浅析中小银行数字化转型破局之路

在深化金融供给侧结构性改革和做好金融五篇大文章、有效防控风险的大背景下，中小银行逐步迈入回归本源、聚焦本地的新发展阶段，亟须利用数字化转型帮助其在营销、风控、管理等领域实施转型与改革，重塑发展模式，提升发展能力，推动数字化转型成为中小银行适应数字化发展的内生动力。

2023年10月30日至31日召开的中央金融工作会议首次提出“加快建设金融强国”，强调要做好科技金融、绿色金融、普惠金融、养老金融、数字金融五篇大文章，推动我国金融高质量发展，直接意义在于提高金融战略定位，打开政策空间，明确当前和今后时期的金融工作发展方向。2023年12月11日至12日召开的中央经济工作会议强调，要以科技创新推动产业创新，特别是以颠覆性技术和前沿技术催生新产业、新模式、新动能，发展新质生产力。在深化金融供给侧结构性改革和做好金融五篇大文章、有效防控风险的大背景下，中小银行逐步迈入回归本源、聚焦本地的新发展阶段，亟须利用数字化转型帮助其在营销、风控、管理等领域实施转型与改革，重塑发展模式，提升发展能力，推动数字化转型成为中小银行适应数字化发展的内生动力。

竞争与不足，中小银行数字化转型面临的挑战

近几年来，大型银行借助数字化能力优势和资金优势，通过线上渠道持续下沉经营重心，中小银行传统的优势业务范围正在逐步缩小。中小银行数字化转型一直未取得令人满意的成果，普遍存在着转型战略失误和路径偏差，导致中小银行在营销端、渠道端、风控端、管理端尚未实现降本增效的最终目的。

外部竞争压力持续加大。当前，国内外经济形势变化、大型银行下沉和互联网金融发展给中小银行转型带来多重挑战，普惠金融与地方金融市场格局已然大变，对中小银行在地方上的市场份额形成挤压。一方面，大型银行在资金成本、品牌影响、业务范围、服务地域等方面具备明显优势的基础上，依靠金融科技的发展加快了业务创新和线上化，通过较高的投入产出比率增加了金融供给，降低了融资成本，获客能力持续增强，中小银行部分优质客户流向大型银行，市场空间受到了挤压；另一方面，互联网金融科技公司分流了一部分金融需求，降低了客户对银行的依赖。同时，受限于技术水平薄弱和服务场景生态能力不足，中小银行线上自主获客能力不足，转而通过与金融科技平台合作的方式开展线上业务，但受制于金融科技平台控制营销通道和客户触达的问题，中小银行自主获客能力可能进一步弱化，合作面临困境。

数据治理能力有待提升。数据是银行数字化转型成功与否的关键变量，高质量的内外部数据是中小银行的核心资产。经过多年的数据治理工作，多数中小银行RoxxemdF/PjDfSickCcFY2EwxknngdorKSKJzhAHsMM=已形成相对完备的数据治理机制，数据维度和数据质量持续提升，但数据分析和应用层面仍较为薄弱。因未搭建统一的数据中台、数据标准不统一、数据资产目录缺失等原因，部分中小银行业务系统开发沿用烟囱式的开发模式，数据血缘链路割裂形成数据孤岛，数据复用率低。此外，大多数中小银行非结构化数据的存储和管理不足，建设的影像类系统着重记录文档扫描件，缺少内容分析。部分系统缺失数据字典或数据字典更新不及时，指标缺乏统一定义，导致在进行数据分析时查找数据困难，工作开展效率较低。

组织机制保障有待完善。数字化转型是一个全局性、复合型的“系统工程”，需要“业务+技术+数据”紧密配合实现数字化转型。当前中小银行组织机制尚未适配数字化转型要求，如何加速业务与技术的双向融合、协同联动，储备满足需要的数字化人才，通过完善组织机制和工作流程，加大资源投入产出价值，促进转型各方高效协同，这是摆在各中小银行面前的“难题”。首先是因为银行的传统组织存在部门壁垒，各条线具有较为明确的分工和目标，不同部门间的员工很难长时间跨部门开展协作。其次是因为一线业务人员的数字化转型意识和数字化思维能力相对欠缺，难以在短时间内达到与数字化转型适配的敏捷工作模式和思维模式。最后，受限于中小银行区位局限以及知名度、薪酬竞争力不足等因素，其对数字化转型技术人才和业务人才缺乏吸引力，加之数字化人才培养机制不完善，影响了数字化转型技术的研发、应用，也拖累了数字化经营理念、产品研发、风控管理和业务运营等的改变进程。

数智与融合，中小银行数字化转型破局关键点探析

在新的监管环境下，中小银行“立足区域、服务本地”的定位已经明确，需要以数字化转型为突破点，充分利用数据要素和数字化手段在银行自身和其他行业数字化支持方面实现突破。在做好数字金融这篇大文章的基础上实现科技创新支持、绿色信贷支持、普惠金融精细化服务和养老金融相关四篇大文章。聚焦“对外服务智能化、对内管理数字化”两条主线，在巩固本地优势、服务好存量空间的基础上，利用数字化转型开启增量曲线，转化为自身发展胜势，从而在数字化转型“竞赛”中实现弯道超车。

