企业预算控制管理机制优化研究

摘要：新时代，企业需要积极探索适合自身发展需求的管理模式，发挥企业管理全面性以及计划性优势，其中预算管理控制机制属于重要内容。文章首先介绍珠海兴业绿色建筑科技有限公司预算控制管理基本情况，其次分析珠海兴业绿色建筑科技有限公司预算控制管理机制存在的突出问题，最后提出优化其预算控制管理机制的策略。

关键词：内部控制；预算控制管理；业财融合

中图分类号：F406.7文献标识码：A文章编号：1005-6432（2024）36-0141-04

DOI：10.13939/j.cnki.zgsc.2024.36.036

1引言

当今市场环境复杂多变，企业财务管理中的预算控制管理对于提升资源配置效率及增强企业的市场竞争力发挥着至关重要的作用。然而，传统的预算控制模式已难以满足现代企业的快速发展需求，暴露出了诸多不足。鉴于此，文章以珠海兴业绿色建筑科技有限公司为例，分析企业预算控制管理机制的优化策略，旨在提出一系列具有可操作性的改进建议，为企业预算管理实践提供有价值的参考，进而推动企业实现可持续发展的目标。

在企业预算管理流程中，预算控制属于核心环节，传统模式中业务流程与战略目标结合情况、组织架构职能重叠等因素均会对预算控制效果产生影响，关乎企业能否顺利达成预算战略目标。此种情况下，相关人员可从业财融合视角考虑问题，做好全面预算管理中的预算控制工作，深入分析预算控制管理机制中存在的突出问题并制定优化措施，以保证预算控制管理充分发挥自身的功能与作用。

2珠海兴业绿色建筑科技有限公司预算控制管理基本情况

珠海兴业绿色建筑科技有限公司总部坐落在珠海，是中国兴业太阳能技术控股有限公司的中国全资子公司，该公司成立于1995年8月21日，主要从事绿色建筑相关领域的工程安装、方案设计、生产加工以及技术研究等，并且开发、运营、投资、建设了很多微电网能源系统、大型太阳能光伏并网电站等，现阶段已取得国家甲级设计资质和一级施工资质。自2004年以后，该公司已经参与二十余个光伏项目建设工作，并逐渐发展成该行业领军企业。

近年来，珠海兴业绿色建筑科技有限公司开始落实预算控制管理工作，然而在企业组织架构层面并没有设置专门的预算管理组织，在实际工作中主要由各业务部门和财务中心负责预算管理工作，各业务部负责人仅参与部门预算编制工作。

在工作中，珠海兴业绿色建筑科技有限公司运用自上而下的方式落实全面预算管理编制，具体包括生产、费用、人力等预算，存在较为粗放的预算编制情况，在年度预算编制中以增量预算等方式为主；在调整预算方面，以经营需要为依据调整预算。首先，由公司CEO确定公司未来发展战略，确定在公司发展过程中需要实现的关键指标，如渠道布局目标、资产负债率目标、销售费用目标、净利润目标等。其次，财务中心将按照公司CEO确定的战略目标，与行业发展趋势与公司历史数据相结合，编制出初步预算。各业务部门根据财务中心提供的预算编制框架，根据本部门实际情况完成预算编制细化，并向财务中心提交审核报告。最后，由财务中心负责各业务部门预算审核工作，在审核工作中将全面论证各部门预算企业战略目标契合度、合理性以及可行性等，提出修改建议，在此过程中财务中心会密切联系业务部门，最终形成公司的年度预算。

在预算执行与管控方面，该公司在审定通过全面预算管理方案后，会要求各事业部遵循该方案落实预算控制管理工作。各事业部需要在预算目标内开展各项工作，针对部门项目资金超支等情况，大多只需说明该业务紧迫性与合理性。同时，在预算执行管控方面，主要由各事业部财务负责相关工作，Excel登记统计主要利用人工方式。在公司管理过程中主要以业务为主，整体预算管控力度不足。该公司业务审批设置了线下审批与线上审批两种方式，其中对于一些常规业务使用线上审批，只有部分特殊事项使用线下审批。

3珠海兴业绿色建筑科技有限公司预算控制管理机制存在的突出问题

3.1预算管理组织

该公司预算管理体系存在不足，最明显的就是缺乏一个专门的预算决策组织，导致从预算制定至实施的各个阶段缺乏集体决策机制。这使得预算目标与企业战略的匹配性、战略需求的满足、预算执行中显现的问题及其效果评估难以得到综合考虑。此外，各业务部门内部没有设立相应的预算管理团队或指定负责人。尽管预算控制管理工作由业务财务部门协同事业部总经理进行，但在实际操作中，由于长期的工作模式，管理层并未充分理解预算管理的重要性，错误地将“预算控制管理”等同于“财务部门的预算控制管理”，把预算编制的任务单纯视为财务部门的职责。预算执行部门缺乏专门的联络人和职位，业务部门参与度相对较低。一些事业部总经理仅视预算控制管理为一项公司的例行任务，认为年度预算是财务中心提供的数据和报告，忽视了业务部门在预算管理中的重要角色。这种状况使得预算控制管理的实施效果大打折扣，形成了以财务中心为主，各事业部业务财务各自为政的局面，未能有效激发业务部门在预算过程中的参与积极性。财务与业务部门之间沟通不足，进一步导致预算编制的合理性受到影响，可能出现预测误差，最终阻碍预算控制管理目标的达成。

