集团财务管控现状及应对策略分析

[摘 要]随着集团发展规模不断扩大，涉及业务领域的不断拓展，集团财务管控面临的挑战越发严峻，存在的问题也越发突出。为积极应对挑战，妥善解决问题，文章从财务战略、管控制度、岗位胜任能力、监督机制和信息技术应用五个方面提出应对策略，为有效实施集团财务管控工作、全面提高集团财务管控水平提供借鉴和参考。

[关键词]集团、财务管控、挑战、应对策略

中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1674-1722（2024）16-0046-03

一、集团财务管控工作面临的挑战

（一）业务涉及领域广，资源融合难度大

部分集团在某一领域做大做强后，开始实施多元化战略或一体化战略，向其他行业或地区拓展，业务涉及领域越来越广。多元化战略分为相关多元化和非相关多元化，非相关多元化战略的实施会将集团业务拓展至与当前产业和市场完全不相关的领域，新领域与原有业务领域相比行业跨度较大，资源融合比较困难。一体化战略分为横向一体化战略和纵向一体化战略，纵向一体化战略的实施将集团业务沿着现有产业链向前或向后拓展延伸，虽然能够为现有业务提供一定的支持，但就行业特性而言，仍与集团原有业务存在明显的区别。集团经营业务涉及的行业越多、领域越广，资源融合难度就越大，对集团财务管控能力要求就越高。不同行业的子公司，其财务工作重心不同，集团财务对其进行管控的关键点也不一样，集团财务管控需要考虑各子公司的行业特性实施具体的管控措施。

（二）外部监管日趋加强，财务风险逐步增大

为了正确引导和规范相关行业的健康发展，各级政府和行业主管部门制定了相关政策法规，加大对各行业的监管力度。只有在政策法规允许的范围内开展业务，集团才能持续、长久和健康地发展，因此集团各项经营业务都必须主动自觉地接受监管。集团财务管控不仅要保证遵守会计法、税法等财经法规，还要综合考虑相关业务面临的行业监管要求，在合法合规的基础上开展相关活动。

集团快速扩张的过程也是不断举债发展的过程，几乎没有一家企业仅靠自有资金就能实现大规模的扩张。随着集团业务规模不断扩大，集团对资金的需求量将与日俱增，为充分发挥财务杠杆作用，集团负债规模将会迅速增大，导致资产负债率增高，资金成本压力增大，财务风险陡增。集团在实施财务管控时，必须将财务风险管控作为重中之重，对于已识别的内外部财务风险，评估其发生的可能性及影响程度，结合集团的风险承受能力，制定相应的风险应对方案。

（三）财务专业胜任能力要求越来越高

集团发展规模越大，涉及行业越多，业务越复杂，对集团财务的专业胜任能力要求就越高。无论是现有行业扩大再生产还是进军其他行业领域，都需要财务做出客观准确的投资分析，为最终的投资决策提供数据支持和策略建议。集团财务在进行投资分析前，不仅要了解拟投资领域的现有市场状况和未来发展趋势，而且要结合集团公司自身融资能力和金融市场情况策划融资方案，确保投资分析结论真实客观。

在集团做出最终投资决定之后，财务人员需要尽快与银行、券商等金融机构沟通，准备相关融资材料，将融资方+/H9asg3JCSS8iDCxzQ395r3L40Eya9RnZYPHnBbDE0=案尽早落地，为投资项目的顺利开展提供资金保障。在投资结束进入运营阶段，集团财务需要清楚该行业财务工作的重心和关键节点，以便精准高效地做好专业服务和支持工作。集团财务应掌握的会计、税务与金融等专业知识处于不断变化更新中，应遵循的行业监管政策法规等也在持续补充完善中，这就要求集团财务人员不仅要具备投资分析能力、融资能力及运营管控能力等财务专业能力，同时还需具备持续不间断的学习能力，学习最新的财经法规或监管政策，更新知识体系，增强财务专业胜任能力。

