深化“两业融合”，以“专精特新”品类管理为抓手提升企业供应链韧性

一、形势分析

当前国际局势正处于一个新的动荡变革期，能源安全成为国家总体安全的重要组成部分。国资委快速主导央企供应链管理体系变革，要求各企业要以提升产业供应链韧性和安全水平为主线，通过标准引领、数据互联、生态构建等方式，积极打造精益化、协同化、国际化、智慧化、绿色化现代供应链，为加快建设世界一流企业提供有力支撑。随着西南油气田上产提速、提产、提效，我们以品类管理为切入点，深化“两业融合”，从产、储、运、服务入手，在解决大规模、多主体、个性化服务需求的同时，提升供应链韧性，为西南油气田公司推进供应链改革摸索出品类供应链策略，提升油气物资供应链的发展水平，维护国家能源安全。

二、现状与问题

（一）生产储备与库存控制相悖

油气物资具有生产周期较长、通用替代性不强、品类型号规模庞大等特点，受当下各种不明情况和突发变动制约，物资需求在时间与数量上的不确定性较为明显。因此，要保障供应的持续稳定性，需要建立一定规模的物资储备。而大规模的上产节奏，需要大规模的物资储备来支撑，但生产即为库存、库存即为成本，物资资产储备上产规模的加大与国资委两金压控的要求相违。如何化解这一悖论，是当前供应链最迫切的改革诉求。

（二）生产与供应协同不足

信息共享不充分。供需双方的信息沟通渠道信息化、智慧化程度不足，存在信息壁垒，导致信息传递产生迟滞和扭曲，影响供应链协同和决策支持。

流程优化不充分。需求端在需求收集与提报、物资采购、物流运输、交付方式选择、物资验收等环节的管理方式及流程上的个性化和差异化，使得物资供应要针对不同用户做区别处理，缺少标准化的管理流程，增加了供应链节点和相应的管理成本。

组织协同不充分。供应链中的供需双方往往有不同的利益和目标，在制定决策时可能存在差异。这可能导致供应链中的某些环节出现效率降低、资源浪费等问题。

（三）合作主体异质性制约物流资源规模效应发挥

供应链合作主体异质性主要体现在企业在加入供应链时的战略目标和角色定位存在差异。这些差异容易让合作主体之间产生分歧和冲突。供应链上下游企业因企业规模、属性、目标、资源、地域差异，分散的产、储、运资源配置与操作安排，制约着规模效益与节约管控效率的发挥。因此，需要一个专业化、精细化、特色化的新颖的品类统筹“链主”，指挥各端打好供应“组合拳”。供应链建设的目标即在于消除合作主体之间在组织、目标、资源等方面的差异，强化合作主体异质性带来的资源互补，进而提升供应链的柔性和韧性。

作为油气田专业化物资供应单位，物资分公司无论是从外部管理要求还是从自身生存发展的需要来看，供应链的协同融合与发展已迫在眉睫。本文选取需求体量大、本体价值高、生产周期长、原料受国内外形势影响较大的石油专用管作为研究样本，探索石油行业供应链品类管理的方向及措施、手段。

三、品类管理措施

制造业与物流业是供应链中涉及实物流通与保障的核心主体。在国家战略驱动下，物流业已成为提升企业市场竞争力，挖潜空间利润的重要一环。深化物流业与制造业的融合是“延链”的主要方式，需要两个业态在战略层面的协同、物流服务的创新、信息技术、资源的整合应用等多方面契合，以专业化的资源策略、精细化的物流策略、特色化的成本策略以及新颖的数智策略为支撑促进技术、管理与服务的全面提升，构建一个更加高效智能绿色的现代产业体系。

（一）专业化资源策略

1.两业融合开展联合储备

随着西南油气田快速上产，油套管的需求量也随着增加。面对大规模的生产需求，需要大规模的物资储备，资金占用的情况就尤为突出。物流业作为“链主”角色，能够充分利用背后的市场资源与制造业提供的实物资源。

物流业结合油套管全年的需求量，根据各供应商中标的体量的一半确定储备规模，剩下的一半根据各供应商的主观能动性、产品质量、服务质量等方式确认，促进制造业的良性竞争。在这种合作模式下，可以互相提供更多发展机会，在创造更多价值的同时，增强供应链的稳定性和可靠性，打造共赢局面。

2.两业融合为上产做好资源交底

油套管生产周期长、价值高，这就要求制造业必须拥有足够的生产能力来保障生产的顺利进行。因此，为了解决这个问题，制造业需要采取一种更加灵活的库存管理策略，即储备半成品。通过一定数量的半成品库存，制造业可以在短时间内根据市场需求的变化调整生产计划，从而提升生产对市场的灵活响应力。同时，半成品库存的存在也可以在一定程度上避免因长周期的生产而导致的保供中断问题。

