工程施工类企业内部控制的完善路径

随着市场竞争日益激烈，工程施工类企业在发展中遇到原材料及劳动力成本上升、利润空间被压缩等问题。为抢占更多的市场份额，提升企业在行业中的竞争力，须将现代管理理念运用于企业日常管理中，其中完善企业内部控制体系尤为关键。本文旨在探讨工程施工类企业内部控制存在的问题，并提出相应的完善路径，以帮助企业提高经营效率和效果，从而促进企业实现发展战略。

一、内部控制概述

现有内部控制的基本框架主要为COSO框架，其认为支持企业实现目标的内部控制是由控制环境、风险评估、内部控制活动、信息与沟通、监督五要素组成。我国内部控制规范体系在借鉴COSO框架基础上，结合企业的实际情况建立了基本规范和配套指引。其中，配套指引包括应用指引、评价指引和审计指引。内部控制涉及到企业运营的多个环节，例如设计、维护、运行等环节。

以从事道路安装监控等安防工程企业为例，工程施工类企业内部控制的基本特点包括以下四点：一是流程长、业务复杂。具体涉及工程招投标、工程施工预算、工程施工验收、存货定期盘点、工程核算、工程结算、工程完工交付以及质保等；二是资金占用量大、资产金额高，比如工程施工金额大、需要施工方垫资等；三是会计核算复杂。新收入准则政策下，要求工程按照履约进度核算工程进度，对进度的估算涉及会计估计，从而进行成本结转。收入核算涉及毛利监测，是否存在亏损合同识别等；四是工程交付与质保复杂，包括用户满意度调查、工程后续是否存在质量问题以及是否需要承担质保业务。

二、工程施工类企业内部控制现存问题

（一）缺乏与企业相适应的内部控制体系

内部控制的顺利实施，其关键起点就在于合理设计内部控制制度。部分工程施工类企业对于内部控制设计的认识不足，通常将行业的内部控制基本规范不加修改即作为本企业的内部控制手册，但内部控制制度指引通常仅作为理论性规范和引导，而不能面面俱到对不同行业、不同类型业务均具有适配性。工程施工类企业尤其存在特殊的风险点，比如验收与收款流程，一旦验收环节没有落实到位或拖拉延迟，就会导致工程进度延缓，开票收款延后，进而对企业造成一定影响。此外，还存在直接将集团实施的内部控制制度作为子公司的内部控制制度执行的情况，如集团业务采用投入法，子公司业务采用产出法，直接采用集团的内部控制制度，容易造成水土不服，进而导致运行效率低下，难以为企业运营保驾护航。

（二）缺失内部控制维护环节

为确保内部控制体系能够有效服务于企业的业务流程并有效管理潜在风险，必须定期复审和调整实施后的内部控制点。例如，在工程施工类企业的采购流程中，如果申购单仅设定物品数量而不明确金额，且设定的采购审批限额为五万元以下由采购经理审批，这种设置可能无法有效控制大额的采购支出，因为此类审批机制没有对采购金额设定严格的界限，因而可能导致超出预算的采购行为。为解决此类问题，企业需要重新审视这一控制点是否与业务流程中的关键风险点紧密相关，并进行相应的优化。这样的调整不仅可以帮助企业有效控制采购成本，还能增强内部控制制度的实际适用性和执行效力，最终达到优化资源配置、防范风险和提升运营效率的目的。通过这种持续的内部控制审视和调整过程，企业能够更好地将内部控制体系融入到日常运营中，从而提高整个组织的管理水平和业务成果。但在实践中部分工程施工类企业缺乏内部控制维护环节，进而影响了内部控制质效。

（三）缺乏持续的评价和定期的监督机制

在实践中，一些工程施工类企业评价监督机制不健全，进而影响了内控质量与效果。

部分企业出于成本效益考虑，精简岗位，容易造成因资源限制而出现不相容岗位未分离情况。如一人同时兼任采购、销售、财务等职务，其掌握了企业大部分的核心资料，容易导致商业机密流失，进而给企业埋下重大隐患。此外，由于专业知识的缺乏，疏于对关键流程的监督检查，缺少对关键岗位人员胜任能力评价等。

