降低资金风险，是实现“三赢”的机会。

2" " "总部核心价值目标的选择

开启业务转型的进程后，H公司实际成为一个集团化的企业，内部组织结构中，包含研究室、事业部、业务部门、管理部门、分公司、子公司等实体，产品、业务、专业之间出现空间和时间的交叉，管理组织在变革中需要逐步适应三者之间的新关系，更加高效地利用企业资源，实现高质量发展。

内部管理集团化改造的关键要素有三个，分别是：①管控模式的选择；②组织机构的设置；

③权责、制度、流程的设计。管理变革不可能一蹴而就，需要结合业务参与者的能力、特点，在实践中逐渐改进。在这个过程中，为了保证管理改革的一致性，需要长期的核心观点支持，也就是总部核心价值目标的确定。在相对漫长的管理变革中，总部核心价值目标是指引企业前进、解决内部分歧的关键因素。集团总部不能以普通企业的管控方式对待集团化的业务实体，应该综合考量企业整体持续价值，以推动企业整体价值提升为核心目标。

H公司在确定企业核心价值目标时，不单纯以总部或分支单位的价值进行考量，而是以总部和下属单位组成的整体开展价值判断。通过整体利益最大化的判断形式，总部脱离业务具体内容，成为企业内部的资源管理中心，对企业拥有的资源开展整合、优化工作，价值判断的范围也从财富价值，扩展到长远发展价值，以求兼顾企业发展的潜能和稳定[3]。具体可以从以下三个方面开展。

2.1" "整体战略达成共识

以H公司为例，企业在发展过程中出现了同质化产品增多、单一产品风险较高、市场规模受限等问题，企业内部经过一到两年的讨论，对坚持技术至上，依托技术积累开展新业务的方向达成一致，逐渐形成了向“4+1”板块发展的中长期战略，在内部得到坚决贯彻，从组织机构调整、人力资源调配、资金支持等方面得到体现。对整体战略的统一共识起到了良好的效果，在很短的时间内，中长期战略中规划的工作已经得到初步落实，多元化转型得到实质性推进。

2.2" "组织形式体现核心价值目标

根据业务板块的特点和发展阶段，在组织中设置合理的结构，支持业务价值的最大化。例如，H公司的高端设备制造板块，具备成熟市场的业务，在发展到一定规模后，可以设置子公司，使集团中的重点业务领域得到长足发展，将经营风险控制在出资范围内，建立新的品牌形象[4]。又如，处在产业化前期的氢能产业、环保产业，仍处在产业模式的摸索阶段，以事业部的形式运营，既保持了业务的自由度，又能利用总部成熟的管理资源，为业务发展提供支撑，待规模提升、产业运营稳定后设立子公司。根据发展情况灵活地选择组织形式，是总部核心价值目标在业务板块的具体体现。

2.3" "高质量总部服务实现资源配置优化

当总部核心价值目标向企业整体长期稳定健康发展转变后，总部就不再是企业内部价值链的利润中心，创造价值的工作由重新构建的机构部门、分子公司完成。总部成为企业运营过程中纯粹的支持中心，实现总部核心价值目标，保障公司现有财富最大化，保证企业在中长期的发展中具备健康的基础。

3" " "建立合理的集团化管控模式

以下内容分析了作为知识密集型企业的H工程设计公司，在业务开始体现多元化特点的情况下，总部核心价值目标也发生转变，转变为实现长期价值最大化的支持中心及资源配置中心。在这样业务多元化基本实现、总部价值目标完成转变的情况下，建立合理的集团化管控模式就成为实现集团化管理改造的关键。

