数字化时代企业成本管理研究

摘要：根据财政部下发的《会计改革与发展“十四五”规划纲要》中的要求，我国将于2035年基本完成会计工作数字化转型。企业应根据数字化时代的高质量发展主题对成本管理做进一步研讨。文章以此为背景，概述了数字化时代企业成本管理的意义，并在剖析数字化时代企业成本管理需求的基础上，分别从精益化管理模式、数字化管理技术、高质量管理人才三个方面，提出了有利于满足其成本管理需求的建议。

关键词：数字化转型；高质量发展；成本管理

中图分类号：F275.3文献标识码：A文章编号：1005-6432（2024）26-0085-04

DOI：10.13939/j.cnki.zgsc.2024.26.021

新形势下，各行业企业结合“并联式”发展方案，在生产经营、财务管理等活动中加强了对技术资源与产业资源的融合，旨在实现数字产业化和产业数字化转型。从近年来的实践经验看，部分企业在技术赋能路径下，一方面结合“业财融合”建设了财务共享平台，另一方面引入ERP系统、大数据技术等，较好地提高了成本管理效率与成本控制质量。但是，仍有一些企业的成本管理相对滞后，始终面临成本管理革新问题，亟须对实践中出现的新需求进行分析并制定相应策略。下面先对数字化时代企业成本管理的意义做出简要概述。

1数字化时代企业成本管理的意义

进入数字化时代后，各行业企业对数据管理思想和数字技术的应用相对增多。从宏观层面看，我国企业依托统一大市场建成后形成的国际-国内市场双循环、城市-乡村双流通新发展格局，既参与了全球同行业竞争，也在实施数字产业化转型。企业实施数字化成本管理，一方面有利于在前端研发、中端生产、末端营销环节，根据“定价权”竞争与“供应链”竞争精准科学分配成本（如图1所示）；另一方面能够实现对成本管理数据的分析及处理结果合理控制成本。从微观层面看，我国企业在推进中国式现代化阶段明确了对综合效益的追求，在成本管理中对数字化要素的配置，可以辅助企业更好地进行成本管理，产出经济效益、社会效益、环境效益，促进数字产业化转型和产业数字化升级。

图1供应链竞争下数字化转型对成本管理的影响机制

2数字化时代企业成本管理需求分析

成本管理属于企业管理的重要组成部分，旨在辅助企业开源节流、增强经济核算、改进企业管理等。现代企业的成本管理日益趋向复杂化，主要内容包括：①成本核算；②成本分析；③成本预测；④成本计划；⑤成本决策；⑥成本计划；⑦成本考核；⑧成本控制等。为了适应新的竞争环境、实现转型升级目标，国内企业基本建立了内容全面、流程相对标准的成本管理体系，主要按“成本管理制度引领成本管理机制并行运作的方式”进行实践，实施环节集中在成本规划→成本计算→成本控制→业绩评价方面。目前，在数字化时代，各行业企业成本管理中出现了一些新需求。从笔者近年来对数字化成本管理的自主学习、同行交流及工作经验看，此类需求集中表现在成本管理模式创新、成本管理数据处理、成本管理队伍建设方面。

2.1成本管理模式创新需求

目前，国内企业在成本管理中主要采用全生命周期管理模式、信息化管理模式。前一种模式侧重于对产品（实物产品、技术产品、服务产品等）研发设计、物料采购、生产加工、订单处理、市场营销、售后服务各环节的成本管理。后一种模式强调对成本管理中的信息采集、分类、存储、传输、查询、利用等。从表面上看，对两类成本管理模式的独立应用，或者联合应用，均能够满足企业成本管理要求。

但是，全生命周期管理模式具有“重流程，轻过程”的不足，容易发生成本管理不精细的现象。同时，部分企业从2018年实施“互联网+”改革至今，在成本管理中实施信息化成本管理期间没有深入区分信息化成本管理、数字化成本管理的根本差异，仍然停留在信息化成本管理的初级阶段，未实现信息化成本管理向数字化成本管理转型，信息化成本管理水平相对较低。在这种现状下，此类企业需要在成本管理模式上进行创新尝试，尽可能吸收前两种模式应用中积累的经验并将其应用到新的模式中。

2.2成本管理数据处理需求

企业成本管理内容相对较多，涉及人、机、材、技、法、环、钱、税、管等，加上成本管理始终处于动态，对其中的数据处理需求越来越大。为了满足其需求，企业在数字化时代的成本管理中引入了ERP系统，尽管在成本核算方面有利于提高成本管理效率与质量，但在实践中，受到BOM利用不合理、成本分析过于片面、系统软件缺陷等因素影响，企业不能很好地实现对成本动态跟踪、成本高效处理、成本监测告警等目标，应用效果差强人意。