3.2预算编制

完善的预算制定程序是确保预算编制和执行效率的关键，其可以确保每个阶段的时间安排、任务分配以及各部门在预算过程中的明确职责，有效地防止预算松弛的情况发生。然而，该公司的预算编制实践中，由于缺乏前期的预算管理制度和工作计划，致使部门间职责模糊，工作人员互相推卸责任；预算设定不严谨，不具备科学性，细节不足，使得预算目标难以实施，各数据之间存在冲突。不仅如此，部分人员对预算的轻视以及未按时提交数据，再加上有时数据提交后频繁变动，这些不符合流程的行为引发了预算编制工作的整体延误和数据反复修正问题，对公司整体预算控制管理进度和预算数据质量产生了负面影响。

3.3预算执行与业务控制

在预算控制管理实践中，该公司虽设定了详尽的预算，但在执行阶段往往遇到实时监控与有效控制的难题。首先，部门之间协调预算作业存在挑战，有些部门为争取未来的预算额度，可能出现临时性消费高峰或超出预算的行为，甚至将部分支出推迟到下一会计期间。初期预算执行良好，但随着预算与实际业绩的偏离加大，CEO在管理层会议上暗示预算仅作参考，这降低了各业务部门对预算执行的重视，削弱了预算作为管理工具的作用。其次，公司在预算执行的跟踪系统方面有所欠缺，依赖Excel等传统手段实施手动记录，尽管审批流程结合线上（OA）与线下，但现有OA系统的功能局限无法覆盖所有业务需求，常出现因缺乏预算意识和系统控制而导致无预算支出、先花后报、未批先签等预算控制管理混乱的情况。同时，业务与财务信息的实时同步不足，如财务共享中心无法及时反映费用状况，容易产生遗漏、数据错误和费用延迟入账的问题。最后，公司在组织架构上未设立专门的预算监管机构，目前的预算监控主要由财务中心和各事业部的业务财务负责。但由于职责授权不清，业务财务在预算控制上力度有限，只能提供意见和数据分析，无法实现有效的费用控制，频繁出现预算偏差，大幅度降低了预算作为业务导向工具的功效。

4珠海兴业绿色建筑科技有限公司预算控制管理机制优化策略

4.1设置业财融合的预算管理组织

唯有将业务与财务的整合策略渗透到企业的各项管理实践中，预算控制管理的效能才能充分体现。这种融合业务与财务的策略，旨在提升预算控制管理效率。其主张公司将财务的某些职能与预算制定的过程紧密结合，以期达成公司预算控制管理目标。仅依靠业务部门提供单一的财务数据汇总和计算，相当于传统的财务核算角色，这会在很大程度上阻碍预算与企业内部信息的流通和沟通。因此，该公司建立健全的预算控制管理体系至关重要，从公司的组织架构层面出发，确立预算控制管理在全体员工中的核心地位，构建业务与财务间的高效沟通渠道[1]。实现思维方式的组织融合，即在组织结构设计中融入业财融合的概念，使财务人员能够深入业务前线，积极参与公司的各项运营活动，从而实现预算控制管理流程的无缝对接。合理的企业层级组织架构图，也能促进各个部门和业务财务团队工作的顺畅进行，具体的预算管理组织结构示例如图1所示。

图1珠海兴业绿色建筑科技有限公司预算管理组织架构

预算管理委员会、预算工作办公室、预算管理各责任主体所负责的预算控制管理职责如下：预算管理委员会承担着最高决策的职能，主要设定公司的预算策略、目标及准则，审批年度预算和预算修正案，同时对预算执行中的重大问题作出决定。此外，其还履行监督预算实施的职能，进而保证其合法性和效益性；预算工作办公室作为日常运作实体，其主要是组织、审查和整合年度预算及预算修订方案，监测预算执行进度，分析预算偏差，并提供建议以调整预算。预算工作办公室还协调各部门的预算工作，保障流程的顺畅运行；各个预算管理的责任主体，包括业务部门、职能部门等，依据预算管理委员会和预算工作办公室提出的相关规定，制定部门预算和调整计划，执行预算，并自我监控和评价预算执行效果。同时，这些责任主体还应积极参与预算差异分析，讨论预算调整，提出优化建议，促进预算控制管理持续优化。