（四）若干实务中的具体问题

1.物资采购与存货管理流程方面

工程施工类企业物资采购是根据项目进行的。例如，开展安防工程项目的企业根据项目订单来量身定制相应的物资，安防工程项目通常会用到摄像机这类电子产品，电子产品更新迭代快，容易淘汰过时，存在库存跌价风险。因此采购时应做到精准管控，以避免后期物资浪费。同时针对存货管理流程，工程类项目购置的物资入库即出库，还有可能存在销售出库无审批，即制单人与审核人为同一人的问题。此外，在存货后续管理中，如设置企业备货数量限定制度，目的是对项目中常用的材料进行保险储备，以避免紧急采购引起的成本增加，但在实施过程中，从财务账面存货余额来看某一备件是否处于警戒值，需要剔除多方因素（特定的销售订单入库的该备件），因此该制度难以起到监督作用。

2.施工全过程的精细化管理方面

在施工全过程中，部分工程项目验收时点晚于合同约定时间，缺少项目关键节点的监测，也缺少验收评判标准的设定，部分工程项目验收未走验收流程或缺少验收各方签字确认。同时部分工程项目合同签订晚于施工时间或验收时间（先开工后签约），存在信用风险。此外，安防工程项目建设特别注重客户的满意度，但部分项目售后管理中客户满意度调查执行不严。以上问题导致项目持续时间长，占用人力物力资源，验收流程不完善，售后管理不到位，进而导致回款慢，客户口碑低。特别是一些大项目跨期长，存在阶段性验收执行不到位的问题。此外，项目的定制特质导致后续施工过程中，经常出现项目内容变更。出现施工变更后，导致施工总金额超出原招投标合同金额，容易出现超标部分金额回款速度慢或难以回款的问题。

3.财务核算与工程对接方面

针对财务核算，部分工程施工类企业工程进度的估测不准。会计估计的不确定性较强，需要过硬的专业知识，因此估测难度较大。同时财务核算部门信息相对滞后，影响了收入成本的核算，工程施工财务账务处理不及时。从长期来看，部分财务人员缺乏相关的业务知识；中期来看，整个合同的成本核算不准确、收入核算不准确、财务数据核算不准确，进而影响了财务分析和财务信息质量；短期来看，一些会计人员无法及时监测毛利合同，并预估是否出现亏损。工程施工科目年末余额占全年销售收入比重大，导致与其收入成本不配比，增加了税收风险。

4.工程结算和绩效评价方面

在工程结算方面，对于工程预算控制不严，仅测算毛利率，缺乏整体成本控制意识。工程施工类项目投标人重点关注项目中标与否，对项目是否盈利缺乏清晰评估；后期项目结算，以预算为基础，缺少对节约开支、增加利润的关注，项目预算不精准进而造成结算失真；项目绩效评价的考核点在于中标率，容易出现利润的增长幅度远远小于收入增长率。绩效考评偏离导致重结果而不重过程，对于项目运行中成本控制缺少关注，考核结果容易出现重大差异。

三、工程施工类企业内部控制的优化路径

（一）工程施工类企业完善内部控制的宏观路径

1.加强企业文化建设，重视内部控制理念

内部控制是需要各职能部门共同参与并承担相应职责的系统工程，董事会应负责建立健全并有效实施内部控制制度，并强调管理层应高度重视内部控制。同时，结合企业的实际业务特点，关注重点领域高风险，从而量身定制适合企业的内部控制制度。

2.完善业务全流程内部控制

动态修订内部控制制度，使其适应企业的业务流程，从而帮助企业降低经营风险。结合内部控制运行情况，及时监督复核内部控制执行结果，在年度或出现重大风险遗漏时，对内部控制制度进行必要的维rc1gtvEsQTii3nJBwQ3sQB6yvJghMcrOCNKmPinOn+c=护更新，以适应新形势、新变化。

3.建立健全持续的评价监督机制

结合内部控制执行情况，建立健全持续的评价监督机制。组建内部审计部门或者内部审计委员会，对企业的内部控制问题进行定期报告、定期整改。同时引入外部注册会计师审计。严格执行不相容职务相分离制度，识别不相容职务，把控风险点。此外，加强对执行内部控制检查或者评估人员的专业知识培训或者专项交流，从而进一步提高其专业素质，进而提升监督力度。

（二）工程施工类企业完善内部控制的微观路径

1.物资采购与存货管理流程方面

在工程项目的物资采购和存货管理中，实施细致且高效的控制措施至关重要。首先，一旦工程项目进入运行阶段，所有采购的物资必须经过仓库的对比和确认，以确保所采购的物资与库存数据一致，并优先使用已有库存，从而减少不必要的采购和库存积压。

