物业公司加强预算管理的探讨

物业公司承担着对各类不动产，如办公楼、住宅、商务中心和工业园区的管理与服务任务。其服务对业主和租户的日常生活及工作产生了重要的影响。同时物业公司的服务品质直接决定了客户的满意度，甚至是资产的价值。近年来，房地产行业面临着巨大的下行压力，这给物业公司的生存和发展带来了挑战。为了应对当前行业发展的大环境，物业公司需要进一步提升内部管理能力，特别是构建科学的预算管理体系，以优化其资源配置能力，从而确保服务质量，并进一步提升市场竞争力。因此，如何提高预算管理能力已经成为物业公司必须要面对的核心议题。

一、预算管理简述

许多学者针对预算管理给出了解释。弗雷姆根认为预算是一种广泛而协调的计划，以财务条件来表达；查尔斯·T·霍恩格里的观点是，预算是行动计划的数值表示；克里斯·阿吉里斯将预算视为一种管理成本的会计方法，是关于公司未来发展的规划，其目的在于使企业获得最大利润。

总体而言，预算管理是一个综合性的管理系统，是企事业单位对未来一段时间的收支计划。其通过分析企业内外部经营环境，从而规划企业未来的经营活动，涵盖了业务预算、资本预算以及财务预算等各个方面。科学的预算管理能够将企业的资源合理地分配到各个部门、项目以及人员中去，从而提升企业的经济效益。预算管理代表了企业高层管理者对企业未来发展的期望，通过预算管理将企业的战略目标转化为具体的行动计划，从而使企业的经营管理目标得以实现。目前，我国预算管理的理论与实践已经取得了一定成果，但由于运用时间尚短，且市场环境在不断变化中，因此很多问题都需要进一步探索并加以完善。

二、预算管理对于物业公司的重要作用

（一）加强部门间的紧密合作

预算管理的核心思想是对企业所拥有的资源进行精细化管理，从而提高企业经营管理效率。这意味着这种管理方式需要调动企业所有的员工，包括财务部、综合部、运营部、数字科技部等部门都必须参与进来。通过预算管理工具能够在企业建立起沟通平台，实现各部门间有效的沟通和合作，并推动业财深度融合，从而确保企业团结一致，朝着其战略目标共同努力，进而促使企业顺利达成经营目标。

（二）实现资源的优化配置

预算管理是一种基于企业的全面管理方式，使企业的资源从单一的部门分配模式转变为更合理和高效的基于企业发展需要的统筹管理模式。这有助于企业针对内部各部门和各项目的情况，并结合企业经营发展的需要进行资源的分配，从而实现资源的优化配置。对于企业未来发展前景好的，能够给企业带来利润的方向投入更多的资源，比如：物业公司的智慧管理方向。

（三）推动企业的可持续化经营

预算管理本质是战略实施工具，其以企业的战略目标为导向，将战略目标细化成具体的预算管理目标，使各部门和员工清楚自己的工作目标与方向，进而促使企业战略目标的实现。这种管理理念有助于企业更加聚焦其长远发展目标，杜绝短视行为。在实际经营管理过程中，管理层以战略为标准，分析企业内外部环境变化，并采取符合企业战略发展目标的经营策略，从而确保企业持续健康发展。

三、物业公司预算管理存在的典型问题

（一）预算编制存在的问题

物业公司是以服务为核心的组织，其投入和产出较难量化，这增加了其预算管理难度。同时许多物业公司在预算管理方面的实践时间相对较短，在管理经验和管理策略上的不足，导致了预算编制的混乱。

首先，许多物业公司在预算编制时往往注重短期利润而忽略长期效益，这与战略管理理论相违背。这些物业公司的管理活动与战略目标缺乏紧密的结合，可能导致其经营管理决策变得模糊，进而导致不同的方案出现目标的不一致性。

