探析企业成本管理面临的挑战与解决策略

［摘 要］近年来，随着企业经营压力逐渐增加，成本管理成为企业提升竞争力的主要措施。企业开始探索成本管理的使用，希望通过这种管理方式实现效益最大化。基于此，本文着手探析企业成本管理面临的挑战与解决策略。在探析过程中发现其中面临的挑战主要表现在成本管理意识不足、内控成本管理制度建设不足、基础成本管理存在问题、核算方法选择不够全面、生产经营成本控制问题等方面。为了促进现代企业成本管理工作的落实，本文提出了相应的解决策略，以期达到企业实施成本管理的目的。

［关键词］企业成本管理；成本核算；内控成本制度；成本控制

［中图分类号］F27 文献标志码：A

新时代成本管理经历了从理论到实践的转变，并成为企业内部管理的核心。从国家层面来看，中华人民共和国国家发展和改革委员会等部门发布了《关于做好2023年降成本重点工作的通知》，明确指出增强税费优惠政策的精准性和针对性，促进传统产业改造升级和战略性新兴产业的发展。对科技创新、重点产业链等领域，出台针对性的减税降费政策，符合条件的企业研发费用税前加计扣除比例由75%提高至100%的政策作为制度性安排长期实施。这一措施有利于减少企业的纳税额。企业应积极响应国家政策，利用技术创新带动经济发展，企业在发展过程中应逐步完善内部各项管理机制，利用成本管理密切跟进各环节的经营管理状态，以此有序落实成本控制，增强成本控制效果。

1 企业实施成本管理的意义

1.1 争取价格优势

企业在当前市场中的生存与发展离不开内部成本管理，只有合理的成本管理策略，才能保证产品在市场中的价格优势，因此实施成本管理意义重大。经营管理者通过对比自身与同类型企业的收益差，分析各个环节中存在的偏高支出，以制定相应的成本管理措施，能够从原材料、生产加工、销售等各个方面控制成本。另外，企业从预期的利润中倒推其中发生的成本，制定针对性的成本管控措施，进而提升企业产品在市场中的价格优势［1］。

1.2 提高企业治理能力

企业通过强化成本管理能够有效提升整体的治理能力。首先，管理者通过成本管理可以及时发现各个环节运行过程中存在的问题，找出原因并制定相应的措施，防止出现经营危机。其次，结合成本管理要点对内部员工作出针对的培训，以提升员工的专业能力。最后，组建一支专业的成本管理队伍，在保证产品质量不变的前提下最大限度地降低成本，进而增加企业营业收入。

1.3 优化资源配置

在资源有限的情况下，实施成本管理有利于优化内部资源配置，提升各项资源的使用价值，以实现企业的管理目标。相关领导将内部有限的资源分配到合理的位置，不仅能提升资源使用价值，还能降低资源闲置率。比如，将企业的流动资金按照生产及经营计划分配，确保经营过程中资金能连续使用。另外，将财务部门员工按照职能合理分配到对应岗位。每一名员工在成本管理期间都能按照要求完成任务，从而实现企业对资金与人力资源的管理目标。

2 企业成本管理面临的挑战

2.1 成本管理重视程度不足

第一，思想观念存在问题。部分企业没有将成本管理视作一项独立的管理内容，无法创造良好的成本管理环境，其他部门员工也难以对成本管理产生正确的认知。第二，不够重视成本计划。部分企业在实施成本管理时没有制订相应的管理计划为此项工作的顺利开展奠定基础，在后续经营过程中各部门的工作方式依然没有相应的变化。例如，采购部门与长期的合作的几家供应商合作，没有开拓新的性价比更高的供应商。第三，不够重视员工专业技能提升。许多企业将成本管理分配到财务部门，认为与资金管理相关的工作财务人员都可承担，并未对财务部门员工开展成本管理培训。财务人员系统性的成本管理经验不足，导致成本管理流于形式［2］。

2.2 内控成本制度建设不足

第一，采购制度不健全。物资采购是企业成本控制的重要环节，每一个产品的配件或者半成品材料都是保证产品完整的部件。但是企业在成本管理中存在极端现象，如采购成本控制过度，采购人员只能用有限的经费完成采购，最终的材料因不符合生产质量要求被退回，这一过程产生的支出都由企业承担，反而增加了采购成本。第二，监督制度缺失。有的企业构建的内控监督机制，不包含对各项成本支出的监督，并且缺少相应的监督制度，经营管理中存在的成本隐患难以被及时发现。第三，成本考核制度无效。有的企业为了实现成本全面控制采用成本绩效考核的方式，但是制定的考核制度与实际管理情况不符，造成成本考核失效。

