战略转型视角下波司登财务绩效研究

摘 要：近年来，由于消费者需求持续升级以及市场环境快速变化，服装行业竞争不断加剧，企业所采取的发展战略对企业生存至关重要。本文以波司登2015—2022年的财务数据为基础，通过分析企业由多元化战略向专一化战略转型过程中盈利能力、营运能力、发展能力以及偿债能力的变化情况，总结出波司登战略转型中的成功经验：避免盲目多元化、明确品牌定位以及丰富营销模式，以期为服装行业准备进行战略转型的企业提供有益参考。

关键词：多元化战略；战略转型；财务绩效

面对日益激烈的市场竞争环境，很多企业选择通过实行多元化发展战略开拓市场，寻求新的利润增长点。然而，企业是否适合多元化发展战略需要根据自身经营状况而定，企业所采用的战略是否与其当前的生产经营条件相匹配，影响着企业未来的发展状况，关系着企业的经营安全，也决定企业能否长期稳定的发展。因此，企业要重视战略规划，制定合理的发展战略并且不断优化，确保制定的战略符合企业实际经营情况，能够发挥应有的战略价值。

一、波司登战略转型分析

1.公司简介

波司登国际控股有限公司（以下简称波司登）创始于1976年，于2007年在香港主板成功上市，主要从事自有羽绒服品牌的开发和管理，包括产品的研究、设计、开发、原材料采购、生产及销售等。40多年来，波司登专注于羽绒服的研发、设计以及制作，并在羽绒、面料、工艺、版型等方面不断创新，品质和保暖性广受国内外好评。

2.发展历程

第一阶段为品牌初创期（1976—1991年）。波司登的前身是1976年创建的村办缝纫组，靠8台缝纫机、11位农民白手起家。最初以羽绒服贴牌加工为主，在生产技术日益成熟后，于1990年注册了日后闻名世界的“波司登”品牌。

第二阶段为成长期（1991—2007年）。企业正式成立后，不断拓展羽绒服产业，将时装化设计理念引入羽绒服行业，在选取高质量羽绒的同时，将含绒量从60%提升至90%，而羽绒服却没有变厚重，广受消费者青睐。与此同时，波司登一直专注于羽绒服的研发制作。短短几年内，波司登针对不同消费群体相继推出“雪中飞”“康博”“冰洁”等高性价比羽绒服品牌，快速打响品牌力，并于2007年在香港主板上市。

第三阶段为多元化探索期（2007—2017年）。羽绒服销售受季节影响，市场空间较为有限，随着2008年全球金融危机的到来，上市不久的波司登股价大跌，面对业绩下滑挑战，波司登实施了一系列应对策略：产品四季化、品牌多元化以及渠道扩张化。其成功扭转营收下滑的趋势，2012年业绩创历史新高。但与此同时，众多国际快时尚品牌纷纷入驻中国，服装行业竞争加剧，而波司登前期的粗放式扩张导致库存风险加剧，企业经营雪上加霜。面对战略发展失利，波司登开启了新一轮的改革与探索，从2015—2017年连续三年进行去库存计划，进入收缩多元化阶段。

第四阶段为战略转型期（2018年至今）。面对品牌老化、时尚度缺乏等问题，波司登开始升级品牌，提出“聚焦主航道、聚焦主品牌”战略，采取一系列措施做强羽绒核心主业，打造中高端羽绒服品牌。

3.波司登战略转型动因

（1） 消费群体需求转变

消费群体需求的转变会直接影响产品市场供求关系。企业生产出来的产品若无法满足消费者需求，会导致产品供求关系转变为供大于求，进而影响企业盈利能力。随着我国消费者整体生活水平的提升，人们更加注重服装的时尚与品质，其中作为主力消费群体的青年消费者对于服装时尚的需求更为强烈。波司登设计的羽绒服在质量方面虽然有一定的口碑，但面对消费者需求的转变，还需要重塑羽绒服品牌形象，专注产品设计，从而拉近与年轻消费者之间的距离。

