地方高水平大学学科战略规划：理论框架与行动路径

【摘要】学科战略规划是一种有意识的、有组织的学科建设行动指南。在学科战略规划推进实施不同阶段中，可以运用SWOT分析、标杆对比分析、平衡计分卡和波士顿矩阵等多种学科战略规划编制与实施方法。以S大学为例，分析其学科战略规划编制与实施思路，并研究其优化学科专业结构、分层分类推进学科建设、加强学科带头人和队伍建设、建立以学科发展为导向的资源配置机制等的建设路径。以学科建设顶层设计为牵引，以服务国家和区域发展需求为导向，强化学科资源的内引外联，将引领地方高水平大学实现内涵式高质量发展。

【关键词】学科战略规划；学科建设模式；波士顿矩阵；地方高水平大学

【中图分类号】G4 【文献标识码】A 【文章编号】1672-4860（2024）06-0076-12

党的二十大报告强调要加强基础学科、新兴学科、交叉学科建设，加快建设中国特色、世界一流的大学和优势学科。学科发展水平直接决定一所大学建设发展层次和水平。截至2023年，我国接受高等教育人口超过2.4亿，高等教育毛入学率达60.2%，其中地方大学占比为96.35%，而地方高水平大学作为地方大学的领军方阵，是高等教育生态链中不可替代的组成部分、区域创新体系的重要力量。厘清地方高水平大学的基本内涵是本研究的起点，但现有研究对地方高水平大学的界定还不够清晰。本研究认为，地方高水平大学归属地方政府管理，以服务区域经济或社会发展重大需求为主要服务方向，整体以培养应用型人才为主，在部分特色优势学科领域培养学术型人才，定位于建设兼具区域特色、行业特色和应用特色的高水平教学研究型大学。

当前，一流学科建设成为我国地方高水平大学发展的核心议题，一流学科建设离不开一流的学科战略规划牵引。拥有一个或数个全球前列、国内领先的世界一流建设学科是建成地方高水平大学的重要标志。在新一轮“双一流”建设全面开启、“十五五”规划编制蓄势待发背景下，如何制定实施学科战略规划，已发展成为重要的实践问题。目前，理论界对学科战略规划内涵与外延还不够清晰，缺乏学科战略规划的编制方法、程序等系统性理论指导，将制约学科战略规划的引领、规范和激励方面的作用发挥。

一、重新认识学科：学科的危与机

学科是围绕知识体系依赖于学术制度建立起来的学术组织。学科是大学产生的基础，大学是学科存在的前提。在“双一流”建设背景下，我国高校学科建设的战略地位达到了前所未有的高度，成为大学发展的核心驱动力。库恩认为，科学革命不仅仅是知识的积累，更是范式的转换，当旧范式无法解释新现象或遇到严重危机时，科学革命就会发生，并推动学科发展进入新的阶段。当前科技的高速发展与衍生出的学科交叉融合对传统知识产出体系形成了严峻挑战，知识产出体系正在经历一场创新革命。吉本斯提出了知识生产“模式Ⅰ”和“模式Ⅱ”理论：知识生产“模式Ⅰ”是基于学科生产知识，是由学术共同体的学术兴趣所主导；知识生产“模式Ⅱ”是基于问题或者行动目标生产知识，具备一定的应用场景。现实情境中，知识产出体系正在从知识生产“模式Ⅰ”逐渐转向知识生产“模式Ⅱ”，其对学科建设带来强烈的冲击，一个问题研究领域无法获得学科身份，即在当下的知识生产秩序下将容易被边缘化，学科壁垒也将被打破，要保持学科发展的学科逻辑与问题逻辑相统一。马克斯·普朗克在《世界物理图景》一书中指出：“科学乃是统一的整体，它被分为不同的领域，与其说是由事物本身的性质决定的，还不如说是由于人类认识能力的局限性造成的。”[1]我国实行的是国家学科制度，以学科制度规范学科人才培养，强化学科壁垒，与新知识生产模式对于敏捷性与回应性的需求不相适应。现行的大学组织结构、学术体制限制着跨学科的发展。