4.2建立健全预算编制体系

遵循国家经济法规和相关政策是预算编制的重要前提。预算编制者需秉持专业诚信的原则，严格执行预算制定的规程，保证预算的精确性和完整性。在编制预算过程中，公司财务部门和业务部门应确保统计数据的一致性，例如，业务部门提供的数据通常包含税费，而财务报告则要求不含税的数据。

为了使预算控制管理成为有力的指导工具，应提前规划预算工作。提议预算管理委员会在9月启动年度战略会议，设定下一年度的经营目标和长期战略。财务中心在10月上旬依据这些目标制定预算控制管理方案，规范预算过程，强化预算执行管控，并建立标准化预算编制指南，以支持公司的未来发展[2]。财务中心还需定期落实预算审核和分析，以确保经营目标和战略计划顺利实施。10月下旬召开预算启动会议，要求相关业务和财务人员参加，明确预算编制的要求和原则，特别针对过去沟通中的误解和标准不一的问题进行深入沟通，以促进业务和财务部门间达成共识。各部门应按照统一的预算编制指南，在11月中旬提交本部门的年度预算给财务分析组。如有特殊情况，需详细说明并经管理层批准后纳入预算，并在预算文档中做出相应注解，便于后续查阅。

在业务部门预算编制阶段，财务部门需积极参与，初步审查并讨论业务部门提出的预算方案，从多个角度入手评估预算方案是否合理，提出修改建议后交由预算分析组汇总，再提交预算管理委员会审议。若预算方案需要修改，修订版应再次送审，直至最终批准。12月中旬，公司需完成所有部门预算的评审，并确定预算目标。12月下旬，正式批准的预算目标将分发给各部门执行。图2描绘了该公司的具体预算编制流程和重要时间点。

图2珠海兴业绿色建筑科技有限公司预算编制流程

4.3强化预算执行与控制

在公司生产运营过程中，制定完年度预算后，需要按照季度、月度目标等逐一分解至各个业务部门，并保证这些部门以此为依据展开预算控制管理工作。然后通过深入的部门沟通，预算目标被逐级细化至每位执行者，确保所有员工在预算框架内规划业务控制、成本控制、销售管理和资金管理等，以达成年度经营目标，严格遵循“无预算，不业务”的原则。

面对跨地域协作的复杂业务环境（如A、B城市的协同办公以及国内多个地点项目协同运作），现有的OA流程虽然能处理一些基础的预算申请和使用，但仍需提升和完善。在全面实施业财融合的预算控制管理过程中，需对整个流程进行严密监控。

公司应利用先进的数字技术优化现有的OA系统，强化预算控制管理功能，以适应自身各项发展需求。同时，通过信息技术与预算系统的整合，构建业务与财务共享信息平台，加强数据收集和分析，确保信息高效流通和共享，以支持公司战略发展[3]。

以业财融合为基石，该公司需要进一步完善预算控制管理系统，采用信息化手段构建预算数据追踪和分析系统，实现实时监控预算执行和部门执行状况的目标。企业还需积极促进预算控制管理系统更新，改进OA中的预算管理组件，根据实际需求定制预算编制、控制策略、合同管理等功能。此外，通过预算管理系统深化管理内容，要求与年度计划紧密结合，并明确各部门的任务指标，助力企业战略目标的实施。为保证战略目标的有效执行，需将其具体化并与年度计划协调。一方面，运用智能预算管理，通过预算滚动更新，自动获取各业务部门季度预算数据，并允许未使用的预算自动滚入下一季度，实现连续计算；另一方面，预算管理系统增设预警提示系统，结合OA审批数据，对预算执行过程进行严格把控。另外，为了进一步增强公司对预算执行的控制力度，公司还应该引入预算审计制度。预算审计属于预算内部控制的重要组成部分，旨在确保预算执行的合规性、有效性及高效性。预算审计将由独立的审计部门或外部审计机构负责，主要审计内容为一定时间内预算执行和控制情况，并向预算管理委员会报告审计结果。审计结果将成为预算调整和优化的重要依据，促进公司预算控制管理水平持续提升。

5结语

综上所述，我国依旧处于不断扩大社会经济规模的过程中，企业数量持续增多，企业与企业之间的竞争由最初的销售竞争、产品竞争，发展到企业管理竞争、战略竞争以及资本竞争，因此对于企业来说优化预算控制管理机制非常重要。文章以珠海兴业绿色建筑科技有限公司为研究对象，分析其预算控制管理机制中预算管理组织、预算编制、预算执行与业务控制等方面存在的突出问题，并提出设置业财融合的预算管理组织、建立健全预算编制体系、强化预算执行与控制等优化该公司预算控制管理机制的策略，有助于该公司预算控制管理水平提升。

参考文献：

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