房地产开发企业如何做好成本管理工作

摘要：近年来，房地产开发企业面临的经营压力逐渐增加，企业为了更好地适应市场经济的发展要求，将精细化成本管理理念贯穿到成本管理工作中，针对各个环节进行科学、严格的管理与控制，才可以促使成本管理目标的实现。房地产开发企业应当充分考虑房地产建设项目的周期与规模特点等情况，结合企业的实际情况合理确定目标成本，将各个环节中产生的各种耗费都纳入成本管理范畴，严格对各个项目流程进行审核与把关，尤其是需要对各个项目资金的收支情况进行全过程监控，并对资金支出流程进行严格审核，确保各项经营活动的规范性。

关键词：房地产开发企业；成本管理；成本核算；精细化管理

中图分类号：F293.3文献标识码：A文章编号：1005-6432（2024）36-0177-04

DOI：10.13939/j.cnki.zgsc.2024.36.045

1引言

房地产开发企业搭建起完善的成本管理体系，明确责任分工，可以促使精细化管理理念的贯彻落实，在规范企业成本管理行为、提升整体的经济效益等方面发挥着重要作用。房地产开发企业应当完善成本管理体系，建立一套适合自身发展的精益经营管理系统，为企业创造价值、实现成本最优化管理目标奠定坚实基础。文章以成本管理为抓手，针对房地产开发项目成本管理中存在的主要问题，通过成本管理体系的完善、成本精细化管理理念的践行与实施、成本核算准确性的提升、信息化技术的应用以及内部审计监督的健全，对房地产开发企业如何以房地产项目成本管控为主线，强化成本管理与控制的路径加以分析，提高企业风险控制能力与全局管控水平。

2成本管理在房地产开发企业中的作用

成本管理是房地产开发企业项目管理中的重点内容，也是其稳定运行与发展的重要推动力。现阶段，房地产企业面临着较大的经营压力，而且由于受我国宏观政策调控影响，其融资渠道受限，严重影响了房地产开发企业正常运行与发展。由此可见，房地产开发企业要想实现可持续发展，降低成本，提升利润空间，就应当全力推进成本管理机制落实执行，借助全过程的成本管理工作实现企业经营管理目标。房地产开发企业通过成本管理，可以对项目建设与运行中的各项成本支出进行控制，对各项资金支出进行追踪与监管，有效提高资金使用率，提升企业利润空间[1]。

3房地产开发企业成本管理存在的问题

3.1成本管理体系不完善

房地产开发企业成本管理体系不完善是影响成本管理成效的主要因素。部分企业致力于事后核算分析，建立了相关的核算管理体系，却忽视了过程控制管理，也未完善全过程的成本管理流程，成本管理目标与具体的方向未加以明确。同时各部门岗位人员的工作职责也没有进行明确的规定，各部门人员不能明确自身成本管理活动中具体的工作权限与责任，不利于提高全体人员成本管理的积极性。房地产开发企业只关注了重大项目建设与实施情况的追踪和管理，将较多的精力都放在项目支出成本的管理方面，通常都是依照自身的工作经验开展成本管理工作，缺乏科学的管理制度约束与规范，有些企业也只是关注成本核算环节，并没有关注成本分析与结果的反馈等环节的相关流程完善问题，难以对各部门人员进行严格的约束，无法提升成本管理工作的质量与效率[2]。当前，部分企业缺乏完善的成本绩效考核制度，不能及时对各部门目标成本的落实与实施情况加以考核与评估，无法利用激励机制促使员工全身心地投入到成本管理环节中，不利于成本管理目标的实现。

3.2成本管理涉及面较窄

房地产开发企业只关注了一些重点环节的成本管理工作，例如设计阶段、采购与施工阶段等环节，忽视了投资决策前期与招投标环节中的成本管控，一直沿用传统的成本管理思想与管理方式，并未实行精细化管理，难以针对房地产开发项目各个领域与环节进行管控，这会影响成本管理的整体效果。例如，在规划阶段，企业并没有对各个房地产项目的成本投入与产生的具体收益、项目运行中产生的各种风险因素进行研究与分析，也没有做好项目可行性分析工作，并未考虑到自身资金运转与项目回笼的具体情况，在项目后期可能会出现资金短缺的情况，额外增加了企业资本成本支出，甚至还会影响项目的正常运行。另外，房地产开发企业在施工阶段管理不善，并没有做好该阶段成本的分析与预测工作，材料采购与工程施工中由于一些违规操作导致该项目整体质量不过关，出现返工或者验收不通过等问题，严重影响房地产开发企业的品牌形象，并对企业的经济效益产生不利的影响。