二、集团财务管控工作容易出现的问题

（一）缺乏正确财务战略指引

集团财务必须从维护集团整体利益的角度对集团资源筹集和配置活动进行全局性和长远性的谋划，根据集团发展总体战略制定相匹配的财务战略。财务战略的制定和实施必须服从和服务于集团发展总体战略，而集团财务管理活动则需要服从和服务于集团财务战略，紧密围绕实现财务战略目标而开展。但在实际工作中，许多集团财务战略不清晰或者与企业发展总体战略不相匹配，甚至有些集团根本没有财务战略，这就导致集团财务人员在开展日常管理工作时缺乏正确的宏观目标导向，对自身的定位也很模糊，很难具备系统性、全局性和战略性的视野。由于缺乏正确财务战略的指引，集团财务人员开展日常管控活动、选择具体管控模式时，没有综合考虑集团内各公司所处行业特点、所在国别或地区特征、业务规模大小以及在集团中的重要性或贡献度等实际情况，而是简单粗暴地直接采用“一刀切”的方式对集团内所有公司实行相同的管控模式，导致集团财务对于个别子公司管控得太死，严重束缚了其正常发展；而对于有些子公司则管控得过于松散，潜藏着较大的风险和隐患。

（二）缺乏健全完善的财务管控制度

集团财务管控制度是财务部门实施管控活动的依据，同时也是各子公司和职能部门执行落实管控要求的参照和指导。但许多集团公司财务管控制度不健全，对于集团内各公司的资产管理、融资管理、对外投资与担保、大额资金支出授权审批等重大事项，没有明确集团财务管控的具体内容和相关要求；有些集团财务管控制度在设计之初是健全有效的，但随着集团业务规模的不断发展壮大、涉及业务领域的不断拓展以及集团组织架构的调整变化等，集团财务管控制度没有根据集团的实际情况及时修改和补充，导致财务管控制度与集团实际情况相脱节，在实际工作中根本没办法落实和执行；集团财务未能对各子公司财务制度进行审核把关，在集团财务管控制度中未对各子公司制定财务制度作出原则性的规定和要求，导致子公司制定的财务制度与集团层面的财务管控制度相脱节，甚至存在明显冲突，严重影响集团财务管控效果。

（三）缺乏强力有效的监督

集团的一切经济活动都应纳入监督范围，集团财务条线在发挥日常财务监督职能的同时，其开展的财务管控活动也应受到监督。但在实际工作中，集团往往过度强调财务监督职能，而对内部审计监督工作重视不够，忽视了对财务管控活动的监督。部分集团并未单独设置内部审计监督机构和配备专业的审计人员，而是将内审的职能和人员直接并入财务部门，隶属于总会计师分管，错误地认为“财审不分家”。这严重影响了内部审计监督职能的发挥，很难再将集团财务管控活动纳入客观审计范围。这种内审部门设置先天性缺乏独立性，即使对集团财务管控活动开展审计，也大多流于形式，难以真正有效实施。有些集团虽然独立设置了内审部门并将集团财务管控活动纳入审计监督范围，但由于内审人员专业胜任能力不足，对于集团财务管控活动内容缺乏了解，导致其对集团财务管控工作的内审监督抓不住关键的实质性要点，很难真正有效发挥监督作用。

三、集团公司财务管控应对策略

（一）制定清晰的财务战略，树立正确的目标导向

集团财务应综合考虑集团的内外部环境，紧密围绕实现企业发展总体战略目标，制定出用以指导企业未来一定时期财务管理工作的财务战略。集团财务战略是集团日常财务管理活动的行动纲领和指南，具有宏观目标导向作用，为开展日常财务管理工作指明了方向。集团财务将在财务战略的正确指引下实施财务管控活动，根据各子公司所在行业特点、竞争环境以及相关监管法规限制等情况，结合其在集团中的地位和作用，综合考虑选择最适合集团和各子公司实际的财务管控模式和具体管控措施。财务战略不同，与其相适应的基本财务管控模式不同，对应的具体财务管控手段和措施也不同。

（二）及时完善财务管控制度，明确管控要求

集团财务管控制度涉及集团财务工作的各个方面，不仅包含基础的会计核算和会计监督，还包含资产管理、投融资管理与对外担保管理等。在制定相关财务管控制度时，必须与集团的实际情况相结合，综合考虑集团发展战略、组织架构、企业文化、涉及行业特点等多种因素，明确各项管控制度的具体内容和要求。各集团内子公司应在符合集团财务管控制度原则性要求的基础上结合各公司实际制定适合本公司的财务制度，但不得与集团财务管控制度相矛盾。集团财务管控制度需要随着集团战略的变更、组织架构的调整、新业务领域的拓展以及监管政策的变化等而及时修订和补充。健全完善的集团财务管控制度对于规范约束子公司的财务行为、有效控制其财务活动至关重要，它清晰地划定了集团与子公司的财务管理职责权限，明确了相关财务工作的具体操作流程，这样既能够减少权责不清引起的内耗，也能够降低盲目操作造成的损失，有利于提高集团的财务管控效率和效果。

