浅谈5S管理制度在企业办公区域中的应用

摘 要：办公区域的状态是科研技术人员以及管理人员行为习惯和个人素质的集中体现。良好的办公环境，不仅可以让员工心情愉悦地投入到每天的工作中，还能有效提高工作效率。本文结合动素理论，通过对某央企办公区域5S应用状况进行剖析，探讨如何在竞争激烈的市场环境中构建科学的管理模式，营造高质量、高效率、低浪费的办公环境，从而提高员工工作效率和工作质量，提高企业竞争力。

关键词：5S；动素分析；精益化管理；SOP；办公区域

一、5S管理制度的起源及含义

5S管理起源于日本，是一种现代企业的管理模式。具体包含以下内容：

1.整理（SEIRI）：用“红单”将现场需要的东西与不需要的东西分开，并处理掉不必要的东西，将“空间”释放出来，灵活使用。

2.整顿（SEITON）：三定，即“定名、定量、定位”，根据使用频度分别放置，使常用的东西能及时、准确地取出。

3.清扫（SEISO）：去除现场的脏物、垃圾、污点。

4.清洁（SEIKETSU）：定期进行卫生、安全检查，采取防止污染、噪声和震动的对策，使现场明亮化。

5.素养（SHITSUKE）：培养员工文明礼貌习惯，员工按规定着装及佩戴工作牌，按规定行事，养成良好的工作习惯。

20世纪90年代，随着中国改革开放的发展，外资企业陆续来中国建厂，也将日本5S管理思想带到了中国。最开始实行5S管理办法的是广东的一些日本企业，紧接着台湾企业、香港企业也开始引进并推行，到2000年左右，中国本土企业开始试行5S管理办法并取得显著成效。比如：海尔集团在5S管理的基础上首次提出6S管理概念，即在5S管理基础上，增加了安全（Safety），使海尔品牌闻名于世。

二、在业务部门办公区域运用5S的必要性

本文以A公司为例，探讨在业务部门办公区域运用5S管理的必要性。

A公司业务部门办公区域处于与客户沟通和生产管理的核心区域，既要帮助客户了解生产进度，又要帮助企业解决各种内部问题，是连接客户、领导、供应链和财务等各级部门的重要枢纽。但随着A公司业务不断扩大、订单不断增加，业务部门接触的事务越来越繁杂，加上部门之间沟通不畅，职责履行情况参差不齐，工作人员自身素质迥异等原因，业务部门整体工作效率开始降低，甚至出现办公桌面脏乱差等问题。

众所周知，办公区域是企业生产与管理的场所，每天都接触内部与外部人员，是公司对内对外的“窗口”，代表着公司的形象。随着企业不断发展，在数字化不断推进的大背景下，若相关人员还处于传统的管理方式中，会导致工作与发展脱节，效率效益也随之下降。因此，将5S管理应用于日常办公区域，对推动A公司日常工作规范化，使相关人员提高工作效率是非常必要的。

1.普及5S理念的必要性

近年来，A公司在车间及办公区域大力普及5S管理理念，并制定了相关制度，但在推行过程中还存在不尽如人意的问题，尤其是在提升员工对5S管理理念的认同方面还需要下大力气。比如，根据B部门2023年5S评分统计表（如图1），在产能集中的月份5S评分却较低，重复问题发生次数占违规现象的58%。由此可见，A公司员工对5S的认知仍有不足。比如，一些员工不太清楚5S的底层逻辑，认为5S只是领导安排的卫生打扫工作；一些部门管理者对违规现象习以为常，或者认为“正确与错误的边界不明晰”，故而未加以纠正。这些片面认识，导致5S管理活动效果不佳。

在办公区域普及5S管理理念，目的在于建设美观舒适的工作环境，呈现良好的企业形象，减少寻找东西的时间，从而提高工作效率，降低出错概率。需要注意的是，推行5S管理需要全员参与，只有每一名员工都充分了解5S管理的目的、实施要领、具体做法，养成“人人都有改善能力”的素质要求和“事事都有提升空间”的行为习惯，才能真正把5S管理工作落到实处。

