对标管理在国有企业管理中的运用探索

摘 要：国有企业凭借政府信用背书往往能够突破金融市场融资规律，筹集到大量资金，但是其固化的管理体系和经营决策体系严重制约了资金资源利用效率，影响国有企业的经营发展和经济效益。随着经济全球化趋势进一步加强，国内国际市场深度接轨，产能过剩的矛盾越发突出，而国有企业也因此面临产能结构调整和管理体系优化的紧迫要求。由于市场竞争越发激烈，要求国有企业进一步巩固和提升自身竞争优势。基于此，本文提出了国有企业应用对标管理，顺应新时代市场竞争优势的建议，先探讨了对标管理的相关内容，以及国有企业实施对标管理的重要意义，而后梳理了国有企业实施对标管理的流程与步骤，以供参考。最后提出国有企业全面应用对标管理方法，促进国有企业管理效能提升，实现可持续高质量发展的有效策略，以期为国有企业管理体系的优化提供借鉴。

关键词：对标管理；国有企业；运用策略

对标管理具有显著的优势，通过选定对标企业，国有企业可以向更现代化和拥有更先进经营管理经验的其他国有企业或民营企业学习，使国有企业在降本增效、绿色管理、资源优化配置等方面有所作为。对标管理是一种现代化的管理方法和手段，可以贯穿国有企业经营管理的各个阶段，在每个阶段发挥不同作用，成为国有企业经营发展全生命周期的管理指导，能够有效激发国有企业的创新能力和改革勇气，帮助国有企业更快速、更低成本找到创新方向和改革方向，通过学习和借鉴加速现代化进程，更快适应现代化管理的需要。在对标管理过程中，国有企业需要保持上下一心，从上至下贯彻落实对标管理理念，并正确应对对标管理过程中的挑战，坚持国有企业服务社会的根本属性和市场化竞争的基本特质，推动国有企业社会效益和经济效益协调增长。

一、对标管理的内涵探究

1.对标管理的含义

对标管理的核心是“对标”，企业需要找准标杆，对比与标杆之间在各个方面的差距，并通过一系列缩小差距的方式向标杆靠近，从而提高更高质量的经营管理水平。“标杆”指的是业界内最好的水平或者企业自身最高的水平，因此对标管理包含了对内和对外两个部分：和业界内最佳水平对比，能够有效促进企业的发展，朝业界最好的管理水平靠近，而和企业自身最好状态和最高管理水平靠近，能够不断超越自我，提升企业经营管理的自信和实力。

2.“三对”理念

现代对比管理理念中一共包含了“三对”理念，分别是对标管理、对表管理和对照管理理念，对标管理是现代化对比管理体系中的一个组成。“三对”管理理念能够全方位、细致地帮助企业找准经营管理和发展的差距，提出相应的解决思路，促进企业发展。其中，对比标杆是为了明确差距，对比表格是为了落实标准，对照标准是为了能够寻找出问题，如表1所示。

对表管理指的是企业将制度和规章等，与员工工作联系在一起，通过制度标准表格化执行和落实的方式，要求员工严格按照表格执行和落实规章制度。对照管理指的是将实际工作和目标工作对照，发现现实工作和目标践行出现的偏差和问题，并确定问题原因和影响因素。

所谓对照，就是对照标准提问题。现实工作中，工作与期望的目标总会存在偏差，对标管理则是指企业为了明确自身经营管理与最佳管理水平的差距，寻找最佳管理案例和标准作为标杆和目标，并且不断学习借鉴，朝标杆靠近的过程。

3.对标管理的分类

对标管理主要包括外部对标和内部对标，外部对标包括类属对标或程序对标、行业或功能对标以及竞争性对标，如表2所示。

其中，类属对标或程序对标指的是企业与完全不相关的工作就某个工作程序展开对标管理，是一种外部非相关对标，不相关的公司既不属于同一行业，也不属于竞争对手，但是对标公司的某工作程序和管理方案具有较强借鉴意义，因此企业会根据具体的对标内容针对性设计对标方案。而行业对标和竞争性对标的对标对象分别是同行业的非竞争对象和直接竞争对象，通过信息分享和经验交流，学习相关企业的经营管理策略以及现代化管理经验，通过友好合作交流和商洽，实现双方共同发展。而内部对标指的是规模相对大型的企业，设立多个管理层级和多个业务、管理部门，部门之间具有相似责任和职权，企业通过内部部门的对标，使运行绩效一般的部门得以向运行绩效较高的部门学习，从而找出企业内部的业务运行标准，实现企业内部管理技能和知识的即时运用。