2020年12月，国务院学位委员会、教育部印发的《关于设置“交叉学科”门类、“集成电路科学与工程”和“国家安全学”一级学科的通知》指出，“交叉学科”发展成为我国第14个学科门类[2]。根据2022年修订的《研究生教育学科专业目录》，共117个一级学科、36个博士专业学位类别、31个硕士专业学位类别。交叉一级学科占总一级学科数7.69%，相比于美国26.7%、英国17.0%、日本14.3%仍有差距。当前，浙江大学、中国科学技术大学、上海交通大学等高水平研究型大学率先在学科交叉融合方面开展实践探索，但出现了“高校热、教师冷，基础不牢、交叉不牢”等困境，地方高水平大学由于受固化的学科建设制度影响，其推动交叉学科或学科交叉建设仍任重道远。毋庸置疑，跨学科知识生产对于大学的学科组织形态产生强烈的冲击，而“以学科为中心”的一流学科建设思路仍在强化学科的边界，学科之间的等级差序加剧了学科间的利益冲突，学科融合、互补空间和动机日趋缩小，与正在兴起的知识生产模式背道而驰[3]。知识生产模式的变革对传统学科的生存和发展造成了一定影响，具体表现在以下几个方面：一是大学传统上建立在知识分类体系基础上的学科制度在新知识生产模式下面临深刻危机，囿于学科壁垒的封闭式知识生产限制了大学的创新活力，知识生产过程中未能实现“学科逻辑”与“问题逻辑”相统一，学科存在的合法性与学科建设的有效性都受到质疑；二是基于学科分类的封闭式知识生产引发效率危机；三是单一的学术取向与公共责任间的价值冲突[4]。除此之外，知识社群的分层、知识结构背后的学科话语权以及长期实践形成的优势学科与弱势学科分类逻辑在一定程度上加剧学科壁垒的形成。危机与机遇总是并存的，未来的学科建设要通过系统性变革，打破既有学科壁垒，建立贯通知识生产中“营地”与“阵地”的矩阵式运行结构，促进学科的交叉、会聚与融合，使得学科在一体化推进大学的科学研究、人才培养与社会服务等活动中更好地发挥作用。

二、学科战略规划：概念与程序方法

（一）学科战略规划内涵界定

学科战略规划是指根据学科自身发展状况，结合国家、地区或部门对学科发展的实际需求，对学科在一段时期内的发展做出具有战略意义的规划部署和确定优先发展领域[5]。有必要进一步厘清学科战略规划的概念：一是学科战略规划是一种有意识的、有组织的学科建设行动指南，是未来发展的路线图；二是学科战略规划是一种为超越对标对表学科，所采取的一系列措施和策略；三是学科战略规划是为提升学科在国际国内的学科地位和影响力，明确学科发展定位而制定；四是学科战略规划是一种价值导向，体现高校对外在需求满足价值取向的主动选择，在一定程度上反映学校战略主要决策者的主观意志。

（二）学科战略规划过程和编制基本方法

学科战略规划是一种思想、理念，具有典型的价值取向，是一个战略问题，而学科战略规划编制是一个技术性、操作性、战术性问题。当下，地方高水平大学因自身的学科链与相关行业的产业链匹配度低、高峰学科难以形成、新兴学科布局缓慢而面临巨大挑战，通过查阅27所地方高水平大学“十四五”规划文本，不难发现，持续推动或创建国家“双一流”成为当前和未来较长一段时间的奋斗目标。不少非“双一流”高校的地方高水平大学领导者陷入中等发展陷阱的焦虑之中，都在思考：如何加快推动高峰引领学科的形成？如何精心设计一份高质量高水平学科战略规划？在学科战略规划编制中，应当遵循哪些程序。又要遵循哪些基本方法？

1. 学科战略规划过程的基本程序

从世界高等教育来看，英美两国，特别是美国在战略规划研究与实施上积累了丰富的经验，逐步形成了理性模式[6]、资源分配系统模式、战略变革循环模式[7]、时间维度推演模式、系统模式[8]、关键绩效指标模式、战略评估模式七种主导方式（表1）[9]。

从上述战略规划过程不难得出，没有一个现成的、万能的学科战略规划编制模式可以照搬，不同模式均具有其优劣之处，所关注的侧重点亦有所异同。综合多种模式，根据PDCA循环理论模型，可以将学科战略规划过程划分为战略分析、战略制定、战略实施、战略评估与监测、战略控制与调整五个阶段（图1）。战略分析是战略规划管理的前提，包含高校外部环境、内部环境和标杆对比等分析，确定学科发展的长短板分析。战略制定是战略规划管理的基本环节，包含确立战略目标与使命、明确战略重点、制定战略举措、评估与论证战略可行性、制定行动计划和分阶段计划。战略实施是战略规划管理的核心环节，是推动制定的战略规划执行与落实的行动方案。目前，战略实施主要有指挥型、变革型、合作型、文化型和增长型五种模式[5]。