（三）加强职业道德建设，提升岗位胜任能力

集团财务管控工作要求财务人员和内审人员必须具备良好的职业道德，爱岗敬业、诚实守信、客观公正、坚持原则，规范自己的职业行为。财务和审计工作都是十分严谨细致的工作，要求从业人员必须始终保持严肃认真的工作态度和一丝不苟的工作作风，在日常工作中言行一致、表里如一，从工作实际出发，实事求是，不夸大、不缩小、不隐瞒，自觉抵制各种利益诱惑，忠实履行集团财务管控相关岗位职责，切实维护集团利益。

岗位胜任能力要求相关财务、审计人员不仅要掌握扎实过硬的专业知识，还要具备将各类信息技术运用到财务、审计日常工作中的能力。特别是在业财融合的大趋势下，集团财务人员需要努力钻研相关业务，全面了解本单位的经营活动和业务流程，积极参与管理工作，深入了解业务对财务的真实需求，强化服务意识，提高服务质量，及时做好对业务的相关支持和服务工作。

（四）强化日常监督检查，充分发挥监督职能

一是财务条线自我监督。集团层面财务对各子公司财务开展财务条线自查自纠工作，主要检查各子公司在日常财务管理活动中对相关法律法规和监督政策的遵守情况、对集团财务管控制度和子公司财务制度的执行落实情况。集团财务应建立财务条线巡查机制，将全部子公司财务纳入巡查范围，以便在财务条线内部及时发现财务管控问题并及时加以解决。

二是内部审计独立监督。集团应设置专门的内部审计机构，配备专业的内部审计人员，明确内审机构和人员的职责权限，确保内审工作的权威性和独立性。集团内部审计部门有权对集团财务管控活动直接进行审计监督，集团财务条线有义务无条件予以配合，主动自觉接受内审部门的监督检查。

无论是财务条线自我监督还是内部审计独立监督，都有利于集团财务管控制度的执行和落实，同时也有利于及时发现财务管控制度的缺陷和不足，进而推动财务管控制度的修订和完善。

（五）利用信息技术手段，提高财务管控效率

随着数智化时代的到来，互联网、大数据等信息技术得到不断发展和应用，财务管理软件也在不断演变升级，适用于集团化管理的财务软件能够根据集团管理跨行业、跨地域、多维度与多层级的特点，将集团范围内所有公司的财务账套都集成于集团财务管理系统中。集团财务人员可以随时查看各公司的总账模块、固定资产模块和报表模块等财务数据信息，及时了解各公司的经营成果和财务状况，同时利用财务软件强大的数据处理和分析能力，设置相应的财务风险预警参数指标，预判可能出现的财务风险，提升集团财务风险管理能力。当前，许多集团公司将财务管理系统与业务管理系统、集团OA办公系统等进行对接整合，共同搭建集团管理信息化平台，提升财务数据和业务数据的共享、融合、转化及对比分析能力。集团管理信息化平台能够按照集团财务管控要求提前设置好相应的审批流程，实现对各项付款业务从线上发起、线上审批、线上支付及线上自动生成财务数据等全流程电子化操作，清晰记录并保存涉及资金支付的各项业务的审批痕迹，既提高了财务管控的效率，也为后续开展监督检查提供了方便。

信息技术的发展应用也极大地提升了内部审计工作的监督能力，审计工作信息化已成为审计发展的重要方向。将云计算技术、人工智能技术等引入内部审计中，可促进审计工作科学化、规范化开展，实现审计工作的持续优化[ 1 ]。内审部门可以充分利用信息技术，对集团管理信息化平台中的数据进行实时监督，搜集审计所需电子数据，对包括财务管控活动在内的集团所有经济活动实施更加高效精准的监督。

四、结语

当前科学技术发展日新月异，新行业新赛道新模式不断涌现，集团公司业务涉及领域也在不断拓展，集团财务管控工作面临的挑战越发严峻。集团财务应在正确的财务战略指引下，以完善的财务管控制度为依据，以良好的职业道德素养和岗位胜任能力为基础，在强力有效监督机制的约束下，充分运用先进的信息技术手段，克服集团财务管控遇到的各种挑战，解决管控中出现的各种问题，全面提升集团财务管控能力和效果，为实现集团发展总体战略目标贡献财务力量。

参考文献：

[1]白文军.多元化视角下国际物流企业内部审计优化对策分析[J].国际商务财会，2024（05）：83-85.