二、国有企业管理现存问题和不足

1.组织管理效率低下

国有企业规模较庞大，组织架构较冗杂，职责和管理权力层次较多样，存在管理体制机制僵化、决策不灵活等问题。在国有企业长期僵化的管理和决策体系下，造成国有企业创新难度较高，管理体制不够灵活。多数经营管理决策审批流程多，审批时间长且效率不高。国有企业各部门还需要和相应政府机构和事业单位对接交流，就相应政策指令进行探讨和确认，庞大复杂的组织管理架构使国有企业管理效率受到极大制约。

2.人才竞争和流动性不足

国有企业的稳定薪资待遇和完善成熟的福利制度一直吸引着众多优秀人才，但国有企业人才招聘和任命管理也存在一定问题，稳定的就业岗位使国有企业形成了“铁饭碗”“金饭碗”的思想，造成人才流动性不足，在岗位和人才竞争中对优质人才的选拔不具备优势，导致部分国有企业的岗位成为所谓的“养老岗位”，人才创新意识和奋斗积极性不强，不利于人才为国有企业创造价值，人才竞争和流动性不足也进一步加剧了国有企业管理体制僵化的问题。

3.跨部门协作不充分

国有企业跨部门协作不充分，各部门和各管理层级具有较明显的职权划分和责任任务分配，虽然各部门各司其职，各自履行相应的责任和义务，分工细致，部门设置完善，但在信息化时代和信息数据整合使用的时代背景下，完全割裂和独立的各自为战管理模式已经不再适应当前的管理环境和需求，跨部门协作能力不强，使国有企业在经营管理时的管理战略贯彻落实和相应管理计划的执行存在较大效率和质量问题。

4.完全市场化营销管理能力有限

随着我国社会主义市场经济的高质量发展，国有企业混合所有制改革进入关键阶段，国有企业的市场职能得到进一步强化。在经济高质量发展的阶段，国有企业必须要打破传统管理体制的局限性，走市场化经营管理道路。但是由于国有企业主营业务的特殊属性，导致国有企业的市场营销管理经验不足，许多国有企业缺乏专业化的市场营销意识，仍然认为自身占据相关垄断行业的绝对掌控权和绝对市场份额，这可能导致国有企业市场竞争力被削弱，难以实现可持续发展和成长。

5.缺乏竞争意识和创新意识

国有企业大部分都从事自然垄断行业或与社会民生相关的行业，导致国有企业基本上在相应行业具有垄断话语权，规模体量较大，具有较高的市场占有率。因此，国有企业倾向低风险的平稳运营，缺乏竞争意识和创新意识，在经营管理时也很少与外部其他企业合作交流，学习借鉴先进管理经验。

三、对标管理应用于国有企业管理的重要价值

1.促进国有企业管理效能的增加

应用对标管理能够有效改善国有企业的现代化管理目标和经营管理战略，促进国有企业经营发展决策的优化与调整。通过对标管理，国有企业铆钉一个对标对象，认识自身经营管理水平和标杆企业经营管理水平的差距，通过对标分析明确自身的未来发展方向，将靠近对标企业的经营管理水平作为企业发展目标，设定更加具体和明确的发展目标，例如在一年内实现多少增收，在一年内将组织业务流程精简到什么程度等，从而有效促进自身短期经营目标和长期战略规划的调整。此外，通过对标管理，国有企业还可以参考同行业非竞争企业或竞争企业的最佳经营管理案例资料和信息，通过大数据分析比对，预测行业发展趋势，评价自身经营发展存在的风险与优势，为企业经营管理决策提供可靠参考。

2.加强国企对外交流和合作互惠

国有企业应用外部对标管理方法，能够有效加强与外部其他经营主体的联系，在进行行业对标和竞争性对标时，国有企业需要与对标企业互相分享信息数据和最佳经营管理案例，介绍商业模式、运营模式、管理原则等，秉持公平互惠、开诚布公的理念展开交流。借此，国有企业能够和对标企业展开友好合作交流，打破外部强竞争的格局，用合作替代对抗，建立友好竞争关系，促进信任机制的构建，更高效使用和配置市场公共资源和信息，促进国有企业的高效发展。

