链接定义与评估，识别企业“真”人才

企业的发展离不开人才，人才发展的落脚点在于输送高质量人才。要更好地应对不确定性，在很多时候，企业“选择与谁同行”比“去往哪里”更为重要，因为目的地可能随时会发生变化，而只有高素质的优秀人才才有可能帮助企业应对变化、走出困境。人才识别是“定义人才”“评估人才”的有效链接，其重点是找到人才标准，即发现具有高潜力、高组织承诺度、能力表现优秀的高业绩贡献度人才，难点在于如何从上述维度高效、客观地评估甄别人才。只有精准定义人才、评估人才，才能在这些确定性要素中做好人才发展工作，应对企业未来的发展问题。

企业人才识别工作的主要问题

●忽视了人才识别的重要性

一方面，人才定义标准相对单一，多数企业使用绩效结果、社会工龄、司龄、年龄等客观因素作为标准，辅之以上级主管的主观评价，不愿花费过多的时间与成本，这不利于识别出企业发展所需的真正人才；另一方面体现在评估环节，企业识别人才的方法、手段、流程过于简单，无法体现出企业对人才的尊重与重视，人才选拔工作的有效性更是大打折扣。这两方面的问题体现出企业对人才识别环节重要性认知的缺失，从而导致后续人才发展工作的效能大打折扣。

●人才识别缺乏科学性

企业在人才识别上，往往只对“冰山模型”的水上部分进行考量，而对“冰山模型”的水下部分却是缺乏理论知识或方法工具，导致人才识别效果不佳，从而影响后续的选才、育才、用才以及整个人才发展工作的整体效能。大多数企业的人才识别所采用的标准仅聚焦于员工的“现在”和“过往”的部分，即当下的年龄、司龄、社会工龄、知识、技能、经验等情况以及过往所取得的业绩、学历、证书等，通过一系列条件的筛选来判断人才是否合格。而对于企业来说，长远的发展离不开素质优异、内外兼修的真正人才，因此不仅过去和现在要做得好，更要能在未来成长得快、发展得好，不仅要在硬性条件上进行筛选，还要进一步在软性条件上进行判断，如员工的发展潜力、组织承诺度、企业文化适配性等，这些方面更能代表员工的可塑性，并能据此判断人才是否可以与企业齐成长、共发展。

企业做好人才识别工作的对策

●什么是高潜人才

企业所需要的人才一定是能够为企业贡献高绩效的，但这只是必要条件，同时他们还应具备高潜力，只有“双高”的人才才是真正的人才。业绩产出作为一个硬件要素十分容易评估测量，但高潜能作为一个软性的、复杂的要素，评估难度较高。因此狭义地说，企业的人才标准是围绕着合适的“高潜人才”展开的，那么何为高潜人才？高潜人才是具有知识理论基础、学习能力以及创造能力，正在向更高的职位发展的高素质劳动者。高潜人才还应具备强烈的自我驱动力、企业文化认同以及未来能够承担更高管理岗位的能力。对高潜力人才进行早发现和特别培养，是具有前瞻思维的组织高层非常关注的人才管理议题，这关乎组织发展的可持续性。

●高潜人才模型

人才的评价维度可以按时空的过去、现在和未来进行划分，“过去”代表一些硬性条件，如学历、经验、证书等，“现在”代表当下的知识、能力、业绩贡献，而“未来”则代表潜力。高潜人才的核心素质就在于未来的成长性与可塑性，根据国内外专家学者与机构提出的不同的人才潜能模型，衡量人才潜力的维度有一定差异。

1.领导潜能蓝图

国外长期从事高潜人才研究的专家提出了领导潜能蓝图模型，共有三个维度，分别是基础维度、成长维e77ceb9a73cc42d36d832fc26f2ab700度、职业维度。

基础维度的稳定性较高，包含认知（思维能力、认知能力等）和个性（人际交往能力、情绪稳定性等）两大方面，通过“认知”维度判断人才是否具有“做成事”的基础素质，通过“个性”维度来识别人才是否具有“成人达己”的潜质。

成长维度包含学习（适应性、学习的兴趣与导向等）与动机（自驱力、成就导向、职业抱负等）两大方面，主要判断人才是否“好学”“上进”，具体来说就是人才是否具有学习新知识、发展技能的能力，其核心在于判断人才是否能够在未来更好地适应新环境、新岗位，并取得成功。

职业维度则包含领导力（影响他人、管理团队、变革管理等）、业绩履历（过往业绩情况、职业履历等）、知识和价值观（知识技能、企业文化适配性等）三个方面，包含了职业的发展经历与表现、冰山模型以上的基础硬性条件及冰山下的价值观部分。