3.1" "管控模式的选择

关于战略管控模式的研究，已经开展得较为成熟，根据总部的集权程度，大致分为运营管控、战略管控、财务管控，对于具体的分部或分子公司，也可以是几种模式的混合。管控模式的选择取决于集团总部对业务板块发展状态的判断。首先，集团总部对战略目标的实现难度，判断是否需要集权管理；其次，对业务板块的发展阶段，判断是否应该集权管理；最后，结合集团总部对自身的定位，判断是否能够完成资源配置任务[5]。对于H公司来说，管控模式的选择依据，是业务的驱动模式。对于技术驱动型的业务板块，相关分支机构的人员更加专注于技术研发，可以让总部资源和职能部门更多地介入业务运营，采取运营管控的模式。对于服务驱动的业务板块，及已经形成规模的分子公司，采取战略管控的形式，追求集团总部的总体战略控制和协同发展效应，实现集团化企业的整体战略统一。资本驱动的业务板块，由于大多有其他市场参与者的合作，采取财务管控的模式，以追求资本价值最大化为目标，具体以财务指标考核、控制为主。

3.2" "合理设置组织机构

目前H公司采用设置职能部门、事业部、分子公司的形式，划分各类内外部业务的领域范围。三类组织机构的确定，与集团总部下各类业务的种类、地域分布、集分权程度有关系。目前H公司面临的问题是，行业整体形势收紧，市场环境越发恶劣，组织机构设立的环境与设立之初可能发生一定变化，但是总体结构基本适应现阶段业务发展情况。从组织机构设立的类型可以看出，工程设计企业的业务结构较为复杂，需要各类业务共存的情况。其中较为明确的是，发展成熟具备一定规模的业务，适合以子公司的形式开展运营；而处在发展初期或者规模较小的业务，适合以事业部的形式，降低运营成本；核心业务由于规模较大，需要公司多部门协作，通过职能部门以直线型管理的方式开展。这种综合使用多种组织形式的管理方式，是集团化企业适应多元化业务的可靠方式。

3.3nbsp; "权责与制度流程体系建设

H公司的权责体系在设计过程中遵循分层决策、分级授权和可控原则，岗位职责与权利相对应，按照业务或者事件对总部核心价值目标影响的程度，确定分级授权的范围，对集团整体影响越深，相关权利越集中于企业总部。H公司业务多元化、复杂化的特点，决定了其核心管理流程主要有战略管理、计划管理、资金管理、合同管理、预算管理、人力资源管理，这些管理制度和流程，在内容上有衔接，在空间和时间上相互联系，能够成为总部对分支机构的有效管理工具。

4" " "建立信息化系统和增强数字化能力

集团化企业分布发展的格局，使信息化和数字化成为集团化管理的有效工具，H公司已经建立了基本的信息化能力，正在朝着建立先进的信息化系统和数字化能力努力，以实现信息共享、协同办公、数据分析等目标。从工程设计公司集团化管理改造的角度，建立信息化系统和数字化能力的过程较为复杂，需要注意，一是制定与集团化管理改造相适应的信息化战略和规划。重新构建和优化信息化体系，建立完善的信息化体系，包括信息化设备、信息化平台和信息化流程[6]。二是专业数字化能力提升。对现有业务开展数字化能力提升工作，提升员工数字素养和技能，主业进行数字化改造。三是数据安全保障。需要建立完善的数据安全管理体系。

5" " "结束语

本文以H公司的实践为出发点，总结和分析了工程设计公司如何在业务转型的背景下，开展集团化管理改造。在多元化业务转型的情况下，企业需要将管理总部解放出来，建立新的核心价值目标，从组织机构、管控模式、管理体系等方面全面改革创新，才能为多元化业务转型提供优质管理资源，从而助力企业实现成功转型。

主要参考文献

［1］申毅. 集团公司多元化产品和服务质量控制方法［J］. 商场现代化，2023（17）：132-134.

［2］冯丽辉.多元化企业效益评价与考核机制研究［J］. 中国总会计师，2020（12）：84-85.

［3］李一奇，秦永莹，曾明荣.集团化企业安全文化建设绩效测量模型及应用研究［J］. 中国安全生产科学技术，2023，19（增刊2）：200-208.

［4］李登强.关于提升国有产业集团管控能力的思考［J］. 石油化工管理干部学院学报，2023，25（2）：29-32.

［5］陈建国，曹晓青.百年变局下的国有企业必须持续提升战略管控能力［J］. 国有资产管理，2023（2）：32-35.

［6］陈心韵.大数据背景下的企业运营管理能力提升探析［J］.老字号品牌营销，2024（2）：102-104.