3.对标管理促进国企管理制度创新

对标管理模式的应用还能够有效促进国有企业的管理制度和体制机制创新，改善国有企业的规章制度和员工行为准则。国有企业一直都被认为拥有较完善成熟的内部管理制度，制度严格且森严，但是实际上也存在一定的问题，灵活性不足、业务和管理部门之间信息隔阂严重，通过对标管理，能够让国有企业认识到对标企业体制机制的优势，从而反思和改进，促进内部管理流程和制度体系的进一步优化。

4.对标管理促进国有企业人才优化配置

国有企业对各类人才都具有较强的吸引力，因为拥有较科学合理的薪酬分配制度和福利待遇。但部分国有企业岗位也通常被认为是“养老岗”，福利待遇较好，但是缺乏成长性，激励效果不佳。通过对标管理，能够将原本在各级国资部门控制下的固化薪酬制度和激励模式打破，通过对外交流借鉴和对内改革调整，学习更先进和更科学灵活的薪酬分配模式，从而激励人才价值创造积极性与主动性，充分发挥各类人才作用。

四、国有企业实施对标管理的基本流程和步骤

1.制定对标计划

国有企业实施对标管理，要制定科学合理的对标计划，根据自身的经营管理现状和长期发展战略，有针对性地制定对标计划，保证对标计划服从经营发展战略规划，制定对标计划实施的开始时间和结束时间，并且明确对标管理的意义和价值，为对标管理工作的开展做出统筹规划，有序指导后续具体的对标管理工作，对标计划基本执行流程如表3所示。

2.建立对标团队

国有企业在编制完成对标计划后，公示对标计划，确保企业内部各部门明确对标计划，组织全企业成员和各部门共同参与到支持对标管理工作的任务中。而后，建立对标管理的专业团队，负责统揽和领导国有企业的对标管理工作，根据对标流程、对标方式、对标预算、对标程序和对标管理目标等，确定国有企业实施对标计划的内外部环境因素，选择合适的领导干部和成员，组成对标管理团队，接受系统化培训，掌握对外交流商洽能力和对标数据分析技术，坚持“专人”负责“专项”的原则。而对标管理团队人数不应过多，通常3～5人适宜。

3.收集必要的数据

在对标管理团队的统筹推进下，实施对标计划，首先需要发现问题，确定目标，进行深刻和全面的自我分析。通过收集整理本企业的员工行为手册、公司章程、生产流程表、客户反馈信息等，来进行自我分析，探究内部管理和经营发展的改善空间和优化可能性。其次，选择对标企业，确立标杆。国有企业可以通过各种评价的商业名单、年度行业报告表现良好的名单中，选择具有模仿参考价值的企业，建立候选者名单，再通过内部讨论、专业咨询选择3—5个最具有模仿价值的企业作为对标对象。

4.分析业绩差距

国有企业应当根据对标企业，选择和制定对标业绩指标，衡量和对比自己与对标企业在盈利绩效、销售能力、投资回报率、运营周转能力、财务风险和决策能力方面的差距。在进行横向或纵向比较时，需要注意控制变量，在同等经济规模和市场环境进行差距对比分析。在发现差距后，再探究原因，寻找解决方案和办法，分析各类方案的实施可行性，预测实施效果。

5.进行长效的对标管理

国有企业需要根据自身目标提升领域和对标企业最佳案例和良好表现之间的差距，实施解决差距和弥补差距的方案与对策。此时，还需要设置指标，用于监测和评估国有企业缩小与对标企业差距的绩效。当国有企业某个领域的绩效和水平有所提升时，需要继续扩大优势，不断巩固对标管理的效果，继续向上提升，进行长效对标管理。

五、国有企业应用对标管理的有效对策建议

1.层层分解落实对标指标，明确全员岗位责任

国有企业开展对标管理时，必须先明确对标管理的各个责任岗位和责任主体，将对标管理的工作责任落实到岗位、落实到人头，构建全企业各管理层级和管理部门全体参与的对标管理机制，企业全体部门和成员配合对标管理工作，积极主动践行和实施对标计划。首先，国有企业需要通过动员大会、官网发布对标计划和对标管理目标等相关信息，以及各部门落实职责的方式，让全体员工认识到对标管理的重要性，形成上下一心，全员参与的格局。其次，由对标管理团队为领导部署具体对标工作，和相应责任部门对接，交流与确定对标管理职责。最后，层层分解落实对标管理任务和责任，设定目标和责任指标，确保国有企业各管理层级、各部门有事可做。