（1）指挥型模式：其主要特点是高层领导者制定规划、下层管理者执行规划，将战略制定者与战略执行者分离开来，一般依赖于高层领导者的领导意志与管理权威。在一次访谈中，有“双一流”建设办公室主任谈到，学科战略规划关键取决于书记与校长的想法和思路，这一观点体现了指挥型模式的基本理念。

（2）变革型模式：是指通过一系列改革措施，变革现有组织管理架构，建立战略规划系统与效益评价系统，将焦点集中于战略重点所需的学科领域中。例如，部分高校通常会在一个新的校区或研究院开设一些新的学科领域，或者将KPI或者OKR目标管理思路引入学科建设中，采用各种激励政策以保障战略得以实施。

（3）合作型模式：是指高校高层领导者会同其他管理人员一起对学科战略规划问题进行充分研讨，广泛征求社会各界意见，最终形成较为一致的意见。合作型模式的特点是战略制定人员与战略执行人员高度统一，从而提高战略成功实施的可能性，但这一模式也存在一定弊端，战略是由不同观点、不同目的的参与者相互协商的产物，这可能会使战略的合理性有所降低，“跳起来摸高”和“可操作性”之间的平衡通常是由学科战略规划制定部门与学科建设执行部门协商的逻辑出发点。

（4）文化型模式：是指广泛动员全体师生员工参与到战略实施。高校作为智力密集型的单位，为这一模式成功实施夯实基础，但不容忽视的是，普通教师的知识面局限性、站位与视角的差异性等原因，导致全体师生员工参与到战略实施活动中虽讨论热闹，但通常是有远见的战略不一定能获得大多数人的支持与认同，从而很难形成集中一致、科学有效的战略实施意见。难以避免的是，部分好的战略很有可能扼杀在战略实施的前期筹备与论证阶段。

（5）增长型模式：是指主要考虑如何有效地调动各基层单位、广大师生员工的积极性及主动性。作为战略管理部门，认真对待每一个基层单位提出的一切有利于提升高校改革发展的方案。只要方案符合战略导向，就及时推进方案实施。不像指挥型模式，任何重大决策都是自上而下形成的，只有部分是自下而上形成的，这依赖于具有前瞻性思维、执行力强的基层单位为前提。

战略评估与监测决定着战略规划管理的成败，通过一定的战略评估体系对制定并实施的战略效果进行评价，以便采取相应的完善措施，一般包括事前评估、事中评估和事后评估。目前，部分高校对于学科战略规划实行年度评估、中期评估和末期评估相结合的方式，而事前评估通常在学科战略规划制定时已完成。战略控制与调整是下一个战略规划的开始，对战略规划实施的评价结果进行处理，对成功的经验加以肯定，并予以继承和发扬；对于失败的教训也要总结，加强重视；对于没有解决的问题，应提交给下一个学科战略规划的PDCA循环中去解决。目前，地方高水平大学对学科战略规划执行的重要性已达成普遍共识，并通过自上而下的目标分解、以量化指标为核心的考核体系、层层签订的目标责任书、与干部考核及资源配置相挂钩的激励机制实现规划执行的常规化、制度化、精细化运作，较大程度提高战略规划执行的有效性。

2. 学科战略规划过程的基本方法

不同的学科战略规划过程，可以使用不同的学科战略规划方法。

（1）SWOT分析法与标杆对比分析法。在战略分析中，可以采用SWOT分析方法进行学科战略规划的态势分析，对学校学科发展的内部资源和外部发展环境进行分析，以寻求内部能力和外部环境的匹配；在分析学校的优势和不足时，可以运用标杆对比分析法，即将本校的学科各方面发展状况和关键指标与同类型标杆院校进行对照分析，并将标杆高校的持久发展成就作为自身内部发展目标的一种方法。标杆对比分析的基本程序如下：第一，寻找同类型高校的最佳实践者，寻找一个赶超的标杆或学习的榜样；第二，标杆找到了之后，就以这个标杆的工作业绩作为自己赶超的基准；第三，制定明确的战略规划，通过连续的学习和改进，达到追赶或超越标杆的目的。通俗地说，标杆对比分析法就是找先进、学先进、赶先进、超先进。