2.3 基础成本管理存在问题

第一，成本信息管理不妥善。由于各个部门对相关票据管理不当，常常出现财务部门与其他部门账单不一致的问题，对成本核算造成一定的影响。第二，价格管理呆板。许多企业制定的价格体系比较固定，但实际工作经常发生变化。例如，采购部门按照统一的采购标准签订合同，当对方价格增长时采购部门会通过议价达到理想的价格；但是采购价格降低时，相关人员不报备就会造成资金外流，使得成本增加。第三，物资盘点执行不足。即使要求库存管理部门定期盘点库存，但是该部门还是通过每次进出货物的增减计算库存数量，一些计入库存的物资出库没有相应的记录，导致库存账单与实际不一致。

2.4 核算方法选择不够全面

第一，成本核算体系不完善。部分企业在成本核算时为了快速得出结果，选择均摊的方式核算各个环节的成本，这种方式虽然能得到相应的结果，但是核算结果不够细化，难以将核算结果应用到下一阶段的成本优化中。第二，核算方法选择不全面。当前主流的核算方式多种多样，且每一种方式都能针对不同的核算对象，但是部分企业只通过人工实时作业成本核算法，使得成本控制难以精细化管理，且部分隐性成本难以被及时发现，从而达不到成本控制的

目的［3］。

2.5 生产经营成本控制问题

第一，生产经营周期管理框架不合理。事前控制不足。部分企业在设计环节只参考自身经营的信息数据，没有按照市场平均数值确定成本，这种管理方式存在较大的不确定性，若市场产品发生变化或者客户预期价格发生变化，都会影响企业的最终的利润。事中控制不足。部分企业在生产经营过程中会按照订单生产或加工产品，但是生产线控制不足容易出现残次品或者残次品流入下一生产线，会增加材料浪费，还会影响产品质量，尤其是一些精密仪器或者价值高的产品出现问题，会造成不可预估的损失。后期控制不足。部分企业在生产结束后要进行包装、运输和装卸，这些环节产生的成本虽然没有直接计入产品成本，但也会影响最终的利润。第二，成本控制节点选择存在问题。企业在生产运营各环节应具备相应的成本管理控制措施，但是一些负责人采用价格控制的方式控制全过程的成本，使得成本管理效果不明显。

3 企业成本管理的应对策略

3.1 提高成本管理重视程度

第一，改变思想观念。管理者要提升成本管理意识，在推进此项工作时参与其中并带领各个部门落实控制工作。强化各个部门负责人的职责，确保成本管理全面推进。比如，设计部门负责人在考虑产品功能的同时，分析其材料、工艺、生产周期，以提升后续采购、生产、销售成本控制效果。除此以外，企业员工也应加强对成本管理的重视，以便生产经营各环节都能顺利落实成本控制。第二，制订成本管理计划。企业要为成本管理制定完善的流程，确定设计、采购、生产、销售等环节的成本管理内容，确保对各项成本实行全流程控制，以提升管理效果。制订成本管理方案，将其与日常工作相结合，编制成本预算，为业务及财务部门制定相应的管理指标，以绩效管理的方式，促进此项工作落实。第三，提升员工成本管理水平。针对财务部门以及其他部门员工制订相应的成本培训计划，核算人员应掌握成本分类方法、核算方法以及对结果进行分析的能力；非财务人员需要掌握成本管理理念及管理意义，从而在后续工作中能积极配合企业成本管理工作的开展［4］。

3.2 建构成本管理相关制度

第一，完善采购制度。采购部门员工应具备专业能力、谈判能力、议价能力，保证采购队伍的专业性。该部门负责人应严格审核每一笔采购订单，避免采购物资不符合生产规定，并与库存管理部门建立联系，在材料到货后及时入库，或者采用分批到货的方式，保证生产过程原料充足。另外，对于一种常用材料企业应寻找两家以上的供应商，货比三家，最终得到较低的采购价格。第二，优化监督制度。企业监督部门应扩大监督范围，加强对成本管理各项工作的监管。审计人员应定期对采购票据、销售账单、财务报表等内容进行审核，从而促使成本管理相关工作有效落实。第三，健全考核制度。企业应针对各部门工作内容制定相应的成本管理指标，相关人员对各部门成本指标进行考评，掌握内部成本管理效果，对于其中不合理指标及管理方式作出调整，进而形成健全的成本考评管理机制。此项制度的完善能提升员工的积极性与创造力，在实现成本管理的同时增强管理效果。