例如，制造业企业在数字化时代正在从“制造”向“智造”方向发展，根据帕累托的“二八定律”，此类企业在成本管理过程中，虽然产品设计环节投入20%（通常在15%～35%）的成本，但是决定了80%（通常在65%～85%）的生产成本。该企业应用ERP系统后可以对其标准成本实施模拟与测试。①以具体产品为准，根据预期市场价格减去目标利润确定产品目标成本，选定与其匹配的材料，包括种类、规格、数量；②对生产工艺和流程进行模拟分析，确认最佳生产方案。然后，分解出物料成本、人工成本、时间成本及其他成本；③生成产品标准成本，通过完整的物料清单BOM进行表示。

然而，在实际应用期间，BOM虽然花费了大量的时间，但是企业利用BOM时对其中的数据开发与挖掘不够重视，只是对其进行了简单的处理，不能透过实际成本和模拟成本之间的差异，实现对工艺的改善，进而达到对生产成本的有效控制。在这种数据处理现状下，此类企业需要加强成本管理数据分析及处理工作，发挥数字化时代成本管理的优势。

2.3成本管理队伍建设需求

数字化时代，国内企业已根据《管理会计基本指引》（财会〔2016〕10号）基本完成了管理会计转型工作，并在财务会计、管理会计之间的协同合作基础上大幅度提高了成本管理水平。事实上，部分企业在成本管理队伍建设方面，并没有严格执行相关要求。例如，一些企业将管理会计业务外包给了第三方机构，企业内部的财务会计与其合作时，为了规避企业机密泄露，协同效应相对较低。

再如，一些企业建立管理会计部门后组织机构设置不完整，一方面从其他部门调用相关人员承担管理会计职务，另一方面通过简单的常规培训即令其上岗。进行实际成本管理时，此类人员对成本性态分析法、本量利分析法、边际分析法、成本-效益分析法、折现的现金流量法的应用捉襟见肘，不能满足专业化的成本管理要求，较难达到成本管理目标，更难以借助成本管理成果辅助企业进一步实现对内部成本的高质量控制。

除此之外，数字化时代企业成本管理中应用了不同的数字技术，并且把软件管理系统与生产管理系统及其他系统进行关联应用，部分成本管理人才在系统操作方面，因知识结构、专业技能、职业素养方面的综合素质不全面，不能满足成本管理中应用数字化的要求。在这种条件下，此类企业需要并通过对成本管理人才的培育，建设所需的高质量成本管理队伍。

3数字化时代企业成本管理策略分析

3.1结合精益化管理，创建适配管理模式

数字化时代企业成本管理的复杂化程度较高，企业应在成本管理模式方面进行一些创新尝试，尽可能创建适配性较高的混合管理模式。

首先，针对全生命周期管理模式中“重流程，轻过程”的弊端，应结合精益化管理对每个生产环节的成本管理进行优化。具体而言，我国企业在新一轮工业化改革浪潮中通过一系列创新，主要创建了两种产业链条：①按设计制造一体化思路创建的“产品设计→采购→制造→订单→营销→售后”产业链条；②在定制化思路下形成的“订单+采购+生产+售后”产业链条。企业应遵循“精于事前、益于事中，化于事后”的精益化管理原则，在前一种产业链条诸环节设置更为详细的成本管理目标，对流程化的成本管理进行精益化处理，使其中的成本落实到具体的构成要素中。例如，在行业竞争加剧的条件下，企业需要借助知识产权创新增强竞争优势，此时需要在前端研发环节规划设计成本，并根据产品生产技术、功能改善等调整不同研发方向下的成本计划。再如，“供应链”竞争已经成为企业降本增效的有效手段，企业应将中端生产、末端营销结合起来，全面分析与供应商、客户之间的供给关系，更为合理地分配采购、仓储、生产、营销诸环节的成本。在后一种产业链条中，尽可能购置科技公司的大数据软件或相关信息服务，实现多种数据的标准化和结构化，比如流程数据和表单信息等，同时加强订单环节的设计成本投入，主要包括如何合理排产、高效分配资源等，配合供应链零库存管理，实现对成本的压缩、薄弱环节的控制。

其次，应区分信息化成本管理阶段，明确信息化成本管理向数字化成本管理转型目标。具体操作时要根据企业的信息化水平和资金支持情况，选择自建和采购较为成熟的数字化成本管理系统。自建可分为两个步骤进行操作：①针对企业产品成本管理构成要素，编制要素清单。对照要素清单一一检查成本管理指标，通过查缺补漏方式细化成本管理指标，完善成本管理指标体系。②建设成本管理要素库、成本管理指标库，并在信息化管理经验基础上增加数据管理层，并搭建以业务层、数据采集层、数据管理层、应用层为基础架构的数字化成本管理系统。如果应用了ERP软件，可以直接利用该软件设置标准成本目标、分解成本管理要素清单、细化成本管理指标，并在生产制造全生命周期借助该软件联合进行全生命周期的成本管理。自建的前提是企业拥有成本管理的专业人才和相应的软件开发人员。采购市场上较为成熟的数字化成本管理系统，可以减少研发成本投入，缩短开发时间。劣势是成熟系统基本是按照行业通用流程设计，在后期企业优化时难度增大，成本增加。具体采用何种方式，企业可以根据自身业务发展情况决定。