（2）POWER SWOT分析法。战略制定中一个关键的环节就是确定战略重点。在确定战略重点时，可以运用POWER SWOT分析法在做完SWOT分析后，再进一步明确以下四类问题：①应该马上做的事情；②应该马上摆平的问题和矛盾；③应该进一步调查研究的问题；④应该为将来计划的问题。按照这个重要程度以及战略实现的可行性，确定战略重点和取向。

（3）平衡计分卡法。该方法主要用于战略评估与监测阶段。平衡计分卡（Balanced Score Card，BSC）是由罗伯特·卡普兰（Robert Kaplan）和戴维·诺顿（David Norton）共同开发的一种管理工具。它以组织的愿景、使命和战略为出发点，进一步明确关键的成功要素。该框架包含四个相互关联的维度，每个维度都包含了与战略目标直接挂钩的评价指标。平衡计分卡不仅可以用于商业企业，也可以用于非营利企业，改善绩效，以促进组织达成目标[9]。高校运用平衡计分卡有两大优势：一是将学校整体战略目标转化为各职能部门和院系具体可操作的指标和行动；二是有助于帮助行政管理部门能够明确工作的轻重缓急，从而确保日常工作与学校战略目标保持一致性和协调性。高校平衡计分卡分析的基本程序如下：第一，进行全面的自我评估，分析高校所面临的内外部挑战；第二，建立高校战略目标体系并绘制战略地图；第三，应用平衡计分卡方法，将高校战略细化为四个紧密相关的业务领域，并为每个领域设定战略绩效目标；第四，将战略传达给高校内部，并将其绩效目标分解至各级单位乃至个人，以实现战略对深入贯彻和横向协同；第五，将平衡计分卡与高校的其他管理流程相融合；第六，定期汇报绩效成果，进行评估分析，并根据需要进行调整[10]。比如，浙江大学在编制学科战略规划时，把学校看作战略中心组织，就遵循了这一基本方法。

（4）波士顿矩阵，也被称作四象限分析工具，是由波士顿咨询集团（Boston Consulting Group）的创始人布鲁斯·亨德森所开发。这一工具最初被设计来帮助企业评估和规划其产品组合。它的核心思想是通过将产品的销售增长率与市场占有率作为坐标轴（X轴代表销售增长率，Y轴代表市场占有率），并以10%的销售增长率和20%的市场占有率作为划分高低的基准，将图表分为四个区域。企业可以依据产品落在不同区域的情况，采取相应的经营策略，优化产品组合，并据此调整企业的发展战略。将这一方法运用到高校学科战略规划实施中也应遵循这一逻辑。

学科结构的演变是内外因素相互作用的结果，其发展和建设既受到学科自身发展规律的内在驱动，也不可避免地受到市场需求这一外在力量的影响。市场引力和学科实力决定一所高校的学科专业结构。市场引力可以从学科评估全国排名、其他高校同类学科建设水平高低等方面进行分析，其中最能反映市场引力的综合指标之一便是学科排名；学科建设效率是反映学科实力增长潜力的一个关键指标。为找出高校不同学科建设水平和学科建设效率之间的关系，可以运用波士顿矩阵方法把现有学科分别放置四个象限，为进一步优化学科结构布局提供科学依据。

三、学科战略规划需要关注的重点问题：主体、要素和执行评估

学科建设的基本战略思想是编制好大学的学科战略规划的基本前提。根据现有学科战略规划相关文献梳理以及调研有关从事学科战略规划编制工作管理者的经验总结，在编制学科战略规划之前，有必要厘清下述几个关键问题。

（一）学科战略规划主体

规划的主体在于明确优先发展学科领域与新兴交叉学科。当前，地方高水平大学普遍认识到，确定优先发展的学科领域，支持特色优势学科和交叉学科建设，提升主干学科声誉是学科战略规划的着力点。一方面，遴选优先发展学科领域及其主要研究方向应遵循一定原则，如示范带动性、外在贡献性、特色优势型等。有必要进一步思考三个基本问题：该学科领域是否满足国家和区域重大战略需求，是否符合世界科学发展趋势？该领域能否带动一批学科发展？该领域的发展，是否具备学科、平台、师资建设基础？比如，天津大学将优先发展十大学科领域。特色学科通常包含着人无我有、人有我优的双重内涵，形成了各自学科领域的品牌效应与识别系统，而学科特色通常是某一学科依据独特的区域环境或者行业发展需求，通过长期发展和历史积淀所形成的学科特色优势方向，具有一定的排他性。地方高水平大学至少拥有一个或数个特色学科，而每一个特色学科应当拥有数个学科特色方向。另一方面，在科学知识日新月异的今天，重大颠覆性创新往往发生在跨学科跨领域的科学研究中[11]。任何一所大学的办学经费都是有限的，不可能把所有的学科都办成世界一流，因此有必要选择部分学科进行重点建设[5]。

