浅谈商业地产成本管理措施要点

摘 要：近年来，我国市场经济的蓬勃发展推动了地产行业迎来新一轮的变革与发展。市场上商业地产项目的业态丰富、种类繁杂，很多优秀项目承载着城市“形象、名片”的使命。商业地产与住宅在性质上存在显著差异，导致成本管理思路及难度完全不同于住宅，难以实现住宅的高标准化产品管理。所以，做好商业地产的成本管理，就显得尤为重要。本文将从项目建设开发周期各阶段现状进行分析，并对成本管理提出应对措施。

关键词：商业地产；项目定位；成本管理；工期管理文章编号：2095-4085（2024）09-0197-03

0 引言

由于商业地产项目存在单一性强、投资大、回款慢、周期长的特点，所以在商业地产开发项目中，成本管理是项目建设中的一项重要内容。在商业地产中，从项目的前期决策、项目定位、招商策划、设计规划、施工到最后的建成投入使用，整个项目的开发建设全过程需要开发商综合考量、谨慎管理，以保证项目开发建设周期的成本可控和价值体现。然而，商业地产随着市场日趋发展和多元化，成本管理仍存在一些问题，需参与者改进并完善，进而系统地做好成本管理，将企业利益最大化。

1 商业地产成本管理概述

商业地产业态复杂，主要包含办公、商业、酒店、公寓、文化、体育、园区等多种形式或组合；建设开发的投资成本主要包括土地成本、建安成本、建设工程其他费用（主要为勘察、设计、监理、咨询顾问及其他费）、营销费用（自持项目主要为为商业筹开费）、管理及财务费用等。通常而言，很多人理解的成本管理仅限于建安成本方面，由成本管理部主要负责管理即可。而实际上，在项目成本管理中，建安成本的管理只是其中一部分，成本管理贯穿于建设开发周期的全过程。包括项目开发前期、设计阶段、施工阶段、竣备阶段等，需多部门协同一致共同参与，通过多方面的管理措施，协同将项目成本管理做好，促使企业可持续发展［1］。

2 商业地产成本管理现状问题

商业地产项目通常具有体量大、投资额大、开发周期长、单一性强及专业内容多等特性，需企业多个部门协同合作，全员参与。但很多人认为成本管理只是成本管理部的事情，缺乏成本整体管理的理念，往往造成项目成本管理碎片化、单部门单兵作战、各部门协同脱节，难以做到系统协同，从而造成成本管理失控，企业利益无法扩大化甚至受损。通常商业地产的成本管理现状存在以下几种问题。

2.1 项目前期定位不充分、不稳定

（1）商业地产项目往往承载着推动当地城市发展的使命，然而，部分企业在获得地块后，过于追求快速开发以缩短周期和降低资金成本，却忽视了项目定位的重要性。这种做法导致项目前期调研工作浮于表面，缺乏深入性和完整性，未能充分考虑项目的地理位置、精准定位以及潜在的客户需求。

（2）一些企业初涉商业地产，缺乏商业地产的开发建设经验，决策阶段数据匮乏、经验不足，却未寻求多渠道路径论证解决，就盲目决策推进项目开发建设。

（3）决策层人员频繁更换，导致推翻之前的方案重新定位及设计。

在实施过程中，出现以上不符合市场需求等一系列问题，即使开展挽救措施停工整改，也难免延长了开发周期，浪费了企业投资成本，还削减了项目原预期利润，延长了回报周期。

2.2 设计单独行动，脱离全成本管理理念

设计成果直接决定商业地产项目的大部分投资成本。在设计阶段，设计管理部处在项目设计方案落地的主导地位。很多时候，一些企业的设计管理部门或第三方设计院主责人员会因为这个项目的定位高度和项目使命，把项目设计当作一个艺术品来设计，过度注重设计成果的创新与展示、新材料与新技术的使用，等于无形中拔高了项目定位，直接影响成本投入增加；部分企业的设计管理部门在成本管控上缺乏深刻理解，未能对第三方设计院实施有效管理，也缺乏对多种设计方案的经济合理性进行深入对比分析。同时，这些企业未能严格执行限额设计管理，与成本管理部门之间的成本适配管理也显得薄弱。这些不足导致成本管理措施形同虚设，进而造成建安成本不必要的增加，削弱了项目的经济合理性。如：厦门某商业办公项目，因项目的期望值太高，设计对标沪广深的地标项目，顶着公司的限额指标进行设计，充分展示出超前沿的设计语言，最终成本落地，部分指标超出公司限额。