除了储备半成品外，制造业还需要注重原材料库存的管理。随着国际形势的变动，国际资源市场铁矿石或者废钢的价格波动往往较大，为了避免原材料的“卡脖子”，制造业可以做好低进的战略准备。

3.两业融合建好“物+流+商”资源保障体系

油套管物资供应已经形成了相对复杂的网络结构，涉及多个供应商、承运商和承包商。然而，在实际的运营过程中，由于信息不对称、资源分配不均等原因，导致供应链中存在诸多问题，如供货延迟、质量不稳定、成本过高等。这些问题不仅影响了企业的正常生产和运营，也给整个供应链带来了巨大的风险。“物+流+商”保障体系作为“链主”，需要将“延链”策略与“织网”思维相结合，将供应商、承运商和承包商紧密地联系在一起。通过向上游延伸，与供应商建立更紧密的合作关系，实现原材料的优质采购和成本的有效控制；向下游拓展，了解承运商的车辆、路线和辐射面积，掌握承包商的资源，最大程度地共享资源。形成资源的优化配置和高效利用，确保油套管物资的稳定供应，降低供应链的运营成本，提升整体的市场竞争力。

（二）精细化物流策略

1.物流方式与路径策划

物流的起点即制造厂商厂址，终点即油气开采作业现场。石油专用管物资单价高、用量大，其生产原材料主要来自澳大利亚、巴西，通过海运运至国内，考虑原材料运输的便捷性，专用管制造厂址普遍分布于华东、华北区域的港口城市。分析油气建产主要大宗物资保障成本，其中管材类物资物流成本占比较高，物流成本节约成为制约压降专用管总体供应链成本的核心要素。

通过对比铁路、公路、水路、航空以及管道运输等运输方式的特点及适用条件，铁路运输、水路运输成本相对较低、运输时效较强。但铁路运输受路网分布限制，覆盖范围有限；水路运输受航道水文状况和气象等自然条件影响大，运输灵活性和连续性较差。与此同时，石油企业主力油气产区和生产作业场地地域分散、偏远，运输路况复杂、交通不便。铁路、水路运输均不具备直达生产作业现场的条件。若全程采用公路运输，则物流成本又将大幅上涨。生产现场受地理条件的限制，不具备存储大量管材的条件，故需要尽量缩短公路运输运距，在紧贴生产作业现场的铁路沿线选点设库，利用区域安全定额储备、高效保障现场用料需求，在及时响应需求的同时压降区域综合物流成本。

2.两业资源整合与配置

区域仓储保障布局。围绕区域中长期油气建产部署，结合需求要素及供应情况，区域内厂家利用厂家库库存就近保障用户需求；区域外厂家，以上产区块为单位，二次配送“2小时物流圈”为辐射范围，建立区块整体运距端、运输时效高、作业能力强、交通路况好的中转地点。结合井工程项目物资消耗规律，测算“厂家+区域”两级安全库存定额。周期排产严控产出。树立生产即为库存意识，强化供应源头管控。通过收集最近的生产阶段实际需求，同步考虑物资生产周期内预计需求计划，开展“1+N”需求分析，并将需求细分为特殊与非特殊型号两类。特殊型号按需排产、非特殊型号专用管按需求量80%排产，并结合次月实际使用差异调整剩余20%的排产量。为此，首先，准确调配响应需求。以“定额管理+滚动梯次补货”为原则建立动态库存体系，实施专用管分流管控，匹配生产阶段需求与在库、在途物资数量，划小需求时间单元分段，分批实施调配。其次，推进区域规模配送。紧跟区域仓储布局，分区分段持续完善运输网络与线路覆盖，以区块为单位设计集中配送圈层。采取“以量换价”“阶梯折扣”等方式降低整体运输成本，并以服务响应效率、安全管控情况作为配送业务的分配依据，促进承运商提升配送服务质量。