（2） 扭转业绩下滑局面

企业为进行扩张，通常会采取多元化战略。但多元化战略未必会起到正向效果，外部环境变化、企业发展现状等多种因素都会影响多元化战略实施的效果。波司登羽绒服作为一种秋冬两季销售的服饰，很难在其他季节为企业带来利润，因此波司登决定拓展全品类服饰，以多元化战略来增强业务弹性。但波司登在其他品类服饰市场上并未获益，反而对企业的业绩造成了很大的拖累，使得波司登的库存风险加剧，经营更加困难，甚至影响了其羽绒服主业。

（3） 销售模式滞后

波司登是通过线下加盟店和品牌直营店的方式进行销售，这种服装行业普遍的销售模式，造成了激烈的线下竞争，难以形成差异化。波司登转型之初一直走的是以羽绒服为主、四季化、多元化发展为辅的发展战略，虽然波司登依靠羽绒服积聚了明显的优势，但由于品牌老化，店面装修固化以及互联网销售模式等多方面因素的影响，波司经营情况不容乐观。在这种背景下，波司登艰难做出止损策略，关闭低效率的店面。2015年，波司登就将线下的5000余家店面关闭，随之造成了企业库存居高不下的劣势。

二、波司登战略转型下的财务绩效分析

1.转型对营运能力的影响

营运能力是指企业的经营运行能力，即企业运用各项资产以赚取利润的能力。

从表1可以看出，波司登存货周转率呈现先上升后下降的趋势，应收账款周转率及总资产周转率总体呈现上升趋势。具体来看，波司登的存货周转率由2018年以前的上升变为下降，说明随着波司登“聚焦主业，收缩多元化”战略的正式实施，企业开始将资源向羽绒服业务倾斜，扩展羽绒服产品线，向中高端产品领域迈进的策略使得企业存货周转速度变快，流动性增强，短期偿债能力有所增强。战略转型前后波司登回款能力以及总资产收益率持续提升，应收账款周转率从5.54％增长至15.53％，总资产收益率则从0.47％增长至0.79％，说明战略转型后，波司登通过精简业务结构、剥离非羽绒服业务以及提升自营销售网点占比等策略，使波司登营运能力有所提升。

2.转型对偿债能力的影响

偿债能力是指企业偿还到期债务（包括本息）的能力，通常情况下作为反映企业财务状况的一个关键性指标，是衡量企业经营战略和融资策略是否匹配的重要标准。

从表2可以看出，波司登在战略转型前后具有较好的短期偿债能力。从流动比率和速动比率来看，2015至2022年，波司登流动比率虽长期处于波动状态，但变化并不明显，均大于2；速动比率均大于1，并随企业战略转型后经营业绩的增长而变好，说明企业的流动资产对于流动负债有很好的变现能力，能够随时清偿流动负债。从现金流量比率来看，2016—2022年，波司登现金流量比率逐渐上升且都保持在0.2以上，是因为企业重新聚焦羽绒服业务，主营业务收入得到很大改善，净利润增长强劲，经营活动现金流量净额增加。

从长期偿债能力来看，2015—2022年波司登资产负债率整体有所升高并在0.40左右波动。从表2可以看出，2017年以前资产负债率呈下降趋势，说明波司登在战略转型前资本结构相对保守，2018—2022年总体呈上升趋势，主要是因为战略转型后波司登加大在羽绒服业务上的资源投入力度，努力提升品牌形象、扩建产品线、发展中高端羽绒服业务，并在抖音、天猫等电商以及新媒体平台加大广告投入力度，使得产品设计与营销上的费用支出增大、材料成本和扩建成本增加以及销售费用增加，为了满足战略转型上的资金需求，波司登在转型后开始发行债券，缓解资金压力。从权益乘数和产权比率来看，波司登战略转型后，随着投资的增加，债权融资的数额也相应增加，从而导致了企业权益乘数与产权比率较战略转型前有所上升。

3.转型对盈利能力的影响

盈利能力是指企业获取利润的能力。对盈利能力进行分析和研究，可以及时了解企业的经营状况，以便于帮助管理层判断和分析企业未来的发展趋势，做出有利抉择。

从表 3 中可以看出，波司登战略转型后，四项能够体现企业盈利能力的比例指标较转型前均有所提升。2015—2022年，波司登的销售毛利率从 45.09%上升至 59.47%，是由于波司登为适应消费者需求升级，拓展中高端产品线，提升了品牌羽绒服平均价格，并且开始实施“羽绒+”多品牌策略，重新确定羽绒服业务子品牌“雪中飞”与“冰洁”的市场定位，丰富主营业务产品组合，满足不同消费需求，因此业绩有所提升。此外，战略转型后波司登的净资产收益率与总资产收益率较转型前均有较大提升，2022年波司登总资产收益率已提升至 10.13%，意味着企业每100元的资产能带来10.13元的利润；净资产收益率从3.89%上升到17.29%，说明战略转型后，波司登企业规模扩大，净利润有所上升。