在学科战略规划编制中，推动学科结构调整与分层分类发展也是不能回避的问题。系统论认为，结构是系统内部各要素之间在时空方面的有机联系与相互作用的方式或顺序。学科结构调整并非属于一般的科类调整优化问题，而是内含科类划分调整、层次差异并聚合复杂利益诉求与权力博弈的体系结构构成[13]。学科结构调整包括学科划分的调整和学科点布局调整两方面。对于高校而言，学科结构调整通常指的是学科点布局调整，是高校基于社会需求变化与自身发展实际所做出的适应性调整[12]，既有经济社会发展服务功能需求变化的外部动因，又包含知识增长推进学科结构演进的内部动因。

学科发展无限性和资源有限性的现实矛盾表明，一所大学不可能通过“平均主义”来实现地方高水平大学的高质量发展。推动学科分层分类发展则是优化学科资源配置的基本前提，一般来说，按照种类、等级或性质分别归类。从学科分类来看，可以分为哲学、经济学、法学、教育学、文学、历史学、理学、工学、农学、医学、管理学、艺术学等学科门类，分层是表示将功能进行有序分组，各子系统只能与同一层及其子系统存在一定的依赖关系。学科发展通常具有一定的稳定性，其发展也遵循一定的内在建设规律，即学科生命周期。学科建设大体要经历起步、发展、提高三个阶段，每个阶段大约需要10年[13]。从某种意义来看，学科的发展与一个经济实体发展很相近，都有不同发展阶段，对于学科而言有世界一流、国内一流、区域一流、省级一流、学校一流水平的，也有非一流水平且还处于初级阶段的。然而，目前几个层次混合在一起，既有进入高级阶段的学科，正在冲击世界一流、国内一流，也有进入中级阶段的学科，正在加快建成区域一流和省级一流，还有刚起步不久，处于培育建设的学科。若是粗暴地加以整合反而对它们的发展不利，也不符合学科自身建设的内在规律。通常来说，处于高级阶段的学科获得各方面资源要远远多于处于初级阶段的学科。若简单地将几种不同层级的学科放置同一个“跑道”进行发展与评价，容易导致学科建设的马太效应，一所高校的学科生态也将随之打破。对不同发展水平的学科，有必要推动分层分类发展，强化学科特色优势，重视短板学科的支撑作用和发展潜能，促进学科相互协同与交叉融合。

（二）学科战略规划要素

学科战略规划的核心要素是指学科建设与发展的决策过程中，内部与外部产生的维持与影响学科声誉以及学科战略的重要因素。影响因素分为外部要素与内部要素，只有在战略内部要素的自身发展能力匹配战略外部要素的环境发展需要时，学科建设规划的合法性和执行性才能极大增强。其中，外部要素分为环境要素和关系要素，环境要素通常是指学科建设面临的宏观环境与行业发展环境，既蕴含了环境的动态性，也蕴含了环境的复杂性；关系要素包括了该学科建设主体与地方政府的关系、与行业企业间的关系、与其他高校间的关系。内部要素包含具体要素和抽象要素，其中，具体要素通常包含学科组织机构、学科领军人才与学科梯队等人才资源、科研平台、科学研究与社会服务能力、学科建设经费等多方面；抽象要素包含学科建设目标、学科建设战略、学科建设实施路径、学科建设能力、学科文化等内容。推进学科战略规划实施是一项复杂的系统工程，制定学科战略规划时，需要充分考虑到学科建设战略各要素间协同度的问题。