2.推行5S管理模式的难点

5S管理是A公司精益管理的重要内容之一。该公司分3个阶段大力推进5S管理制度，即启动示范阶段、全面展开阶段、长效巩固阶段。自活动开展以来，该公司逐渐摸索出一条理论与实践相结合、管理与改革相承接的精益改善之路，有效解决了企业生产经营管理中的痛点、难点问题，办公区域面貌得到显著改善。为达到5S成果长效保持，全体员工自觉做到“班前班后五分钟，主动维护办公环境”的要求，各部门领导需要对重复发生的问题进行根本原因分析。

开展5S活动以来，A公司通过行迹管理、定点摄影、红牌作战、目视化管理等方式，极力降低重复问题发生的几率，提高了管理效率，保障了生产作业环境的安全，努力让员工在规范、清洁的工作环境中保持身心健康，有效提高了员工整体素质和工作效率。目前，5S管理制度已在A公司全面落地生根，该公司所属的B业务部更是处于长效巩固阶段。

取得成绩的同时，更应该看到需要引起重视并加以整改的问题。A公司推行5S管理过程中，遇到的最突出的难点问题有以下几点：

首先，员工主动性不强。A公司在培养员工5S自主意识上缺乏系统教学，员工更多的是从兼管5S的专员那里得到需要整改的通知，对为何要整改、整改的目的、整改的好处、不整改的危害等问题没有深究。5S是实践性很强的活动，仅靠领导发号施令就想取得成效是不现实的，此项工作必须充分调动起每一位员工的积极性，让所有员工都清楚地知道5S管理是干什么的、有什么好处、准备怎么推进、达到什么目的。

其次，推动力有待加强。在推行5S活动过程中，一些员工认为，5S管理就是开展大扫除，开展一下卫生清扫活动，对5S的本质缺乏深刻理解。领导层面没有给予足够重视，而是将更多的精力放在业务层面和利润层面，鲜少通过精益化改进措施降低企业运营成本，提高员工工作效率。公司在推行5S专项活动时没有提供足够的资源支持，也没有做到明确的职能划分。目前，A公司大部分5S工作是由各部门推选员工兼职负责，细化分工和精力上都有所欠缺。因此，企业应该通过开展培训、督导执行、惩罚奖励等多种方式，引导员工充分认识5S管理活动的本质，激励员工积极主动参与5S管理，才能真正从5S管理中获得收益。

最后，制度与现场实际脱节。一些制度的制定者没有深入实际调研，坐在办公室里“闭门造车”，这样制定出来的制度很可能与实际脱节，难以取得实效。5S管理的工作流程、工作标准、工作方法，必须在工作实践中验证其合理性、可行性和科学性，待这些条件确认后，再把制度固化，这样才能“接地气”，才能得到员工的拥护。

推行5S管理的最终目的是实现员工自我管理。5S作为A公司的生产管理工具，是一项需要长期执行的工作，需要制定长效维护机制并不断改进，不能仅停留在清洁清扫和整理整顿阶段，更多的工作是要提高员工的5S素养，这需要进一步向员工普及5S相关知识，帮助员工真正理解5S管理的重要性。

三、在办公区域推行5S管理方法的具体实践

1.优势分析

（1） A公司领导对推行5S管理的重视度不断提升。目前，A公司领导牵头推广5S管理工作，各部门主要负责人成为5S管理工作的核心责任人。

（2） A公司作为央企，不仅是知识型企业，也是学习型企业，其招聘的员工普遍有较高的文化水平，且行政管理人员拥有较高的工作技能和专业化水平，工作责任感较强，对科学可行的管理办法普遍支持。

（3） A公司目前推行的5S管理制度是AEOS管理体系中不可或缺的一部分。在推行过程中，公司领导针对现场问题不断改进并构建了相关考核办法，已实现了全体员工参与5S管理，在优化工作环境方面取得了明显成效。

2.劣势分析

（1） A公司为制造型企业，分厂位置分散，涉及办公区域的场所散落分布，且每个部门涉及的基础设施不一样，难以做到集中管理，需各单位根据自己的现场情况自行处理，这对该部门5S管理负责人的专业知识和技能有较高要求。

（2） A公司是以制造为主营业务的企业，主要精力和人力必然集中于产值产能的增强，当业务需求增加，交付时间紧迫时，很难分出精力保持5S整改成果，这需要每个员工提高自身5S素养，将5S要求养成习惯。