3.3 夯实基础成本管理机制

第一，保障基础信息完整。将采购及其他部门的管理系统与财务部门直接连接以实现信息共享。比如，当采购系统产生一笔交易时，财务部门可以查看相应的票据，以及单价、数量、供货时间等，保证财务与其他部门数据信息同步，从而提高成本管理基础信息数据的完整度，便于后期的核算。第二，制定价格区间。企业应针对每一环节制定相应的价格区间，最高价格要保证企业的利润，最低价格要实现效益最大化。实施价格管理措施能保障成本管理的灵活性，同时根据价格变化区间判断其背后存在的问题。企业应定期调整价格区间，以适应外部销售市场。第三，强化物资盘点效果。入库必须经过验收，包括数量、名称；出库同样如此。每一次物资流动都应有相应的负责人签字，在此基础上定期对库存物资盘点，核对库存账单，确保账实相符［5］。

3.4 优化成本核算管理方法

第一，完善成本核算体系。核算是成本控制的必要措施，因此企业应制定统一的核算流程。从业务活动角度出发，各环节产生的成本以及凭证均需要完整地上报财务部门，确保资金收支信息同步。从财务管理角度出发，内部核算人员需要对生产经营周期全过程进行成本核算，避免遗漏或者重复核算。第二，开展多元化成本核算。企业的支出项目较多，需要将成本归集到一起，然后按照成本的类型选择相应的核算方法，如分步法、品种法、分类法及作业法，以获得相对准确的成本核算结果。

3.5 完善生产经营成本管理

第一，搭建生产经营成本控制框架。事前控制与收集资料能为设计环节及采购环节成本控制提供有效的数据信息。财务部门联合设计部门、采购部门制定此环节的成本控制目标，以目标倒推需要控制的成本。事中控制为生产环节的成本控制奠定基础。企业可以建立数字化生产线，在数字化管理中心可以看到生产加工的过程以及每一件材料的质量情况。在最终的组装阶段自动执行一次质量检测，去除不合格产品，保证生产过程能够按照企业设定的标准及任务量进行，以提高工作效率，减少不必要的成本浪费。事后控制指包装、运输、装卸等环节的成本控制。在完成生产及产品测试的最后一道工序后，设置自动包装程序；运输环节可以在不同的地区建立物流中心，减少运输过程产生的费用；装卸由企业的配送团队负责，以减少产品搬运出现的磕碰，进而有效控制后期各个环节的成本。第二，确定成本控制节点及措施。企业的成本控制节点应对应生产经营周期，对采购、生产、销售方面进行成本控制。采购成本控制措施应包括价格管理、变动因素管理、供货商管理；生产成本控制包括生产计划、物资消耗、库房管理、生产周期、存货管理、设备损耗、人工成本；销售成本控制包括销售计划、费用预算、销售环节人工费用、售后服务等。每一项都是成本控制的重点，要确保有效落实。

4 结语

实施成本管理能进一步规范企业内部经营管理行为。虽然企业实施成本控制受到各种因素的限制，但也正因如此，企业有了新的突破点，为相关管理人员推进此项工作指出了明确的方向。本文经过一系列的分析与论述，提出了实施成本管理的措施。希望在企业内部形成完整且科学的成本管理体系，为后续成本控制工作夯实基础。

参考文献

［1］关宏雷. 论企业成本管理存在的问题及对策［J］. 中国产经，2023（22）：142-144.

［2］施春林. 企业成本管理存在的问题及对策［J］. 财会学习，2023（33）：121-123.

［3］陈媛. A制造企业价值链成本控制研究［D］. 长沙：中南林业科技大学，2021.

［4］彭莉. WG科技公司产品成本管理研究［D］. 长春：长春理工大学，2021.

［5］黄薇. 关于D生产制造企业成本管理的研究［D］. 大连：大连理工大学，2013.