其次，在预算编制过程中，部分物业公司由于没有充分明确部门职责的划分和其工作流程，导致其预算方案与实际状况不吻合，致使预算执行流于形式，无法达到预期效果。此外，一些物业公司还存在高层管理者不重视，部门不配合的问题，这导致物业公司预算管理活动难以得到创新和优化。

（二）预算执行流程混乱

许多物业公司在预算编制完成后，对于预算的执行过程控制不够严谨，存在一定的混乱。首先，各职能部门和项目部对于费用的报销与预算项目的支出没有明确的标准和要求。比如，尽管预算编制的内容中明确列出了收入、成本和费用的分类，但对于这些成本和费用并没有给出具体的标准，因此后期在费用报销和支出时难以进行归类，仍需要详细核算每一笔费用，增加了数据汇总的时间。

其次，部分物业公司预算执行流程也较为混乱。比如，项目负责人为了避免向总经理提交审批申请，将某些项目大额接待费用分拆为几个较小的金额在项目部内部完成了审批流程。此外，在没有经过严格的分析评估和申请的情况下，就支出了预算外的费用，导致预算执行缺乏权威性。

（三）预算分析体系不完善

很多物业公司虽然也在进行预算的评估和分析，但分析的深度和广度不够。比如，在分析预算指标时，主要集中在项目的成本和费用支出情况上，并没有涉及项目的收入、盈利能力、资金状况、外部市场、业主和内部管理流程等方面。这种分析模式仅仅是简单分类和汇总各种成本与费用，或者简单地使用对比分析的方式记录预算执行情况和预算计划之间存在的差异。同时在分析方法上没有将财务分析与经营分析相融合，也没有深入探讨和分析数字差异背后的深层次业务原因。这种分析工作的意义大打折扣，既不能为未来的商业活动提供有价值的信息，也不能为物业公司的决策层提供决策支持。

四、针对物业公司预算管理中经常性问题的优化方案

（一）优化预算编制

1.高度重视，全面参与

预算管理应该涵盖物业公司的所有职能部门，包括：财务管理部门、综合管理部、运营管理部、数字科技管理部、安监管理部等。各部门一把手作为第一负责人，需高度重视预算编制工作，以既定的战略目标为核心，致力于实现企业的发展目标，从而共同推进预算各项工作的达成。具体而言，物业公司应从宏观视角出发设定其长期战略目标，并结合企业发展需要和经营状况，从财务、经营管理等维度出发制定详细的预算计划。

2. 改革创新，积极进取

在实际的预算编制过程中，首先，细化编制项目，包括预算表格的设计和编制说明的格式，以突出管理的可控性；其次，对参与预算管理的部门和人员进行细致的分类，并明确各责任部门负责人和员工的职责划分，以确保企业员工都能清晰地定义自己的职责，并深入了解预算目标和制度；最后，通过合理设置各环节工作内容以及时间安排，将预算管理与绩效考核体系相结合，在此基础上，实施有效的监督和考核，从而提高预算执行效率。

3.具体分析各部门预算编制条目

物业公司应根据各部门的职责定位，具体分析各部门的预算编制条目。通过分析和预算编制工作的开展，可以更好地了解各部门的具体需求和资金用途。同时，通过确保数据的准确性，避免重要项目的遗漏和错误估计，并在此基础上进行整合，从而形成完整全面的企业预算规划。以下是某物业公司各部门预算编制计划情况：

（二）完善预算执行体系

1.改进财务报销机制

为了完善预算执行体系，物业公司应在费用申请、审批、凭证管理等环节上优化报销机制，从而明确报销政策和规定。比如，报销的范围必须与预算紧密结合，在预算得到批准后才可以进行报销，而未得到预算批准的项目则不予报销，以确保支出不会超出预算限制。同时针对报销费用的用处和类别的不同，设置各种费用报销的优先级，以确保企业有限的资源用在最需要的地方。例如：某物业公司费用报销优先级划分为，最优级（工资、应缴税费和应缴水电费）、次优先级（设施设备的维修费和保养费）、正常级（差旅费、业务招待费和其他相关费用）。