明晰市场定位，厘清差异发展方向。随着金融机构定位的逐渐清晰，中小金融机构须进一步调整自身发展战略，必须对客群有清晰的定位、对行业有清晰的导向、对未来趋势有清晰的判断。应围绕如何形成差异化、特色化的核心竞争力，基于客户、产品、渠道、风险四要素重塑业务模式、管理模式、风控模式、服务模式，更好服务地方经济、服务中小企业、服务本地居民，确定战略重点。内部考核评价体系方面，要充分利用目标与关键成果法（Objectives and Key Results，简称OKR）等过程考核指标，强化过程管理和战略导向，淡化速度类目标指标，形成适用自身的特色化、差异化指标。在经营方向上，要充分考虑自身规模实力、资源约束和发展规划，结合市场定位和市场趋势，选取重点方向集中施策，立足当地开展特色化经营。对公方面，应结合当地产业结构特点、重点行业情况、自身资源禀赋和风险偏好，深耕行业内融资具备一定难度的中小企业，“一企一策”提供针对性服务。零售方面，应充分分析所在地居民养老需求、贷款需求、消费需求、财富管理需求等，提升金融服务的可得性、针对性、便利性，注重陪伴，减少“锦上添花”，增加“雪中送炭”，打造差异化优势。产品方面，牢固树立以“客户为中心”的理念，应聚焦重点客群建设、丰富信息系统和产品矩阵，持续提高金融服务的友好性和客户体验度，打造“爆款”产品、拳头产品，运用大数据和智能分析等技术精准为客户精准画像，并精准推介产品。在管理上，要聚焦数据治理，全面提升基础数据质量，以数据可使用、可获取、可加工为目标，打造强有力的数据中台，有效支撑各业务条线的管理决策。

夯实数据治理，提升数据应用能力。数据治理是数字化转型的大厦之基，中小银行要下大力气加强内部数据标准建设工作，增强把数据资源转换成数据资产并服务于业务的能力，通过建立数据集市、标签集市等方式提高数据的共享能力，打破数据“孤岛”，盘活数据资产价值，降低数据加工成本，为经营决策和精细化管理提供支撑。外部数据方面，应当遵循“统一管理、安全合规、共享融合”的标准，在依法合规的基础上，不断丰富工商、司法、税务、不动产、社保、公积金等领域的政务数据，水电气、政府采购、海关、气象、生态环境等领域的公共企事业单位数据，农民收入与消费数据、农产品市场数据等“三农”数据，以及行业信息数据等多维度外部数据，构建外部、内部数据资产目录并及时迭代更新。加大内外部数据融合应用的力度，扩展数据应用场景范围，实现数据的高质量应用，打造“为我所用”的数据生态圈。培育“让数据说话，用数据决策”的数字思维，提升数据支撑决策、营销、风控等方面的能力。

搭建生态场景，构建场景运营能力。场景金融时代已然到来，场景的价值正不断凸显，积极开展场景金融合作，是中小银行深耕本地、服务生态的重要举措。中小银行应进一步通过市场调研、客户访谈、驻点办公等方式，深入了解本地客群行为和需求，挖掘具有本土特色的数字化转型场景，精确掌握客群结构并深度洞察客户需求，基于本土特色场景构建自身场景运营能力。中小银行扎根本土，经过多年的经营积累，已经具备深厚的地缘、亲缘、人缘优势，可以与C端（个人客户）本地生活、地区特色B端（企业客户）产业及G端（政府类客户）政务场景建立数字连接，打造区域特色竞争优势。借助网点多、人员多的优势，打造“金融科技+网格化”新型智慧网点，围绕网点周边建设泛生活生态圈，连接高频社区生活场景，为周边客户与商户提供便利的“金融+非金融”一体化服务。此外，可以从本地特色生活、消费等场景切入，充分融合“吃喝玩乐购”等高频金融服务场景，连接本地商户联盟，注重构建私域流量，实现银行与商户之间的双向共赢。

培育数字文化，建设数字人才队伍。优秀文化是企业的根和魂，是最根本、最稳定、最具决定性的力量，是中小银行高质量发展的核心竞争力。数字文化作为具有指导性、延续性、演进性的企业级文化，中小银行在确立时，要深刻把握金融工作的政治性、人民性，结合当前发展情况、自身发展目标和市场定位，在充分对标学习先进同业、吸收外部先进数字化理念的基础上，形成自身数字化转型文化，并将其宣传贯彻，落实到位，加速数字化思维和能力培育，引领数字化转型战略加速执行落地。人才对数字化转型至关重要，人才支撑能力是转型成功的关键要素，具备数字化思维和深度分析能力，兼具业务知识、科技能力、创新意识的复合型人才，是各金融机构的急需人才。中小银行需要注重建立数字化人才梯队，可通过数据分析集中训练营、数字官队伍建设、数据赋能“金点子”大赛等方式挖掘和培养数字化人才，锻造具备“本土基因”的复合型数字化人才队伍，为高质量发展植入“数智芯片”。

（隋荣浩为伦敦大学学院数字工程管理专业硕士研究生，宋小宁为青岛农商银行信息科技部高级专员。特约编辑/孙世选，责任编辑/丁开艳）