（三）学科战略规划的执行与评估

战略规划的实质在于规划行动。愈加细化的目标分解、愈趋严格的过程控制、愈重考核的结果导向已成为高校学科战略规划执行的“先进经验”并被广泛复制推广[14]，但这种自上而下的官僚控制执行模型在带来短期绩效的同时往往会造成“意外后果”[15]。这些压力型体制中的压力传递机制调动了规划执行的积极性，也一定程度上确保某些重点监控指标完成，但减压机制的客观存在，为选择性执行、替代性执行、破损性执行和浅层化执行甚至操纵数据提供了运作空间。诸如，“完成指标就是执行规划”的理念根深蒂固、统计式建设问题仍层出不穷、“项目遍地开花也未必能带来办学质量提升”难题仍屡见不鲜等。以科层控制为核心的执行模式并没有摆脱高校发展规划执行阻滞困境，给高校带来新的治理风险。

我国已历经近20年的学科评估实践，形成了具有中国特色的学科评价体系。根据《第五轮学科评估工作方案》，有以下几方面的明确导向值得关注：一是突出“立德树人成效”，重点关注思想政治教育特色与成效。人才培养效果通常是滞后的、隐性的，如何反映学科的人才培养基本状况，如何评价不同学科的人才培养成效是难以公正、客观地反映出来的，这仍然是学科评估中的难点问题。二是坚持“质量、成效、特色、贡献”的评价标准。其中，贡献评价侧重于学科的外在属性，强调为社会做出贡献，体现在“立德树人和服务国家战略”方面；成效强调投入-产出效率，体现的是学科建设效率。由教育部、财政部、国家发展改革委联合印发的《“双一流”建设成效评价办法（试行）》可见，“双一流”建设评价运用的是成效评价方法；特色评价则突出学科的内在属性，凸显差异性。从广义上讲，贡献指标、成效指标、特色指标等可以衡量质量，都属于质量评价；从狭义上看，质量评价与贡献、成效、特色等评价是有所不同的，不属于包含关系，而属于并列关系，反映的是一所高校或某学科的自身发展水平，是一种状态评价。三是细化学科分类评估标准，在一定程度上凸显学科优势与特色。《第五轮学科评估工作方案》将一级学科进行了分类设计指标体系，但目前仍未进行分层评估，博士点学科和硕士点学科、“双一流”大学与非“双一流”大学的同一学科进行“同赛道”评估，这显然不利于凸显以应用型人才培养为主的地方高水平大学的学科特色。

对于地方高水平大学而言，在未来较长一段时间追求的是若干个世界一流学科。因此，我们探讨一流学科建设成效评价是十分必要的。《“双一流”建设成效评价办法（试行）》文件中明确指出，“学科建设评价，主要考察建设学科在人才培养、科学研究、社会服务、教师队伍建设四个方面的综合成效。”人才培养评价方面，突出立德树人成效这一根本标准，以人才培养过程、质量为评价对象；科学研究方面，强调原始创新与重大突破评价，推行成果代表作评价，综合考察重大基地平台建设情况、解决国家关键技术“卡脖子”问题等方面的改革举措、推动理论创新、服务政府决策等多方面成效；社会服务评价领域，突出成果转化、对接国家和区域重大战略需求、高端智库建设以及标准制定等方面做出显著贡献的实践；教师队伍建设评价方面，破除“唯论文、唯帽子、唯职称、唯学历、唯奖项”局限，综合考察教师师德师风、教学科研、社会服务和专业发展等情况以及推进人事体制机制改革方面情况。总体而言，在一流学科建设成效评价中，应关注学科整体发展水平、成长提升程度和可持续发展力等多个评价视角。

四、从学科战略规划到学科战略管理：S大学学科战略规划编制与实施的初步探索

为破除规划执行有效性的现实困境，刘献君、徐贤春等一批学者以及实践者呼吁高校从学科战略规划走向学科战略管理。我国高校中，东西部高校、部属院校与地方高校、双一流大学与非“双一流”大学间甚至同一地区不同高校间已经出现了资源的不对称，这也使人才、资金、平台等要素发生了非均等移动，大量不恰当、不合理的偏态移动产生“马太效应”。国家“双一流”政策实施，虽为地方高水平大学带来了发展机遇，但更多的是挑战，地方高校由于高层次人才、学科平台等资源缺乏，面临可整合、可调动资源有限，高峰高原学科缺乏等现实矛盾，在推动一流学科建设与做好学科战略的顶层规划时难免显得力不从心。

