推进业财融合 助力企业财务管理转型

［摘 要］在经济新常态背景下，企业要从重视发展速度向重视发展质量转变，积极从内部挖潜增效，这对内部管理水平提出了更高的要求。作为管理会计模式应用的重要抓手，业财融合可以在财务和业务之间建立高效协同的工作体系，推动财务管理模式转型升级，使财务人员发挥价值创造职能，为管理决策的制定和工作流程的优化提供支持，需要引起有关人员的高度重视。本文简单阐述企业推进业财融合的必要性，结合企业实际情况提出加快业财融合助力财务转型的策略。

［关键词］业财融合；财务管理转型；问题；优化策略

［中图分类号］F27 文献标志码：A

业财融合是现代企业财务管理发展的必然趋势，指的是利用先进技术打破业务和财务部门之间存在的信息壁垒，使财务人员深入业务流程对经济活动进行多维度和多层级的分析，帮助业务部门改善工作流程和管理模式，发挥价值创造和决策支持作用，促使企业创造更多的价值。但是，一些企业在业财融合中存在管理体系不完善、技术应用不全面、危机预警不科学等问题，影响了财务管理转型的实际效果。基于此，对企业推进业财融合加快财务管理转型的策略进行研究，具有积极的现实意义。

1 企业推进业财融合的必要性

业财融合是指将单位组织的财务管理和业务活动紧密结合起来，使得二者之间相互支持、相互促进，建立财务指导业务、业务反馈财务的关系，实现价值最大化这一目标。业财融合是企业现代化管理中常用的一项管理方法，在具体实践过程中往往要关注管理体系重构、部门沟通与协同等内容，促进战略目标一体化、资源配置合理化、绩效评价统一化等。对于企业而言，推进业财融合具有一定的必要性，主要体现在以下方面。

1.1 助力财务管理发展

企业业务经营具有系统化特点，涉及战略规划和实际实施的各个环节，假如随性而动，就会影响价值创造的实际效果。通过业财融合，企业可以对业务活动中形成的各类数据进行全面收集，为管理会计、内部控制等财务工具的应用提供支撑。比如，业务部门在开展经济活动的过程中，可以及时反馈各类数据信息，在管理会计的支撑下制定发展规划，配合财务人员利用财会工具进行数据分析，对业务风险、经营短板等进行分析，并从价值创造角度对人流、技术流、信息流进行全面整合和科学优化，从而使财务管理在决策支持和流程优化方面的作用得到充分发挥［1］。

1.2 财务支持业务活动发展

业财融合指的是财务融进业务、业务融进财务的双向过程，在这一过程中，财务管理部门可以结合业务活动的实际情况制定出科学合理的价值创造方案，发挥服务性和指向性作用，为业务活动的开展提供保障，避免其受到人力、资金、风险等因素的影响，帮助企业创造更大的价值。制造企业在业财融合模式下，可以建立一体化和集约化的财务服务机制，使财务和业务活动之间高效协同，更好地从价值创造角度对营运任务进行逻辑性监督和科学性评估，充分分析经济活动的成本、盈利等情况，在决策支持和信息共享等功能下，调动业务端财务自主管理的积极性，推动业务活动稳定开展，使企业创造更大的经济效益。

1.3 消除权责体系对价值创造的影响

在传统权责体系下，业务和财务部门独立运营，彼此之间缺少联动，容易出现价值创造盲区。通过业财融合，企业可以改变业务部门独立运营的工作模式，拉近财务和业务的距离，实现各类数据信息的全面共享，保证业务部门提交数据信息的真实性和全面性，便于财务人员根据数据分析结果对经济事项进行事前规划、事中控制、事后总结，帮助业务部门达成价值创造目标［2］。同时，在业财融合模式下，企业在对各个部门职责权限进行合理划分的基础上，更加重视职能合作，可以使得财务部门从制度化的工作机制中脱离出来，与业务部门建立系统、高效和互相监督的工作机制，解决权责体系对价值创造带来的不利影响，从而提高企业的整体价值创造能力。

2 企业业财融合建设现状

2.1 业财融合体系不完善

企业在推进业财融合的过程中，要建立科学完善的管理体系，为各项工作的开展提供方向和指引。但从实际情况来看，许多企业缺少科学规范的财务管理制度和业财融合机制，没有明确各个部门在业财融合中的职责权限，无法对业务和财务部门的工作人员进行指导和约束，影响了业财融合的实际效果。同时，一些企业没有根据自身实际情况制定出业财融合整体规划和推进流程，没有进行人力、物力、资金调配，支持力度严重不足，影响了业务和财务的融合进度。