其次，采购物资时可以借助已建立的供应商名录库。这不仅便于管理，还可以通过这种方式优化采购过程。对于新增的供应商，必须将其资料纳入供应商名录库，并通过集体决策进行严格的审批流程。同时，定期动态更新供应商名录库，以保证所有供应商信息的准确性和时效性。此外，对于现场物资的管理，须特别关注重点风险点，严密控制重要的或价值较高的物资，从而避免任何可能的滥用或损失。

最后，在存货管理方面，应实行备货数量限定制度。对于按销售订单入库的材料，做好详细备注，以便后续监控和比对特定品类备件数量。如发现备件数量低于设定的警戒值，应及时安排采购，防止因存货不足影响项目正常运行。此外，为进一步提升采购和存货管理的效率与效果，应将精准采购纳入员工的绩效考评中，采取以销定采的管理模式，严格控制存货水平，从而保障资金利用率和物资使用效率。

2.施工全过程的精细化管理方面

为增强项目管理的有效性和提升精细化管理效果，企业可以实施以下三项策略：

首先，加强项目验收标准和流程的培训，确保所有参与人员对标准有充分的认识和理解。

其次，对于在合同尚未签订的情况下就开始施工的项目，应建立有效的客户信用评级系统，以评估和管理客户的信用风险，从而预防在工程完成后出现收款困难的问题。

最后，定期检查项目进度，尤其是时间跨度较长的项目，从而及时发现并调整项目中的问题。在遇到项目中的疑难问题时，可组织集体讨论，或聘请外部专家加入，从而找到解决方案。对于项目中出现的重大变更，除了确保工程联系单得到双方的确认外，还应签订补充合同，这一措施有助于明确变更后的责任和义务，从而降低法律风险。此外，建立全流程的监督机制，让内部控制监督人员跟踪整个业务流程，这不仅有助于及时发现潜在风险点，同时还可以通过收集和分析数据，形成内部控制的闭环管理系统，从而提高企业的整体风险管理能力和项目执行效率。

3.财务核算与工程对接方面

首先，财务核算选择恰当的成本结转、收入核算方法，同时结合企业会计准则的相关规定，正确理解会计估计相关准则，恰当选择投入法、产出法，利用专业知识，准确评估工程量以及工程进度。

其次，财务部门加强与工程部门人员的对接，形成定期会议机制，输出会议纪要，涉及到关键流程里程碑节点时，需双方共同签字确认。

最后，提前规划亏损合同的典型特征及预警指标，一旦出现亏损合同，工程部门、业务部门人员应及时联系客户，并将信息反馈到财务部门，以及时进行亏损合同会计处理，计提预计负债，或计提存货跌价准备。例如，定期开展财务分析，提早部署防控亏损合同，从而减少损失。

4.工程结算和绩效评价方面

在项目管理中，通过严格控制和细致分析预算，可以显著提升项目的盈利能力和成本效益。首先，项目预算的编制应充分考虑固定成本的影响，以准确测算在整个项目运行期间的可能盈亏情况。这有助于项目管理者对项目的财务表现有较为明确的预期。

其次，在项目后期进行最终结算时，以初步预算为基准，额外考核在实施过程中通过有效管理降低成本和提高效率所带来的额外利润。这不仅对节约成本有所激励，同时还促进了项目盈利空间的进一步扩大。

最后，项目财务分析是不可或缺的一环。通过深入剖析项目的毛利率和成本时效性，确保识别任何可能造成利润增长不及收入增长的原因。例如，项目预算环节中，增设预算复核和绩效考评步骤，可以有效提高预算的准确性。同时还应考虑成本效益原则，这不仅能保证预算的科学性，还能提高整个预算流程的可操作性。通过这样系统的预算控制和财务分析，在优化资源配置的同时，确保项目的财务健康运转。

结语：

本文从宏观和微观的思路，提出了工程施工类企业完善内部控制的有效路径。同时从微观角度提出了一些具体策略，包括精准采购物资，避免浪费；动态跟踪施工进程，监测关键节点，阶段性验收，完工后进行满意度调查；财务核算与工程对接，完成毛利核算，监测亏损合同；工程结算及时，精准绩效考核等，以期为工程施工类企业完善内部控制提供一定参考。