3.3成本核算准确性不足

成本核算是企业高效开展成本管理工作的核心内容与环节，企业应当做好成本核算工作，为成本管理工作提供准确的数据支持，帮助企业更好地了解成本结构，找准成本管理的关键点，更好地控制成本。部分企业成本核算缺乏规范性与准确性，严重影响会计数据质量。房地产开发企业所承建的项目类型较多，建设周期较长，需要分期分批进行，会计准则中并没有明确以何种方法来确定开发成本具体的核算对象，而针对配套费用与拆迁补偿等间接成本的分配与归集方法也没有明确的规定，无法采取科学的方法准确核算各个环节的成本费用[3]。

此外，房地产开发项目周期较长，一般为一两年，甚至两三年，企业只有按照建设周期开发成本进行核算，但有些房地产项目因为各种因素导致无法及时竣工验收，开发项目结算的周期也会延长，企业无法明确成本核算的周期，势必会影响成本核算的准确性。房地产项目开发的种类较多，包括商业公寓与商业地产等，企业需要结合各个项目产品种类确定核算对象，但是会计准则中并未明确规定不同房地产项目产品种类核算对象确定的方法，加之房地产开发企业无法运用科学的分配方法将配套费用及拆迁补偿费进行归集与分配，无法保证核算结果的准确性。

3.4信息化应用效率低

信息化的高效运用可以帮助企业做好成本数据的收集、分析等工作，提升成本管理的效率。很多房地产开发企业都引进了信息化系统，只是将其应用在各种数据的记录与简单的项目核算中，部分企业仍旧采取传统的人工核算方式，大大降低了企业的工作质量与效率。而且，房地产开发企业并没有将业务与财务管理信息化系统进行有效的集成，业务与财务部门无法实时共享信息，财务不能对各个项目的实施情况加以了解，只能通过业务部门提交的各种数据开展成本核算工作，无法确保成本数据的准确性。企业无法运用信息技术对成本管理目标实现的具体路径与进度进行监督与控制，也不能利用信息技术完成成本数据的收集、分析等工作，各个部门之间缺乏有效的联系，而且企业不能应用财务管理信息化系统开展成本核算工作，导致财务人员的工作量增加，甚至会影响会计信息质量。更重要的是，企业不能对项目估算、项目预算、合同支付、竣工结算等进行项目全成本生命周期信息化管控，也无法及时掌握每一笔资金支出的具体情况，无法实现成本的精准预算和高效动态管控。

3.5成本管理监管机制缺失

房地产开发企业未完善相应的监管机制，成本管理监督的目标、方式以及具体的内容不能明确，审计监督人员缺乏科学的指导依据，不能对自身的审计监管行为进行约束与规范。同时，审计人员由于受部门领导的制约与限制，其独立性与权威性不足，不能依据科学的监督管理程序与流程对各部门岗位人员的工作进行监管，也无法及时发现成本管理中存在的问题，难以有效避免贪污与资金浪费的现象，甚至可能造成资金短缺，给后期项目运营带来巨大压力。房地产开发企业成本控制监管力度不足，无法及时追踪与分析各个部门成本管理的全过程与实际结果，并不能对各个部门成本控制制度的落实情况进行有效的监督与分析，缺乏对房地产开发活动各个环节影响成本因素的综合分析，无法明确各个环节中成本控制的重点内容，导致各环节中成本浪费现象严重，严重影响成本管理的成效。

4房地产开发企业成本管理的对策

4.1完善成本管理体系

企业需要对自身的战略目标进行研究与分析，制定成本计划，构建一套较为完整的成本管理体系，包括事先成本策划、事中成本控制与事后成本反馈体系，涵盖从成本预算到最终的核算与分析过程，不仅应当关注成本核算等管理体系的构建与完善，还应当重点关注预算管理体系、成本反馈体系的完善，只有建立全过程的成本管理体系，对成本管理各个环节的工作行为与流程加以严格的规范，才可以更好地开展成本管理工作[4]。