（3） A公司大部分部门都属于经营生产性质，所以部分5S需求，如修缮、消防等，需要后勤部门和安保部门的协调和帮助，部门之间沟通不及时、需求不明确会造成5S管理工作滞后。

（4） 部门成员兼职5S管理工作，精力有限，当本职业务饱和时，无剩余精力处理5S相关事务，导致5S执行力不高。

3.应对举措

各部门范围内的5S管理，可结合自身业务性质，在遵照公司规章制度的前提下，制定可视化的管理看板和管理方案。

（1） 成立部门5S管理小组

建立金字塔式的管理矩阵，明确小组中各个管理成员的工作职责和职能范围。

同时，以属地管理、自主管理、全员参与为手段，制定部门适用的5S管理实施细则，做到有章可循、有据可依。

（2） 网格化管理，目标明晰

严明纪律、严格管控、严肃考核，实现责任到人。将办公区域进行网格化划分并指定固定责任人，同时制定标准统一的网格区域管理制度，将可视化管理看板运用到办公室5S管理工作中。网格区域细分到每个人的办公桌及其周围区域，包括公司的文件柜以及公共区域。同时，根据5S管理细则对每个网格评分并进行合规整改。

（3） 制定5S管理奖惩机制

“是非分明，赏罚得当。”其主要参考方式有：①物质奖励；②精神鼓励；③物质与精神相结合。其目的在于鼓励员工参与，增加积极性。目前，A公司采用的方式为单一惩罚制度，也就是通常所说的罚款，这在调动员工参与5S活动积极性上收效有限，还需要改进。

（4） 强化教育培训

A公司及部门结合自身工作实际，采取线上与线下相结合的方式，通过讲座、研讨会、实地参观、视频教学、PPT讲解等多种方式大力开展5S培训，及时了解员工对培训内容的掌握情况，收集员工对开展培训工作的意见和建议。A公司通过开展多样化的培训工作，帮助员工树立精益化管理的核心思维，引导员工掌握科学的工作方法，提高自行解决问题的能力，强化5S学习效果，巩固5S管理成果。

四、多措并举推动5S管理走深、走实

5S管理对企业有着重要的现实意义，通过持续有效的改善活动，可以培养员工良好的敬业精神，塑造企业良好的形象。但运用5S管理工具不能简单地照搬别人的经验，而是应该结合自身实际，运用多种手段分析问题、解决问题，真正推动5S管理走深、走实。

1.遵循PDCA原则强化5S管理

PDCA是英语单词Plan（计划）、Do（执行）、Check（检查）和Act（行动）的第一个字母组合，PDCA循环就是按照这样的顺序进行质量管理，并且循环进行下去的程序。该理念针对品质工作按计划、执行、检查与行动进行活动，以确保可靠度目标的达成，进而促使品质持续改善。

这个管理模式同样适用于推进5S管理，因为5S中的每一个要素都需要全面细致地落实，通过逐一落实、持续改进，才能形成完整的管理体系。

（1） 提高管理层对5S管理的重视程度，进行5S技能培训。根据公司经营生产现场特点，探索新思路，开发新技术，建立全员精益化管理的5S风气；通过管理层积极参与，各单位积极分享优秀精益化管理案例等方式，多维度宣传5S，增强全体员工的参与度。

（2） 持续改善，巩固改进成果。遵循PDCA原则，通过计划—执行—检查—行动这一过程，保障5S目标得到执行，并在改进过程中不断完善，形成长期执行方案；结合部门目标制订年度计划，细化网格任务，将任务指标委派给固定负责人，定期进行跟踪反馈，保障年度计划按要求完成。

（3） 消除浪费，降低成本。科学区分哪些步骤不产生经济效益，将工作分为“增值、非增值以及非增值但需要”三种，剔除非增值部分，减少非增值但需要的部分，协调资源，将运营指标数据用可视化管理看板的方式反馈给员工，让员工能够通过看板及时清晰地了解需改进的部分。

2.动素分析助力5S精益管理

如何持续改善办公区域工作环境？如何显著提升办公区域工作效率？在5S实施过程中，会遇到很多诸如此类的问题。动素分析，有助于人们找准症结所在，有针对性地制定改进措施。