3.2采取综合措施，增强数据分析与处理

数字化时代企业成本管理中的数据处理需求相对较大，而且在实际进行数据分析与处理的过程中，应用的数字技术种类较多。建议在实际的成本管理数据分析与处理期间，尽可能采用综合措施，保障实践效果。为了叙述的清晰性，仅以ERP软件为例做出说明。具体而言，ERP软件在企业成本管理中的应用具有系统性特点，主要包括：①模拟并确定最优方案，精准定位标准成本；②精准领用原料，有效控制对原料的投放；③利用成本归集中心的功能，细分成本类型，并分摊相关系数；④结合ERP成本管理报表，整合分析数据，实现对生产流程的改进。企业应用该系统进行成本管理时，容易发生BOM利用不合理、成本分析过于片面、员工成本控制较难的问题。建议针对上述问题，采取综合措施进行解决。

首先，企业应在强调BOM成本控制功能与优势的前提下，慎重选择使用企业行业的软件系统供应商，同时增强对产品工艺和物料配比的监管，确保产品标准成本发生变化后，能够及时实现对BOM的更新，预防与实际成本不一致。其次，企业应加强对不同成本管理方法的运用，使成本分析从片面化转向全面化。例如，在当前行业竞争激烈、企业综合效益产出难度增大的情况下，企业可以加强战略成本动因分析。具体分析时，应严格区分长期收益、短期收益，并在每类收益下将其细化为经济效益、生态效益、社会效益。再次，在长期收益分析方面，结合ERP系统中生成的报表，开展成本预测与分析，增强战略成本规划、核算、分配、跟踪管理及评价工作（如图2所示）。在短期收益方面，可以根据作业性成本，进一步对布局和资源投入加以优化，确保生产数据与成本数据之间的匹配性。最后，成本管理需要落实到企业各部门、各岗位，才能达到精益化成本管理目的。企业应在成本控制绩效考核方面下一番功夫，借助成本管理宣传、成本管理要素、成本管理指标，使员工主动参与到成本管理活动中，预防产品目标成本虽然设定科学合理，但不能得到有效贯彻执行的情况。

3.3推进业财融合，建设高质量管理队伍

建议企业在数字化时代的成本管理队伍建设方面，先对现有队伍进行摸底调查，包括财务会计、管理会计、生产运营部门的建设、组织结构的完整度、人才配置数量、人才综合素质等。然后，根据调查结果，一方面完善组织、制度、机制等建设工作，加强财务管理部门和业务部门的对接，明确成本归集、分摊、管控及分析规则，实现财务与业务的有效衔接，杜绝两张皮现象；另一方面编制适用于企业成本管理队伍建设的专题培训方案。例如，企业可以从综合素质培育角度出发，根据宏观政策、行业竞争、企业效益、成本管理等编制框架清晰与内容全面的成本管理知识结构优化专题，通过专项培训辅助成本管理人才更为全面、深入的理解成本管理。再如，企业可以根据当前配置的数字化技术，对成本管理人才进行专项技能拓展培训。如针对财务共享中心、大数据管理平台、ERP系统等方面的操作培训，可借助企业实际

图2ERP软件成本计算方法与流程示意

案例进行实操演练，使其更为熟练地使用该技术，并通过对其功能的开发应用，更好地实现对数据的挖掘与利用，使成本管理中的潜在价值获得有效应用。另外，应在职业道德培训基础上，增加对专业术语、沟通技巧的培训，使此类人才能够借助数字化途径高效开展成本管理。最后，应结合专项培训结果，采取“按能配岗”的方式打造高质量成本管理队伍，同时通过岗位之间的协同合作，增强对“无形”成本管理队伍的建设。

4结论

数字化时代的企业成本管理具有多重意义，为了实现降本增效、提升竞争优势、产出综合效益目标，需持续扩大数字化技术要素的配置比例。结合上述分析可以看出，当前阶段企业成本管理需求集中表现在成本管理模式创新、成本管理数据处理、成本管理队伍建设三大方面，企业应遵循思路决定出路的大原则，一方面选择“具体需求，具体分析，针对性解决”的方法对其进行研讨，另一方面则应汲取近年来成本管理中积累的经验、转化已获得的成果，将其运用到成本管理策略的制定方面，聚焦企业全价值链流程体系，创建适配性更高的精益化管理模式，通过全成本管理平台的搭建，辅以高质量成本管理队伍，推动企业成本管理的优化升级。

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［作者简介］代华英（1977—），女，汉族，河北石家庄人，本科，中级经济师，研究方向：工商管理。