同时，房地产开发企业还应当在成本管理体系中，对成本管理的总体目标与方向进行明确规定，需要对各部门工作人员的工作权限与职责进行明确，确保权责清晰，层层落实成本目标，稳步推进成本管理工作。除此之外，房地产开发企业还应当重点关注成本管理体系的贯彻落实，这需要企业建立完善的绩效管理体系，将成本管理工作与绩效考核管理相结合，运用绩效考核指标对各部门成本管理的成效与实际成果进行考核与评价，明确了解成本管理中存在的各项问题，并通过奖励机制促使成本管理工作细化与执行，层层推进目标成本，更好地规范成本管理工作。

4.2实行精细化成本管理

房地产开发企业应当将精细化管理贯穿到成本管理工作全过程中，只有针对企业全价值链各个领域与环节中的成本费用支出进行管控，才可以全面降低成本支出。企业需要站在整体发展的角度，对企业成本目标进行明确，并且对成本管理工作加以统筹规划与设计，合理安排好每个环节的成本管理步骤与流程，实行成本核算、分析、控制与评价闭环管理，确保成本管理成效的提升。

企业需要实行全面预算管理，针对企业全体人员进行培训，科学编制预算，借助预算管理对企业各项费用支出进行严格的控制。企业需要重视预算执行环节的管控，构建科学的资金支出审批管理体系，严格监控资金的流向与流量，并对各项资产资源进行合理的配置，盘活资产，促使企业现金流增加，从而提高企业的抗风险能力。

企业要想深入贯彻落实精细化成本管理，不仅应当关注各部门人员的参与度与积极性，做好动员工作，使得销售人员、业务人员等部门的员工都可以认识到成本管理的重要作用，并将成本管理成效与自身的工作业绩、薪酬福利挂钩，致力于实现目标成本；还应当将成本管理的重心从一些重点环节转移到其他领域，实行全过程的管控。

房地产开发企业要树立全价值链成本管控的意识，以项目建设为核心，全面加强项目开发建设各个环节中的成本管控，从多角度、多方面开展成本管理，从而全面降低成本费用，提高企业利润空间。例如，企业应当重视规划设计环节的成本管理，选择综合实力较强的设计单位，综合考虑其设计水平、专业水平与服务水平等，并加强对施工设计图纸的评审，有效协调设计单位、施工单位，避免因返工产生各种费用。

4.3做好成本核算工作

第一，房地产开发企业需要对成本核算相关国家政策进行研讨，并结合自身的实际情况，制定并完善成本核算制度，合理设置会计机构，对成本核算的目标、基本流程、程序以及各个部门工作人员的岗位职责等内容进行明确的规定，并且还需要重视成本核算管理体系的贯彻与落实，确保成本会计的真实、可靠。财务人员也应当深入到业务活动中，全面掌握各个项目开展的具体情况，了解各个项目的资金运转状况，及时记录并全面收集各个项目真实的业务数据信息，并采取科学的核算方法，按照规定的核算程序与流程，促进成本核算工作的科学化。

第二，房地产开发企业应当明确成本核算的对象，根据计算期内已完工程实际消耗和实际价格进行核算，财务人员需要深入到具体的项目，对项目的管理要求、经济用途以及交付期等内容进行了解并明确。例如，对于同一开发地点且结构较为相同或者类似的项目，如果由同一施工队组织开展施工，则将其作为一个统一的核算对象[5]。企业还需要合理确定成本核算项目，根据企业自身管理需要，确定成本项目，对各项成本费用进行归集与分配，确保成本核算结果的准确性。

第三，房地产开发企业要成立专门的核算小组，认真研究与分析房地产开发行业特点与房地产项目建设的实际情况，引进先进的管理会计工具，对各个环节成本支出情况进行合理的预测，做好各项准备工作，建立健全成本预测、分析、控制等全方位的管理制度，强化内部监督，对房地产开发项目各个环节实行审计监督，做好工程项目预算与决算工作，确保会计核算数据的真实性与准确性。