动素分析由美国工程师吉尔布雷斯（Frank Bunker Gilbreth）创立。所谓动素（Therblig），是指完成一件工作所需要的基本动作。

动素可以分为3种类型：第1类为有效动素，包括空手、抓取、移物、放开、使用、组合、拆开、检查和休息。第2类为辅助动素，包括发现、检查、思考、预定位。第3类为无效动素，包括握持、预对、对准、寻找、选择、计划、延迟、拖延。

笔者以A公司办公区域为例，将进出口业务部制单员工办公操作动作进行分解，根据动素理论，如实记录该制单员的日常工作并进行分析（表1）。

分析结果显示，制单员工办公操作包含了交接纸质发运单、打开Excel表格寻找对应单证、电脑制作发运单发票、等待打印等28个动作（或工序）。其中，工序3“电脑制作发运单发票”和工序4“登记台账”所需时间最长，其次是工序27“登记台账”。可见，这三项是整个工作流程中最大的“瓶颈”，且纯人工录入，正确率也会大大降低。要提高工作效率，缩短工作时间，在公司不引进ERP/SAP等新操作系统的前提下，需要结合工作流程，对“瓶颈”工序和工作流程进行优化。

（1） 运用ECRS程序分析法对现状进行调查，最大限度减少无效动素（如表2所示）。

ECRS分析法，是工业工程学中程序分析的四大原则，用于对生产工序进行优化，以减少不必要工序，达到更高的生产效率。ECRS即取消（Eliminate）、合并（Combine）、重排（Rearrange）、简化（Simplify）。运用该方法，可以帮助找到更好的效能和更好的工序方法。

平衡率改善是指通过调整工序的作业内容，使各工序作业时间接近或减少偏差。平衡率=实际工作时间÷理论工作时间×100%。

理论工作时间是指完成生产任务所需要的最短时间，实际工作时间是指实际完成生产任务所需时间。工序平衡率越高，工作效率就越高，工作时间就越短，工作成果也越多。

通过以上方法进行整改，可以计算出，进出口业务部制单员工工作流程的平衡率提升了0.4%。

（2） 运用SOP改善办公流程

SOP是指标准作业程序，是将某一事件的标准操作步骤和要求以统一的格式描述出来，用于指导和规范日常工作。由“设计、实施和维护”3个主要步骤组成，通过制作SOP操作流程，将项目细化，每个时期每个步骤该做什么一目了然。那么，如何运用SOP改善办公流程？

首先，制定网格区域，如办公桌和设备均可划为一个网格，工位上的员工则是该网格的负责人。其次，根据公司管理要求和现场情况，将网格可视化处理，并制定科学合理的5S管理细则。同时，制定赏罚机制，定期对网格进行5S检查，并规定整改期限。

需要注意的是，在对各个网格制定SOP时，需明确该工序在此流程中的重要程度，以及可否通过工具提高作业效率。单个环节的最优不代表整体的最优，SOP的制定也不是一劳永逸，要随着现场操作的内容以及工具而灵活变动，最终实现系统平衡。

对员工在办公区域的办公设备，如抽屉和计算机等进行SOP规则制定时，可以参考“六不原则”，即不等、不碰、不动、不想、不找、不写。

标准作业流程对指导员工进行标准化作业十分重要，也有利于实现新老员工工作交接。有了标准作业流程，当老员工离职或者离开原岗位时，新员工可以根据已有的流程迅速上手，减少试错时间和成本。

五、结语

实际生产活动中，致使生产效率低下的原因很多，而对办公室职员来说，提高办公简便程度是提高工作效率的重要方法之一。

本文通过对5S工作制度的起源和工作原理进行较细致的解释与分析，使读者能够从思想上更容易接受5S管理办法。同时，以A公司办公区域为例，对工作人员日常处理事务的流程进行动素分析，根据ECRS原则进行SOP改善，提出了提高工作效率的方法。需要注意的是，由于工作中不同岗位所遇问题不同，复杂性和不确定因素不一致，所以并没有一套一劳永逸的标准化制度，企业需要根据现场实际情况因地制宜推行5S管理方法，才能有效改善工序流程，消除浪费，提高工作效率。

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作者简介：徐瑶岑（1989— ），女，四川成都人，本科，中国航发航空科技股份有限公司，中级经济师。