2.2 缺少信息化手段支持

信息化系统是企业推进业财融合的重要支撑，可以帮助企业对各类数据进行整合和分析，实现内部信息的全面共享，但是一些制造企业缺乏对信息化建设工作的重视，将更多的资金投入产品生产和研发当中，对于信息化建设资金投入较少，没有结合自身实际情况搭建业财融合一体化平台，无法有效对接各个部门信息系统，数据口径标准各不相同，业务和财务部门之间存在严重的信息壁垒问题，影响了数据的快速传递和共享利用，不利于业财融合的顺利推进。

2.3 缺乏危机预警机制

制造企业在发展过程中需要面对各种风险因素，容易给企业发展带来巨大危机，所以，企业在推进业财融合过程中，要建立完善的危机预警机制，为各项工作的推进提供保障。但是从实际情况来看，一些企业缺乏危机管理意识，没有建立科学完善的危机评估和管理机制，无法对业财融合过程中可能出现的风险进行全面评估和科学防范，当危机出现以后才制定处理措施，影响了危机管理的及时性和有效性，容易给企业造成巨大损失。

2.4 内部监督效果不佳

业财融合体系的构建需要业务和财务部门的共同参与，通过高效协同和紧密配合，提高各项工作的效率和质量，而内部监督机制是构建互相配合、高效协同良好管理环境的有效手段，在业财融合中发挥着重要的督促作用。但是，一些企业缺乏对内部监督工作的重视，没有设立专门的监督机构，未能对业财融合中各个部门职责的落实情况进行监督，也没有对业财融合的实际效果进行评估，无法及时发现其中存在的问题，影响了业财融合的推进效果。

3 企业业财融合建设优化策略

3.1 完善业财融合体系

3.1.1 优化业财融合流程

企业要使业财融合理念覆盖经济事项的所有环节，结合自身实际情况对工作流程进行优化，从而提高业财融合能力，避免出现疏漏。比如，在开展业务风险管理的过程中，企业要全面梳理业务活动、固定资产等实际情况，对业务流程进行深入分析，判断价值创造的实际效果，识别和分析其中的显性与隐性风险，并评估其影响范围、危害程度、发生概率等；同时，结合分析结果，针对风险特征制定差异化的预防策略，并按照风险应对的先后顺序排序，优先解决重大风险事项，降低对企业带来的危害［3］。从宏观角度来说，企业要坚持规范性、系统性原则进行业财融合流程的优化。比如，在进行数据处理时，企业要全面收集业务数据，将财务和非财务信息全部输入信息化系统当中，及时识别业财融合出点，做好数据统计和战略布局，保证软硬件条件符合数据共享条件，避免业务脱离数据全景问题，及时从海量数据中筛选出有价值的数据，为内部控制、预算管理等工作的开展提供数据基础，为业务活动的开展提供支持。

3.1.2 财务深度融入业务

第一，与前端研发业务融合。一方面，企业在研发前期要做好调研工作，财务人员应深入研发项目调研，立足于财务维度分析项目的可行性，包括项目投入成本、利润回收预测、项目研发风险等，帮助业务部门了解项目风险，从而在实际投入之前制定严谨的投资方案，降低研发失败概率。另一方面，在产品试制过程中，财务人员同样需要参与其中，基于单项产品生产的成本预估批量生产成本，再结合当前市场供需关系调研结果判断产品带来的预期收益等，为后续产品进入市场及产品定价等提供充分的信息依据。此外，在产品研发与试制环节实现财务管理与研发业务深度融合，有助于企业在前期做好产品评估，作用于研发技术升级、生产物料控制等，从而辐射到其他业务环节，进一步提高企业效益［4］。

第二，与销售业务融合。首先，财务人员可以参与到销售活动中，基于销售活动的特征、行业竞争现状等因素合理预测企业产品在市场上的需求，从而预估销售业绩指标，为人事部门制定考核指标提供依据。这样既可以避免销售业绩指标设定过高，影响销售人员的工作积极性，也可以避免销售业绩指标过低，不利于企业的经济效益提升。其次，财务部门要加强与业务部门的沟通，建立完善的信用管理制度，共同对客户信用状况进行调查和评估，结合结果设置赊销额度和期限，控制应收账款规模，并定期对账款情况进行梳理，关注客户实际情况，及时将到期客户反馈给业务部门，协助其进行催收。再次，财务部门要为销售团队提供合同签订需要的各类数据，包括产品成本、定期策略、预期利润等，为定价谈判提供支持，并在签订环节共同分析条款内容，避免出现合同风险。最后，财务部门要协助业务部门做好销售总结工作，对毛利率、净利率等指标进行分析，为生产计划、销售方案、定价策略等的制定提供依据。

第三，与生产业务融合。一方面，财务部门要参与到生产计划的制定当中，不但要对生产成本进行科学预测和实时管理，保证企业利润空间，而且要强化生产工作的前瞻性，避免出现风险问题。比如，财务部门可以结合市场环境变化和历史订单数据，对未来收入和订单进行预测，帮助业务部门确定订单处理顺序，避免发生供不应求问题。另一方面，财务部门要积极参与到业务流程的成本控制中，不但要结合生产需求进行资金筹集，对资金收支进行监控，在保证资金充足的基础上防范浪费问题，而且要结合财务数据全面分析不同生产线和产品的成本费用与实际收益，及时发现成本控制和效率提升的关键环节，帮助业务部门对生产流程进行优化。