当前，从各省、市发布的“十四五”规划以及省委、省政府发布的文件来看，四川省、安徽省、烟台市、温州市等省市点名支持地方高校争创国家“双一流”。为此，对于地方高水平大学而言，全力创建和推动世界一流建设学科发展不仅是高水平大学自身的崇高追求，更是服务与支撑引领区域及地方经济发展的重要使命。对于非“双一流”大学的地方高水平大学而言，创建一流学科，培育一流特色，根据学校自身优势特色，通过科学系统地规划与布局，经过长期的发展和历史积淀而形成的一个或数个学科高地或高峰则至关重要。本文以S大学为例，探讨地方高水平大学学科战略规划的有关问题。

（一）S大学学科战略规划分析

S大学坚持以工为主、理工融合、文理渗透、文工结合、理工农经管法文教艺等多学科专业协调发展，有5个省级“双一流”学科，5个学科进入ESI排名前1%，有待综合分析S大学“十四五”时期学科战略规划。

1. 标杆对比分析法：全面对比、持续追踪，确定标杆学科

（1）综合实力全面对比：S大学始终坚持“实事求是、跳起摸高”的对标原则，确定“将东部地区山东省属高校综合排名第3位的A高校为S大学“十四五”时期努力追赶高校，中西部地区陕西省属高校排名第4位的B高校为全面超越高校”，以期为加快构筑教育强省之路作出更大贡献。S大学结合自身发展基础和未来发展需求，对照标杆典型，将“对标竞进”工作作为S大学“十四五”规划编制的重要抓手。通过分析人才培养、学科建设以及社会服务等方面近3～5年的30个指标数据对比分析，初步研判出预期可能形成优势指标、可能追赶的指标、短时间追赶难度大的指标，并将相关指标作为S大学“十四五”规划和2035年远景目标纲要的重要目标任务。

（2）持续追踪关键指标：根据《2021年中国大学及学科专业评价报告》有关数据，结合S大学现有发展水平与两所标杆高校的差距值，确定优先追赶系数（优先追赶系数=指标权重×差距值），以明确比学赶超的先后顺序和工作重点。目前，S大学要追赶或超越标杆高校，要着力在国家级人才、教育部高等学校教学指导委员会、国务院学位委员会评议组成员、高等学校教学名师奖等培育与引进、国家级科研项目、发明专利、特色优势学科专业、教学成果奖等指标方面的追赶超越。

（3）合理确立标杆学科：开展学科“对标竞进”，会同有关院系认真研判，根据第五轮学科评估结果、第三方评价情况，结合学科自身实际，将每一个一级学科选择两所对标高校。

2. 波士顿矩阵分析法：合理确定学科专业结构

（1）市场引力测度（学科排名）：根据软科2020年学科排名，S大学学科全国排名进入前50%的有5个，它们分别是环境科学与工程、材料科学与工程、马克思主义理论、控制科学与工程、工商管理；位于全国排名前50%～70%的学科有9个，而位于后30%的学科数有8个。市场引力强弱是相对概念，以学科平均排名62%作为市场引力强弱测度的临界值。

（2）学科实力增长潜力测度（学科建设效率）：目前，已形成“双一流”建设动态监测指标体系，部分省份或高校通过综合计算各学科的分数，然后根据得分情况进行资金投入。但这显然存在不合理之处，因未考虑到学科建设的资源投入与产出效益，即学科资源的有效利用率。在学科建设效率分析之前，有必要对投入-产出变量进行筛选，构建一套投入-产出评价指标体系（表2）。

选用DEA的CCR、BBC模型，使用MYDEA软件，利用2016—2020年5年数据，对S大学超过3年建设周期的22个一级学科建设效率进行测度，得到学科建设效率值。

（3）波士顿矩阵组合：将学科排名作为X轴，学科建设效率作为Y轴，将学科排名和学科建设效率均进行标准化处理，其中，

将0.5设为X轴和Y轴分界值，得出学科波士顿矩阵（图2）。位于第一象限（市场引力强-学科增长潜力大）的学科有环境科学与工程、材料科学与工程、控制科学与工程、马克思主义理论、工商管理、信息与通信工程、化学工程与技术、矿业工程，通过增量资源的持续投入，更容易形成高峰高原学科；位于第二象限（市场引力弱-学科增长潜力大）的学科有应用经济学和法学；位于第四象限（市场引力强-学科增长潜力小）的学科有机械工程、核科学与技术、物理学和土木工程；位于第三象限为市场引力弱且学科增长潜力小的学科，建议纳入动态调整学科范畴。此模型中，不容忽视的是，市场引力不仅取决于学科竞争力，也需要充分考虑到国家及社会发展的需求，以及该学科所处发展阶段。例如，计算机科学与工程虽然位于第四象限，但作为新一轮信息技术的主要支撑学科，必须加以重点扶持；地质资源与地质工程目前处于学科建设的初级阶段，于2018年获批设立，建设周期较短，虽市场引力略显不足，学科排名较为靠后，但仍需建设且持续关注建设成效。

