选才有门道，育才靠良方

A公司是一家多元化的民企集团公司，自2019年以来，随着产业的快速扩展，后备人才问题矛盾凸显，高层领导决定在全国范围内遴选优秀应届毕业生作为管培生，按照培养计划采用“集中培训——轮岗锻炼”的模式，打造一支年轻、精干、富有活力的后备干部队伍，为集团百年企业愿景的实现保驾护航。整体来看，管培生项目的实施给集团及子公司注入了新鲜的血液，拓展了企业人才选拔的新途径。然而，在这样一个庞大而复杂的组织中，各子公司有着不同的组织文化、价值观和运营模式，在选拔和培养的过程中确实出现了一些预想不到的问题。

人才选拔竞争强、难度大，留存率不高

首先，A公司在招聘管培生时锁定国内双一流院校，对于应届生的素质要求较高，如学习成绩优异、思维敏捷、自驱力强、高效的人际交往与沟通能力以及较强的抗压、协调能力等，在硬软件兼顾的条件下筛选出来的优秀应届生变得更加抢手。

其次，A公司属于多元化的集团公司，各产业分布全国乃至海外，部分子公司由于行业属性（如矿产板块）所在地区偏远，工作环境不够优越，这也是令很多优秀应届毕业生望而却步的一个主要原因。

最后，在选拔前，A公司没有清晰地构建出该批次管培生的人才画像，没有开发适合本企业多元化人才（如矿业、金融、文旅、贸易及教育板块）的招聘工具箱，也未对面试官进行统一培训，没有有针对性地开发面试问题和测评工具，导致招聘官不能精准识别应届生的未来潜质是否匹配多产业发展的需要而增加了不必要的成本。

另外，一般管培生招聘最佳时间在秋季，但正式到岗却在次年5月份以后，整个周期较长，而一部分应届生会在此期间不断寻找新的机会（如考事业单位或者考研等），一旦有更好的选择，就会毫不犹豫地毁约离职。

管理机制不完善，缺乏有效的评估体系

管培生项目涉及员工与企业之间长期的发展关系，在管理方面需要建立一套行之有效的机制来保证该项目顺利开展。如果企业在最初决定实施该项目的时候，没有做好规划并建立起卓有成效的管理机制，在实施过程中就会出现如下问题：

●盲目扩大规模

管培生项目不是赶时髦，而是以储备未来管理人才为目的的发展项目，A公司在确定管培生数量时虽然评估了当前人才架构和产业发展需求之间的差距，但无法科学地预判未来各子公司内部的发展空间以及企业内部是否具备人才培养的土壤等条件。该项目在遴选前期，就因B子公司业务的快速扩张和机构调整，临时增加了管培生数量。待培养周期3年结束分配到B子公司时，B子公司又受外部因素影响，部分项目搁置，需要裁减人员，这直接导致了管培生项目的资源浪费，也难以保证每位管培生最终能和企业共成长。

●培养周期存在不确定性

和多数实施管培生项目的企业一样，A公司也采用“集中培训——轮岗——固定轮岗”的模式，每个阶段的实施周期也相对固定，但在实施的过程中却发现，虽然A公司的产业较多，但是单个体量并不大，各子公司能够让管培生自由轮岗和固定轮岗的时间有限，原定的培养计划不得不做出临时调整。

●缺乏有效的评估体系

评估体系是评判各个管培生是否达到预期目标、定岗定薪的重要工具。A公司最初的重心在于能力的培养，因而忽略了阶段性评估。另外，A公司也没有指定专门的项目负责人完整地跟进该项目，对于指定的各子公司的部门主管（导师）也未进行系统化培训，评估的标准不一，很难让公司全面了解各个管培生的绩效表现，也很难落实管培生的职业生涯规划和成长路径。

管理资源投入不足，缺乏人才培养的土壤

管培生项目的培养周期较长，一般18个月到3年不等，在培养过程中，需要得到相关部门的认同、参与和支持。这就要求企业在人力、物力、财力等方面都要做出较大投资，但在实施过程中，人力资源部门无法自上而下调动资源，高层领导只是做出决策，统筹该项目的负责人却并未召集各子公司负责人和各部门主管进行统一宣导。个别子公司的部门主管（导师）害怕被替代，对管培生带有抵触心理，这会对技能传授、专业素养和工作习惯等方面能力的培养产生不利影响。