4.转型对成长能力的影响

成长能力能直观地表明企业未来可持续发展的能力，使管理层更加理性地认识到企业在经营中存在的相关问题以及企业的发展能力。

从表 4中可以看出，2015—2022年波司登资产增长率波动较大，波司登资产规模长期处于波动状况。这主要是由于波司登在战略转型之前，正处于战略调整期，为了应对行业环境下行冲击以及为战略转型做准备，各业务上资源配置调整频繁。战略转型后，波司登为满足在品牌上转型的需求，在2018—2022年进驻一线城市核心商圈，并且加大经营租赁业务，提升消费者对于企业中高端产品的认知，因此资产增长率增长幅度较大。在净利润增长率方面，波司登转型前企业主要处于去库存阶段，各项成本投入较少，所以净利润增加速度较快。转型后，波司登在品牌重塑、丰富产品线、优化营销渠道、提升终端效率上的成本投入大幅增加，与此同时，新的品牌形象和中高端羽绒服产品短期内难以快速获得消费者认可。所以，在成本提升与营收增长缓慢的综合影响下，企业净利润增长速度较转型前有所下降。净资产增长率受转型后企业规模扩大的影响，较转型前有所提升。

三、结论与建议

通过对波司登财务指标的分析发现，波司登进行战略转型后，其盈利能力、营业能力以及成长能力都有所提升，企业发展更具活力。通过波司登成功进行战略转型的例子可以看出，企业所采取的战略需要与其当前的生产经营条件相匹配，并非所有企业都适合多元化发展战略。只有制定合理的发展战略，并且根据经营状况不断优化，才能发挥战略应有的价值。

1.避免盲目多元化

羽绒服因周转周期长，两季化的销售特点很难为企业创造更多的价值，因此有很强的多元化发展需求。而这一特征不仅体现在服装行业，其他行业也存在因产品生产技术等特性而局限于某一销售领域的企业。这类企业在发展到一定程度时，都希望通过多元化战略开拓新市场，但并非每个企业都适合多元化战略，波司登就是典型代表。但波司登在尝试多元化战略但未取得成效时，及时调整业务结构，以主营业务为核心，逐渐缩减多元化业务，成功扭转业绩下滑局面。通过波司登战略转型成功的经验可以看出，主营业务是企业收入的主要来源，增强企业核心竞争力才能解决企业的发展问题，而不是盲目进行多元化。

2.明确品牌定位

波司登发展至今已有四十多年历史，从贴牌加工业务做起，到确定生产羽绒服，生产销售羽绒服成为波司登主要经营业务。作为国货品牌，波司登羽绒服质量多年来一直为消费者所接受，但是现如今消费主力日渐年轻化，青年消费群体更注重产品的设计和时尚性。通过战略转型，波司登改变了品牌运营策略，从过去单一满足消费者御寒保暖需求，到现在已可以满足消费多样化需求。专业与时尚两元素成为波司登羽绒服产品新特性。适应消费者需求转变，调整业务定位，稳定主营业务支柱性作用是波司登战略转型成功的经验。

3.丰富营销模式

战略转型后，波司登将更多资源集中于主营业务，不断加大营销力度、调整销售渠道，采取线上线下相结合的营销模式。线下对实体店布局进行调整，波司登全国专卖店共 2089 家，其中由第三方经销商经营的门店数量占比由85%降低至 64%，通过对销售渠道的调整，提升了企业整体运营效率；线上加强新媒体营销，充分利用天猫、京东、抖音等平台进行推广运营。波司登通过加强营销力度以及拓展销售渠道，充分体现了企业战略转型过程，大大提升了企业的盈利能力为企业长期稳定发展奠定了坚实的基础。

参考文献：

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作者简介：达丽雯（2000— ），女，甘肃兰州人，兰州交通大学硕士在读，研究方向：会计学。