3.2 加强业财融合一体化建设

制造企业要加强对信息化建设工作的重视，从战略角度结合实际需求进行资金调配，全面梳理现有系统，积极与专业信息技术企业合作，搭建业财融合一体化平台，购置软硬件设备，并将现有信息系统与新系统进行全面集成和有效对接，实现各类数据信息的快速传递和实时共享。通过业财一体化平台，各个部门可以利用相同的信息平台进行数据处理，结合自身工作权限进行各类数据和信息的查询和调阅，根据自身工作内容进行数据信息的传递，从而在加强各个部门信息传递的基础上，保证数据信息的真实性和完整性。同时，制造企业要加强业务和财务部门的沟通，要求财务人员深入业务一线，通过专业财务软件和工具监督业务经营状况，及时对业务数据资料进行整理和分析，利用财务管理知识将业务数据转化成为财务数据，编制形成财务分析报表，及时传递到一体化平台当中，便于业务部门及时了解财务部门提出的专业性意见，结合自身实际情况对业务流程进行优化，从而推动业务和财务的深度融合，共同为企业健康发展提供助力。

3.3 建立危机预警机制

企业要建立科学完善的危机预警机制，为各项工作的顺利开展提供保障，避免给企业带来巨大风险。首先，企业要对内外部环境进行全面分析，包括外部市场环境、行业趋势、政策变化和内部财务状况、发展趋势、综合实力等，全面梳理与业务活动存在紧密关联的因素，积极引入先进的理念和方法，采用定性和定量相结合的模式对危机出现概率和影响程度进行科学评估，确定危机等级，从而制定出针对性的防范和处理措施，为业务活动的开展提供保障。其次，企业要对引发危机的因素进行科学分析，明确危机多发环节，比如市场环境、竞争对手、政策变化等，安排专人对各类因素进行动态关注，结合实际情况对危机防范机制进行优化，强化其及时性和有效性。同时，企业要对业务数据信息进行全面分析，结合危机出现的环节制定出针对性的优化措施，降低危机发生概率。最后，企业要将危机处理机制覆盖到业务活动当中，利用信息化系统作为载体，合理设置危机预警指标，当出现概率或者影响程度超过一定数值时，及时发出警示，提醒业务部门对危机等级进行评估，采取有效措施进行危机的规避，为财务管理在业务活动中辅助作用的发挥提供助力，为企业的健康发展提供支撑。

3.4 强化内部监督管理

完善的内部监督机制能够帮助企业及时识别和处理财务管理中存在的问题，是企业强化业财融合效果的有效手段。首先，规范内部控制监督。企业要设立专门的内部控制监督机构，配备既精通财务管理知识又熟悉业务工作流程的复合型人才，根据企业运营有关政策制度科学设置业财融合规则，明确各个部门在业财融合中的职责权限，定期判断业财融合建设进度，分析业务和财务的沟通效果，及时发现与预期目标之间存在的偏差，制定出具有针对性的整改措施。其次，内部监督人员要建立网格化的内部监督机制，分析各个部门信息化系统应用频率和质量，从财务角度对业务活动的规范性进行监督，从业务角度对财务管理的指导作用进行判断，深入了解企业业财融合规划的科学性和有效性，从而根据企业实际情况变化进行针对性调整，为业务和财务的深度融合提供助力。最后，企业要积极提升内部控制的整体性和适应性，根据企业发展状况和危机预测结果进行科学调整，建立目的性强、主次分明的管理模式，保证内部监督机制与业财融合要求之间的匹配性，使其成为财务管理的重要组成部分，为企业各项工作的规范落实提供保障。

4 结语

业财融合是企业提高财务管理质效的有效手段，是财务管理价值创造职能充分发挥的重要保障。面对日趋激烈的市场竞争环境，企业要加强对业财融合的重视，持续完善业财融合体系，加强业财融合信息系统建设，建立健全危机预警机制，强化内部监督管理，从而实现业务和财务的深度融合，推动财务管理模式转型升级，为企业价值最大化目标的实现提供助力。

参考文献

［1］许黎艳.新时期业财融合助力企业财务管理转型的优化措施［J］.质量与市场，2022（12）：34-36.

［2］翁娟娟.关于积极推进业财融合助力企业发展的相关思考［J］.投资与创业，2022.33（9）：102-104.

［3］陈明娟.实施业财融合，助力制造业企业财务管理转型升级［J］.乡镇企业导报，2022（8）：67-69.

［4］刁建硕.基于业财融合视角的建筑企业财务管理转型研究［J］.中国集体经济，2023（17）：120-123.