管培生项目不仅需要内部导师在专业技能上给予指导，还需要聘请外部师资团队来指导学员，提升全方位的管理能力。但由于A公司的管培生项目规模不大，企业综合评估聘请外部师资成本过高，只能选择性地对管理课程进行采购，无法形成完整的体系，达不到预期的效果，培训质量自然受到影响。此外，在实施的过程中，00后员工已不再喜欢单一的局限在教室里的授课方式，而是喜欢新颖又多样化的培训模式，这样一来，企业就要借助外部资源，投入更多的人力和财力去创造多样化的模式，让培训的效果更佳。

打造品牌效应，提高招聘效率

互联网时代充斥着太多的信息，应届生看谁的广告？企业要针对候选人群的特性，与这个群体进行深度链接，让他们产生一种记忆，给他们一个理由产生迫切加入的期望。

从营销的本质出发来看招聘，企业要做好雇主品牌打造和宣传，可以借助公益活动，树立良好的形象和声誉，采取多样化的宣传方式，提高业界知名度和影响力。

在人才遴选的过程中，根据产业的不同，应寻求与目标院校进行深度合作，建立长期的实践教学合作关系，定向委培，吸引专业人才。

在招聘执行前，企业要对参与面试的业务部门主管和高层领导进行识别人才的相关技能培训，毕竟面试官是企业带给应届毕业生的第一印象，代表着企业的形象，专业的面试官能够吸引到更多的优秀人才。

校园招聘的周期较长，企业不可能短时间内通过一两个高校就招募到合适的人选。企业可适当加紧招聘节奏，有的放矢，减少空档期，对于部分时间安排上冲突的院校，可以采用线上直播招聘的方式，这样既可以缩短招聘周期，又可以节约招聘成本，提高招聘效率，保证人才精准输入。

在招聘旺季，应届毕业生往返于各种企业的面试考验，积累了一套成熟的面试方法，企业在遴选的过程中，还需要开发不同的选拔和测评工具，招聘专员更需要练就火眼金睛，能够高效地识别人才深层次的特性和潜力。

完善管理机制，创新培养模式

管培生作为职场新人，前期可通过各产业所在子公司的参访，以及系统全面的轮岗锻炼，了解各个产业的生产经营流程，接纳企业的理念，认同企业的文化。

培养中期，打造多元学习形态，通过“企业导师——教练辅导——专题讲授——课程复盘”的学习模式，满足学习体验。以角色扮演、场景体验、案例分享、制订行动计划四个步骤进行训战结合，使管培生养成良好的工作习惯和职业素养。

培养后期，结合企业发展目标和个人能力，针对执行能力和管理创新能力进一步培养，使管培生具备专业技能体系和创新发展思维，全面实现个人和岗位的融合。

在整个培养过程中，企业必须精选责任心强、工作经验丰富、管理水平突出的骨干员工担任管培生的导师和教练，负责制订培养计划，对他们进行业务指导和技能传授。

营造成长沃土，建立考核评价

管培生是一项具有战略意义，但投入较大、周期较长的项目。首先，我们应当思考什么样的企业才适合开展管培生项目：

1.现有人员不具备未来企业发展所需要的管理潜质；

2.企业需要备完善的人力资源体系；

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3.企业具有较为充足的预算；

4.企业针对的是基于未来的发展需求，而非当下的管理需求。

在明确了以上问题后，企业内部要建立起适合管培生成长的土壤，自上而下（高管、人力资源部门、业务部门、基层员工）形成统一的认知。

在管理资源上，要获得高层在资金和管理上的大力支持；在企业文化方面，要在内部形成传帮带的氛围，让导师和管培生不仅是师徒关系，更像是工作伙伴，让双方都能够产生被重视和被支持的心理感受。管培生项目的成败不是人力资源部门决定的，而是需要组织更多的相关部门的认同、参与和支持的。在项目开启前要定位好未来培养的方向，制定好培养提纲，配备项目负责人、职业发展辅导员和业务骨干员工，对管培生进行全面跟踪辅导，每半年进行管培生述职交流会，定期了解管培生的知识技能掌握情况和思想动态。针对每个管培生要建立个人培养档案，做到目标明确、计划合理、及时沟通、定期考核，加强全周期的动态管理，在整个培养过程管理中，形成“人才输入——资源支持——绩效评估——人才输出”的闭环。

作者单位 厦门恒兴集团有限公司