3.逆向物流与回退

“控增”“降存”双向发力，强化供应链全链路库存管控，协同供应链“三端”完善石油专用管入库调配、回退与回购机制、以旧换新模式，完善供需秩序，构建良性竞争环境，共享供应，促进专用管服务保障提质增效。首先，强化用料需求管理。建立信息共享长效机制，完善信息传递流程与渠道，跟踪掌握需求、供应变化，适时调整调配频率、数量与方向，缩小供需匹配单元避免产生余料、尾量；其次，规范物资使用程序。严格划定供应、需求及处理端职责界面，引导各方强化各自工作界面内的管理和操作规范，减少人为原因导致的产品质量问题，压缩判定和处置周期；再次，助推回推管材再利用率。助推用户与科研院深度合作，建立回退不合格专用管长效处置机制，提高修复再利用率。还要建立健全回购机制。按照集团公司、油气田公司关于工程余料回收的相关要求，与生产厂商谈判协商，在采购合同中明确回购比例，分量适当向回购比例大的厂家倾斜，降低我方库存风险，并将回购比例纳入主力、辅助和补充供应商考核标准，实现合作共赢；最后，建立以旧换新模式。开展绿色回收，公司按比例用报废油套管置换新油套管，达到高效处置，从而降低管理运行成本。

（三）特色化成本策略

1.两业融合打通信息壁垒

物流业与制造业是密不可分的两个领域，互相依赖、互相促进。制造业提供了物流业的发展动力，而物流业则为制造业提供了高效的供应链服务。一是公司作为“链主”的角色，发挥着核心的协调和控制作用。物流业通过整合供应链上下游的资源，在了解油套管需求量与时间，与之匹配制造业的生产能力与周期；二是提升PDSC的信息功能。利用PDSC平台直接与制造业的生产系统连接，可以让物流业了解供应商的生产过程、库存状况、交货时间等关键信息，而供应商也可以及时获取自有库和其他供应商库存信息和用户的需求变化，从而做出相应的生产调整。提升利用PDSC的信息功能不仅提高了物流业的仓储效率也降低了制造业的库存成本和运营风险。

2.两业融合共享技术与资源

一是打破技术、扣型、规格局限。积极推动制造业参与井工程的设计研究，统一标准化扣型。制造业的参与可以带来油套管设计和制造方面的专业知识，为油套管的选型、规格设计提出科学的建议。统一标准化扣型实现了油气田公司专属的“西南扣”，这样不仅确保了不同厂家生产的油套管扣型的一致性，还方便了现场操作，提高了工作效率，节省了在现场工具择选上的成本。此外，制造业的参与还可以深入了解工程需求和时间安排，从而合理做出排产计划，保障生产。能够做到明确定量，控制变量，更是在源头上进一步控制因“歪瓜裂枣”型号产生的积压；二是两业联合根据市场趋势研判物资原材料采购时机。由于原材料市场的波动往往较大，两业需要密切关注国际铁矿石或废钢等原材料的价格走势，并根据实际情况制定相应的采购策略。通过物流业确定后续需求用量和储备量（联合储备制定量），助力供应商在原材料价格低位时买进，从而有效地控制成本并增加利润空间。同时，物流业购买物资时享有一定程度的优惠折扣，从而实现双赢的局面。

3.两业融合深挖服务合作

铁路作为一种低碳环保的运输方式，正积极发挥大宗物资的集货优势。可以充分利用这些优势，为制造业提供更加高效稳定环保的物流服务。物流业可以依托铁路网络，构建起覆盖全国的物流运输通道，大大提高运输效率；另外，通过实时追踪运输状态、预测到达时间等手段，也可以为用户提供更加精确可控的物流服务。制造业降低了物流成本，提高了成产效率，在增强市场竞争力的同时推动了产业向绿色低碳方向发展，提升制造业的整体环保形象。

（四）新颖化的数智策略

为实施“三大工程”之一的“数字化转型”，将数字技术融入物资管理和运行全过程，提升业务协同与数据应用能力。

1.数字化工具的使用

虽然油套管是一个单独品类的物资，但是由于处于核心板块的品类管理序列，涉及的参与者数量多，物资的实物流管控覆盖的规格型号广，所以，以Excel为基础建立的数据库是各个系统的数据支撑。通过PDSC对数据库进行管理和操作，以数据可视化工具为基础，对数据进行分析和展示，实现全流程的可视化监管。

2.全流程系统串联建设

优质的供应链包含12个基础管理系统。对于油套管的物资管理来讲，供应商的生产系统、铁路的运输系统、仓库的管理系统、现场的使用系统是重中之重。如果这4大系统的数据是孤立的，会导致供应链信息“孤岛”问题。物流业作为“链主”，通过两业融合将各个独立的系统整合为一个全流程的全能标准化系统，就能通过关键指标在数字工具中的嵌入，实现用数据库挖掘数字资产，驱动资产投入、流程优化、组织协同，并跟踪单体和整体的优劣状况，实时优化供应链上的各个环节。

（作者单位：中石油西南油气田公司物资分公司物流中心）