（二）S大学学科战略规划基本思路

S大学始终坚持“强工升理精文”学科发展思路，以一流标准为牵引，强化学科意识，加快形成“结构优化、布局合理、优势明显、特色突出、协调发展”的学科生态。

1. 优化学科专业结构布局

建立科技发展、区域发展导向的学科专业对接机制和动态调整机制，以服务电子信息、先进材料、装备制造、食品饮料四大主导产业，人工智能、无人机、核医疗等新兴产业发展的人才需求导向，推出“核+X”，着力打造支撑先进材料、电子信息、装备制造、核等产业发展的优势学科专业群。S大学围绕碳中和、新材料、空气动力学、人工智能、核医学等新兴领域学科交叉融合，培育若干个特色性强、成长性好的战略性新兴学科和急需学科交叉学科领域，以国防科技领域大科学问题和关键核心技术的突破为牵引，建设绿色工业过程碳中和研究院、力学与航空航天研究院等交叉型研究院，深入推动基础学科之间、基础学科与应用学科、自然科学与人文社会科学之间的交叉与融合。动态调整成效缓慢学科：对于发展缓慢、缺乏建设成效的学科减少支持，对于发展困难、需求不足的学科予以整合、改造甚至淘汰，以集中资源打造特色优势学科，为符合国家重大发展新趋势、适应产业变革新方向的学科设置预留发展空间。

2. 分层分类推进学科建设

扎根区域，瞄准世界科技前沿、国家重大战略需求，推进学科分类分级，按照“夯实学科基础、形成学科高原、打造学科高峰”的学科发展路径，努力形成以优势学科为龙头，各学科协调发展的良性学科生态体系。以创建世界一流学科为牵引，聚集区域与全校优势资源，合力打造核特色的材料学科，冲击世界一流学科，推动环境科学与工程、控制科学与工程等高峰学科建设，持续稳定支持生物学、机械工程等高原学科和区域与国别学等交叉学科发展，形成“梨形”学科专业结构，带动学科整体水平提升。

3. 大力培养学科带头人和队伍

重点引进一批学科领军人才，建强学科人才队伍，充分发挥引进高水平人才的“鲶鱼效应”建强学科人才队伍。优化完善学科带头人遴选与管理办法，加大学科方向带头人支持力度，积极创建高水平学科队伍，加快形成以学科带头人为牵引，以“学科方向带头人＋学科方向＋学科团队”为组织模式的学科建设体系，培育建设一批学科带头人、学科方向带头人和学科团队。积极申报国省学科评议组成员领域专家，一体化推进学科团队、科研团队和教学团队建设，为学科队伍营造良好的发展环境。

4. 建立以学科发展为导向的资源配置机制

变革投入方式，推动建立以学科发展为导向的资源配置机制，推动由行政分配型转向任务导向型，依据攻坚任务适度建立前期引导基金，并加大后补助力度，采取“投人、投平台、投成果、投增量”的四投模式。学科建设是一项系统工程。在地方高水平大学的学科战略规划编制与实施中，需要对学科建设各方面进行系统分析，探索符合国家和区域战略导向、高校发展实际的学科战略规划方向和路径，推动有组织的学科建设，促进实现内涵式高质量发展。

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Discipline Strategic Planning of Local High-level Universities：Theoretical Framework and Action Path

——A Case Study of S University

Abstract： Discipline strategic planning is a conscious and organized action guide for discipline construction. SWOT analysis， benchmarking analysis， balanced scorecard， Boston matrix and other methods can be used in the different stages of the promotion and implementation of discipline strategic planning. Taking S University as an example， this paper analyzes the planning and implementation of its discipline strategy， and studies its construction path from optimizing the discipline structure， promoting the discipline construction by classification， strengthening the discipline leaders and team construction， and establishing the resource allocation mechanism oriented by discipline development. Guided by the top-level design of discipline construction and oriented by serving the needs of national and regional development， the paper proposes that strengthening the internal introduction and external communication of discipline resources will lead local high-level universities to achieve connotative and high-quality development.

Keywords： discipline strategic planning， discipline construction model， Boston Matrix， local high-level university