2.3 开发周期安排不合理

商业地产具有业态复杂、单一性强及项目开发周期长的特点。现在市场流行全开发周期的“全景计划”——有组织有逻辑的串联开发全周期各阶段、各专业、多部门协同的全链条计划。但是，有的企业存在经验不足的情况，牵头部门考虑不周全，各部门工作串联不到位，造成个别阶段的开发周期不尽合理，或冗长或急促，或者衔接不合理、前提条件不完善，导致完成不了任务，造成开发周期延长。如：压缩设计周期，造成专业交圈不到位、图纸设计质量不佳、错漏碰问题多、变更签证多甚至存在图纸替换，从而影响了原工期计划，增加了投资成本。厦门某商业项目，为完成集团下达的交付考核节点（当时已知情况考核节点不合理），在设计方案不稳定的情况下，边设计边施工，最终出现结构图纸的重大问题，只能现场停工等待图纸设计变更确认后，现场拆改调整。从而导致工期加长，成本增加。

2.4 过程成本管理不到位

商业地产业态复杂，建设期间情况多变，在实施阶段会存在大量的变更签证。一些企业的管理不注重过程成本管理，现场管理人员无视相关过程成本管理制度，或者现场管理未按制度认真严格执行，变更签证随意性强，先施工后审批，缺乏事前预估变更审批管控动作，导致事实已成，流程浮于形式；有些管理者未实施事中动态成本跟踪与反馈，也缺乏事后复盘总结，使得变更签证的动态反馈受阻，量价管理失控，导致成本管理的实效大打折扣。

3 商业地产成本管理措施

3.1 重视市场调研，明确项目定位

商业地产前期项目调研定位时间周期虽短，但正确的项目定位及决策对于项目成功与否有着决定性的作用。因此，为实现这一目标，应努力做到以下几点。

（1）做好市场调研，依据充分。公司若无专业的前策团队，应聘请经验丰富具备相当专业的第三方顾问团队，做好市场调研。需从城市维度、地理位置、项目服务客群、招商周期、区位价值、项目成本数据分析、投入与产出及盈亏平衡等多方面维度进行对比分析，并给出建议性方案，要保证依据充分。

（2）定位精准，决策坚定。决策层需具备商业地产的丰富经验与前瞻视野，基于充分的数据调研，提出应对策略，明确项目定位与目标。管理过程中，要避免临时变更，保持决策的稳定性和连续性［2］。

3.2 成本与设计有机结合，贯穿设计全过程

首先，要具有成本管理的理念，引进竞争制度，选择经验丰富的设计院，健全和加强成本部、设计部与设计院各专业之间的沟通与协作。然后，根据项目定位落实设计方案，通过多方案比选以及经济的合理性分析，优化设计方案最终落地。其次，落实设计限额管理。公司根据目标成本管理办法，制定合理的限额设计总目标，并对总目标进行分解形成可量化的分项目标或指标（如结构技术指标，装修、幕墙、景观单方限额指标）。在实施限额设计过程中，将限额设计贯穿到项目设计的全链条中去，从方案设计、初步设计、施工图设计直到施工过程的设计变更等，以保证成本可控。

3.3 合理实施进度管理

在制定全景进度计划时，要对前期准备、设计阶段、实施阶段的工期目标加以划分，细化进度计划。如果难以按照相关工期计划执行，则应该明确具体的影响因素并加以调整，确保各项工作稳步推进。不得急于求成，避免设计、施工反复，以免影响工期增加建安及财务成本。各工期目标节点应设置明确的前提条件及资源需求，做好全面准备工作。针对进度计划实施动态化管理，实时跟踪并根据条件变化采取纠偏措施，以保证目标持续实施。还应及时做好分析和总结工作，以便在未来工作中采取预防措施。