4.4重视信息化应用

新形势下，房地产开发企业应当重点关注信息化的应用，利用信息技术，对各个项目各个环节的活动进行全方位的管控，定期追踪资金的使用情况，让每一笔支出可算、可省、可查，将成本失控的风险降到最低。企业需要引进先进的信息化系统，统一数据标准，开展多维度成本精准分析，实现数据的沉淀和应用。企业需要健全房地产项目全生命周期的信息化管理系统，对项目估算、预算管理、合同制度以及竣工结算等各个环节的管理活动进行追踪，企业可以运用信息技术开展成本核算工作，有效沟通与联系了业务与财务部门[6]。

同时，企业还可以对动态成本进行智能监测与分析，准确把握房地产行业的发展方向与动态，洞察成本动向，把握成本管理的关键点，有效控制成本变动，掌握资金流向与流量，为企业决策提供有效的数据支持。房地产开发企业应当合理设置财务科目，包括成本预测、核算、预算管理以及合同执行、项目应收账款管理等模块，支持付款、发票和入库等业务的凭证生成，企业需要将业务流程与数据也纳入数据后台，开展多端灵活应用与操作，提升业务处理效率，减少人为管理的风险。

4.5强化内部监督控制

房地产开发企业要强化内部监督控制，深入贯彻落实成本目标，才可以实现成本的有效控制。企业需要建立健全内部监督控制，将成本管理监管机制纳入内部控制体系中，对成本管理监管体系进行完善，包括成本管理监督目标、监督形式与手段以及具体的流程等内容。更重要的是，企业需要明确各个部门的工作职责，积极配合内审机构完成相应的监督审核工作。内审人员需要及时将内部监督审计的结果反馈给各部门岗位人员，根据各部门成本管理的成效与实际情况，总结并分析成本管理中的问题并给予相应的改进意见与建议，使其可以转变财务管理的思维与管理方式，更好地履行自身的职责。

为了确保审计人员的独立性与权威性，房地产开发企业还应当针对审计人员进行培训，使其树立审计意识，提出客观、公正的审计意见，主要关注操作风险、法律合规风险和合同风险，全方位地对企业各类风险进行把控，严格践行内部审计的相关理念与管理制度uwJyo+qBaTL3SalD8pTRkDcU0WSm62ux8JFOrbqI/4M=，树立内审权威，为更好地开展审计工作创造有利的内部环境。

提高项目盈利能力是企业高质量发展的必然要求，房地产开发企业要将项目成本管理监督工作列入本年度监督计划的重点内容，作为强化项目监督工作的重要抓手。房地产开发企业应当定期组织召开成本分析会议，就各部门的目标成本实现进度进行分析，深入督导项目成本管理，以点带面推动降本增效。同时，审计人员应当重点分析项目部阶段性成本核算与管控结果，对人工、材料、设备、分包等各项费用节超分析，进一步强化项目成本管控。

房地产企业要厘清成本管控的关键点，通过成本分析找准成本控制中的不足，并针对成本管理漏点制定相应的解决措施，严格落实各个部门的工作职责。同时，审计人员要对照成本管控责任清单，充分发挥审计监督职能，强化业务监督，对责任落实不到位进行问责，确保成本管理目标得以实现。

5结语

综上所述，房地产开发企业应当准确把控成本管理工作的重点内容与关键节点，围绕成本最优化，做好全面双向有效持续的成本管控，将成本管理目标进行有效细化与落实，责任到人，实现成本管理闭环。另外，企业要想全面贯彻落实目标成本，实现降本增效的目的，就应当强化绩效管理，将绩效管理理念与成本管理体系相结合，提高工作人员的工作热情。

参考文献：

[1]施小鸥.房地产开发企业成本管理现状分析与改进——以L公司为例[J].质量与市场，2023（4）：124-126.

[2]张丽娜.房地产开发企业成本管理问题研究[J].企业改革与管理，2021（22）：131-132.

[3]李振国.房地产开发企业成本管理中存在的问题及对策[J].大众投资指南，2021（14）：158-159.

[4]许洁.房地产开发企业成本管控存在的问题及对策探讨[J].企业改革与管理，2020（22）：177-178.

[5]张显安.房地产开发企业成本管理研究[J].财富时代，2020（5）：210-211.

[6]张瑞坤.房地产开发企业成本管理问题及对策[J].财会学习，2020（8）：179，181.

［作者简介］俞杰（1985—），男，汉族，浙江宁波人，本科，中级会计师，研究方向：成本管理。