2.加强对标管理监督考核，优化绩效激励机制

国有企业具有较健全成熟的管理体系和权责分配制度，对标管理方式的实施不应当对其原有管理结构的稳定性造成冲击，而是通过良性优化改善原有的经营管理模式和权责分配结构。因此，需要加强对标管理工作的监督考核，设置科学合规的监督考核指标，结合国有企业的对标管理过程，以及年度经营管理战略和目标，展开标准化对标管理绩效考核工作。国有企业需要细化对标管理考核标准，将考核指标准确无误地落实到各责任部门，将其纳入部门的季度或年度内部考核，考核结果与薪资奖励挂钩，有效激励各部门主管和员工参与到对标管理工作中，不断朝着企业标杆靠近，加速国有企业的成长和进步。

3.对标管理融入日常，促进管理业务协同运行

国有企业应当将对标管理工作融入日常运营业务，将对标管理作为一项长期可实行的业务。对标管理只有开始没有结束，在国有企业反复对标管理过程中，可以不断巩固对标管理成果，使国有企业自身也能够为其他企业提供一定的标杆作用。国有企业应当构建对标管理工作和其他日常经营管理业务协同运行的体制机制，贯彻落实精细化管理活动和精益管理理念，以对标学习世界一流企业为重点。更重要的是，国有企业应当顺应混合所有制改革趋势，持续推进对标管理工作与国有企业混改及完全市场化工作的融合和衔接，改变国有企业价值链，全面提升国有企业的经营管理实力，促进内外部资源要素的市场化配置。

4.丰富对标数据，建立对标管理数据分析平台

在企业对标管理中，需要分析比对大量数据，通过自身与对标企业经营绩效、管理绩效、运营状况的分析比对，得到自身经营发展与对标企业的差距，为企业经营发展提供有价值的信息。基于此，国有企业开展对标管理，应当要利用自身技术和资源的优势，打造对标数据信息管理和分析平台，将对标企业的管理信息数据、对标案例、内部各部门的管理信息、先进管理经验、独特管理模式等，按照数字化储存格式储存在国有企业的数据库。通过运行国有企业的对标管理数据分析平台，调用对标案例数据，帮助国有企业在经营管理时做出更科学和更智慧的决策。除了自行创建对标管理数据分析平台和智能化运营平台外，国有企业还可以和第三方一流商业智库、管理咨询平台合作，接入外部对标数据库，简化对标管理的信息数据获取流程。

5.加强企业间交流，促进人才学习和成长

国有企业开展对标管理时，还应当认识到企业自身与对标企业之间相对关系的转变，应当积极推动“对抗”关系向“合作”关系的转变，培养稳定友好的企业合作关系，构建流畅稳定的企业沟通交流渠道。国有企业和对标企业可以组织开展人才共同培育工作，通过试岗、换岗培训的方式，以员工为载体，学习对标企业先进的企业文化、管理模式和工作方式，有效促进国有企业人才学习和成长。并且，国有企业还需要培养高质量对标管理人才，兼顾交流协商能力、综合决策能力、判断能力的培养，从而为国有企业管理体系创新与优化奠定人才基础。

六、结语

综上所述，对标管理理念和方法是企业现代管理方法中最重要和最高效的方法之一，被现代化企业广泛应用于内外部管理工作。而国有企业处于混合所有制改革的关键阶段，激发国有企业活力，充分发挥国有企业资源优势和规模优势，提升市场核心竞争力，成为混合所有制改革以及国有企业发展的重要目标。对标管理能够帮助国有企业更准确科学地评估自身所处的行业地位和市场地位，科学地进行同行业和跨行业的横纵向比较，通过对标管理，进一步优化自身战略目标体系和管理制度体系，切实有效提升国有企业发展质量和效率。因此，国有企业应当科学合理地运用对标管理工作模式，改革自身管理体系，不断推动自身内外部管理效能的提升，通过吸收借鉴外部对标企业的先进管理经验和方法，优化自身经营决策和运营结构，吸收转化优秀管理成果，促进国有企业管理体系的市场化和现代化转型升级，持续释放国有企业的活力，推动混合所有制经济高质量发展。

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