2.建立规范的预算支出程序

为了更好地规划和管理资金的使用，杜绝资金管理和控制上的混乱，以及资金支出的无标准状态，物业公司应建立科学的预算支出流程。

首先，在实际管理过程中，物业公司需尽可能细致地确定具体项目的开支标准。同时在资金使用过程中对于已经确定的预算事项，按照相应的资金使用标准进行控制，并检查资金的使用情况。如果事项没有做好相应的预算规划，也没有相应的支出标准，则需要上报预算管理办公室、预算管理委员会进行审批，审批通过后才能调整预算，进而支出资金。

其次，物业公司内部权力分配必须合理且清晰，董事长、总经理和副总经理应在其职权范围内审批预算资金的使用，并对结果承担相应的领导职责。此外，还需要设置资金支出的优先级，以确保资源被优先安排到关键项目上。

3.规范预算调整机制

由于物业公司内外经营环境的复杂多变，预算指标往往存在一定程度上的不确定性。比如，在预算期结束后，甲方重新招标带来的不确定性；项目预算期间出现的意外员工伤亡带来的不确定性等等。因此，物业公司需要构建一套完整的预算调整规则和制度。

首先，物业公司应对预算执行状况进行评估和分析，以识别出预算中存在的问题，从而为预算的调整提供依据。

其次，制定清晰的预算调整流程，涵盖调整的申请、审核以及实施等各个环节。进行预算调整时，应确保职能部门和各项目部之间有效的沟通和协调，以便于制定出科学且具有可操作性的预算调整计划。

最后，应建立监控和评价预算调整机制，以持续跟踪和评价预算调整后的执行状况，从而确保预算调整工作的有效性。

（三）构建预算分析体系

首先，财务部应准确记录每个预算项目的实际执行情况，在月底前统计预算执行情况，并向各部门负责人和公司总经理报告上个月的预算执行情况与存在的差异。

其次，各部门需要利用财务部提供的数据，对实际数据与预算数据进行深入的比较分析。在进行分析时应遵循三个步骤：对上个月改进措施的执行情况进行分析；评估上个月预算执行的效率以及是否达到预期；分析预算差异的原因，并对这些原因进行拆解和分析。通过分析，识别预算执行过程中存在的问题并找到解决办法。

再次，在分析时应当结合应用财务分析和经营分析。财务分析以财务报表为基础，主要包括资产负债表、利润表、现金流量表等。财务分析主要针对内部员工，对财务活动和财务状况进行分析，其主要目的是识别内部问题，优化管理流程，推动业务增长；经营分析主要关注企业内部运营情况，包括组织架构、业务流程等，以及企业战略管理、业务发展规划等方面。经营分析关注企业整体状况以及在行业中所处位置等因素。财务分析提供了企业财务健康的详细数据，而经营分析则更多集中在服务、市场、业主和外部环境等多个领域的信息上，通过结合财务分析和经营分析，能够从多个视角深入了解物业公司，从而为决策层提供更为详尽的信息。

最后，预算分析报告的设计和内容也应当要有其自身特色。按照时间划分，应当包括月度、季度以及年度的报告；从内容上来看，报告应当反映出各部门预算执行与预算编制存在的差异，以便于报告使用者了解和掌握这些差异；按照分析方式的不同，预算分析报告可以分为两个部分：一部分是财务分析，包括项目的收入与支出差异、收入状况以及各种成本和费用的支出情况。另一部分是经营情况分析，包括业主的满意度、员工的工作状态以及项目的内外部环境变化等。

结语：

综上所述，预算管理在企业的运营管理和发展中得到了广泛的认可。当前，物业公司的生存环境不容乐观，为了提升竞争力，推动其健康可持续发展，有必要加强预算全过程管理，提升预算管理水平。本文从预算管理的基本内涵入手，结合当前物业行业的实际情况，就存在的典型问题进行了探讨，并提出了加强预算编制、强化预算执行和构建预算分析体系等具体的对策，以期促进物业公司更好地开展预算管理工作。