2.北森领导力特质模型

2016年北森研究院结合领导力测评的真实数据，通过一系列数据分析，得出了高潜人才与普通人才不同的四个方面：践行抱负、敏捷学习、人际通达、跨界思考。

践行抱负方面，高潜人才应具备追求卓越的上进心以及期望获得职业发展的事业心，他们勇于承担责任，能够直面问题与挑战；敏捷学习方面，高潜人才拥有一颗好奇心，具有较强的学习能力且愿意不断学习，他们善于归纳总结工作中的问题、方法及经验教训；人际通达方面，高潜人才人际敏感度高，可以敏锐洞察他人需求，并且影响他人，他们充满活力，能够营造轻松愉悦的团队氛围；跨界思考方面， 高潜人才能够进行全方位、跨领域、跨行业思考，他们愿意尝试新方法、新知识，敢于跳出工作舒适区，解决新问题、新挑战。

●人才的通用胜任力框架

人才识别与选拔过程中胜任力也是核心维度之一，胜任力可以理解为能力素质，包含了员工的动机、特质、自我概念、态度或价值观、某领域的知识、认知或行为技能。胜任力强的员工能够更快地适应工作环境，掌握工作技能，从而更高效地完成工作任务。人才通用胜任力框架可以参考MAP人才模型，即脑力（Mental capability）、态度（Attitude）、人际技能（People skill）。

1.脑力层面包括分析脑、实践脑、创新脑，分别代表着人才的逻辑推理能力、解决问题能力以及创新能力。分析脑是实践脑的基础，但分析脑表现一般的人，实践脑也可能很强，不同岗位对分析脑及实践脑的要求可能会有所差异，如果两项都比较强当然最好，而创新脑代表着人才身上独特、新颖的素质，在面对企业变革、新产品研发、营销破局等方面，创新脑发挥着重要作用。

2.态度层面包括诚信、成就意愿、责任心、工作韧性等方面，诚信是根本，所谓小胜靠智，大胜靠德，只有以诚信立本的人才，才能走得长远。成就意愿是人才追求不断发展的不竭动力，责任心是发展的前提保障，工作韧性考察的是意志力层面，决定着人才的受挫力与耐力。

3.人际技能层面是指与人打交道的能力，包含人际交往能力、沟通能力、影响力、领导力等，决定着人才能否和他人建立良好的合作关系、能否有效传递信息、能否有效影响他人、能否激发他人并凝聚团队达成任务目标。

●人才的组织承诺度

组织承诺是员工对组织及其目标的认同，并希望保持组织成员的特定身份。高组织承诺度的员工往往会有更高的工作满意度和绩效表现，他们积极参与组织的各项任务与工作，愿意为企业的发展做出贡献。我国学者针对国内企业员工的组织承诺进行了系统性的研究，提出了感情承诺、规范承诺、理想承诺、经济承诺、机会承诺五大因子，并在此基础上对员工进行了分类。

感情承诺型员工是指对组织的感情依赖以及认同和投入的员工；规范承诺型员工是指以社会道德规范和职业道德为行为准则的员工；理想承诺型员工是指认同组织目标并通过达成组织目标而实现个人理想的员工；经济承诺型员工是指看重经济利益，对工作本身并没有太多兴趣的员工；机会承诺型员工是指各种表现均欠佳，既无专业又不努力上进的员工。

根据上述五大因子及五种类型员工的划分，可以把组织承诺度归纳为三个核心维度，即认同、投入、忠诚。认同维度反映的是员工接受组织价值观的情况；投入维度反映的是员工愿意为组织利益付出努力的程度；忠诚维度反映的是员工愿意继续留在组织中工作的意愿。

●评估人才

人才评估是指对符合一定绩效条件、工龄、学历、技能等硬性条件的人才进行更深入的评价。人才评估包括能力、潜力、是否符合组织文化等多个方面，目的在于了解人才是否适合当前或未来的岗位需求。人才评估的常见方法包括结构化面试、心理能力测验、人格测验、情景模拟测试、360度评价等，常见方法的对比如102页表1。

在当下这个技术不断创新、知识快速迭代的世界，企业的竞争一定是围绕人才展开的，为了更加从容不迫地应对脆弱、焦虑、新奇和不确定的时代，人才识别工作作为企业人才发展的首要环节，应受到高度重视。

人才识别工作也是实现个人与企业共赢的重要途径。当下民营企业面对着人才流失、招聘难度大、员工稳定性差等挑战，面临着产业升级带来的各类人才需求的增加，搭建企业人才池是企业拥有一支优秀的人才队伍的关键，只有做好“定义人才”与“评估人才”的有效链接，才能有效识别人才，助力企业健康、持续、高质量发展。

作者单位 前海人寿保险股份有限公司