3.4 严格制度先行，加强过程成本管理

商业地产业态复杂，开发周期长，实施期间情况多变，故过程成本管理应严格遵守以制度管人、以流程管事。过程管理需建立预审制度，变更签证要进行施工前合理性分析，先审批后施工。过程中应加强成本管理，健全成本台账，建立目标成本与动态成本联动，从而实时体现合同的变更签证过程管理、合同的支付管理、合同的索赔等实时变化。当实际动态成本偏离目标成本时，要实时预警，并采取有效控制手段进行纠偏，以保证目标成本可控。还需事后复盘总结经验，沉淀成本数据，为企业以后的项目提供借鉴及重要保障［3］。

4 案例分析

厦门海上世界，被招商蛇口誉为走出深圳的第一个高端品牌，视为厦门海西的新地标项目。其中二期某商业综合体项目的商业地块拥有商业、摩天轮、海洋馆、冰雪世界等业态，项目业态复杂，地上建筑面积约12.6万m2，地下建筑面积约7万m2（见图1）。以该项目建设开发中的成本管理问题为例进行分析，有利于企业科学合理控制成本，获得较大效益。

（1）定位调整。2016年已邀请两家咨询单位对项目定位进行市场调研并进行了初步确认。2017年公司决策层发生变化，对项目的理解不同，另外聘请项目咨询单位对项目进行重新定位。项目定位拔高了对项目的商业定位。

（2）设计脱离成本多次调整设计。2017年的决策层领导发生变动，调整后的项目商业重新定位，也导致方案设计重新调整。聘请外国设计院ARQ为本地块重新设计了外立面方案及平面梳理，导致该项目设计延期并重新上环艺会审议，设计成本增加500万元，设计周期加长。重新设计的方案外立面方案及夜景照明对比原方案成本增加1.8亿元，内部收益率降低，原预定目标无法达成。2021年3月份幕墙单位已经招标确认，管理层再次发生调整，此次考虑目标成本问题，对第五立面等外立面进行优化。2021年中旬招商蛇口集团产品中心对外立面进行再次设计调整，并重新调整工规证，对幕墙施工图纸进行重新替换。重新设计直接影响了施工工期和项目的施工索赔。

（3）开发建设周期拉长。项目重新定位为项目进程按下了暂停键。而由于设计方案多次调整，延长了图纸设计工期，造成施工建设周期延长。同时因施工单位已经确认并进场，考虑项目的开发周期目标，对主体总包的施工周期进行压缩，从而为项目后期的施工单位工期索赔埋下了隐患。

（4）变更及索赔增加。由于图纸多次发生重大变更调整，造成图纸无法在短时间内稳定，出现了主体结构边设计边施工的情况；因图纸做了大量变更，导致主体总包的整套图纸替换，对工程量清单做了二次核对；幕墙图纸重新替图，对幕墙进行了二次计量计价，并因为施工时间晚于原合同约定的施工工期，且材料处于上涨周期，施工单位对计价提出了重新计价的索赔。

整个项目建设开发，经历了起起伏伏，最终决策层在2021年稳定局面，成立专项工作小组，积极调配项目人员，商管、设计、工程、成本等各部门全员配合协调。为达既定目标，重新规划开发周期，增加赶工措施，极限策划竣工验收措施；严格制度先行，以制度管人，以流程管事，加强过程成本管理，变更签证先审批后执行，动态成本实时体现，主动优化目标成本；积极处理市场涨价及项目索赔事件。最终项目顺利竣备验收，目标成本可控，现已顺利开业。如今已成为厦门海西一张新的宣传名片，是民众夏日新的活动和消费场所，潮汐之眼“摩天轮”更是成为新进网红打卡点。

5 结语

随着商业地产发展竞争的日趋激烈，形式愈发复杂。只有不断完善工程成本管理措施，在项目全过程开发周期内的前期、设计、实施等各个阶段，各个部门协同一致，共同参与，努力把全员参与的成本管理理念贯彻始终，进而提升管理水平，才能提高项目的竞争优势，获取更高的经济收益，并有机会成为城市中一张靓丽的“名片”。

参考文献：

［1］王雄伟.浅析商业综合体成本控制要点［J］.房地产导刊，2019（5）：151-154.

［2］余雁.对商业地产成本管理措施探究［J］.经济视野，2016（15）：112.

［3］张骞.探究商业地产企业项目成本的管理及其控制［J］.中国商论，2020（14）：120-121.