三点对接，打造高效工作推动力

《孙子兵法·谋攻篇》有云：“故上兵伐谋，其次伐交，其次伐兵，其下攻城。”完成一项工作，需要专业力和推动力的组合。专业力是指完成工作的专业技能，讲究工匠精神，职场中很多人专业力很强，但推动力很弱，这是他们冲击更高职位的重大障碍；推动力是以内在动机来推动工作的手段，它以人的敬畏心与进取心为出发点。

从推动力的两个方面来看：“敬畏心”主要针对管理者的影响力，管理者把影响力放到什么地方，什么地方的推动力（管理动能）就会增加，即“管理者承诺”。管理者承诺不是权力压制，而是资源与影响力。“进取心”主要针对员工的成长或利益驱动力，经济学将其称为“交易成本”。“交易成本”是一种基于价值交换系统的横向管理动能操作策略。其思维逻辑是，管理者需要考虑清楚自己希望员工达成哪些行为，以及自己能够付出的奖励成本，并在两者之间搭建交易的桥梁。

推动力的两个维度

张先生是成都一家创业公司技术线的负责人，平时他经常在外出差，为了搞活团队氛围，他总是不定期地回来组织团建。在一次团建结束后，下属小刘私下找他反映问题：团队中的同事小王“过于功利，搞小团队”。问及原因，小刘说，前几天几个同事搞了一次团建，由于小王有点才艺，所以他就点了几首歌让小王活跃气氛，结果小王以嗓子不好为由拒绝了；但这次领导回来搞团建，小王居然当着大家的面邀请领导一起唱歌，而且唱的还是一首高音歌曲。“小王的这种投机行为，是当众‘绑架领导’、搞小团队，领导是不是应该严惩他？”

面对小王的“灵魂拷问”，张先生有些纠结。一方面，他长期在外，需要有人像小刘这样主动给他传递团队信息，也需要大家像小王那样主动靠近他，推动团队和谐。如果他批评小刘的“告状”行为，那么当他在外出差的时候，就不会有人再给他传递团队的信息；如果他听从小刘的建议处罚“过于功利”的小王，那么今后谁还愿意主动向他靠近？

这件发生在团队当中的“小插曲”很典型。对于事件中的三方，我都能理解。我理解小王的做法：和同事们私下团建属于“纯娱乐”，而当着领导的面秀才艺则属于“加分项”，效果截然不同。人都有进取心，在领导面前表现自己无可厚非。我也理解小刘的想法，他因感觉被“投机者”戏耍、被领导忽略而心生不满，想通过“弹劾”的方式揭露同事的“真面目”并重获领导的关注。

那么，张先生应该怎么处理这件事呢？我谈谈我的看法。

作为管理者，要善于“用人所长，避其所短”。很多时候，采取必要的管理行为提高组织的动能比惩罚更重要。简而言之，管理权是一种评价权，管理者是评价者。当评价者在场的时候，被评价者的活跃度就会增加——这就可以解释小王的行为。对小王，张先生可以传递这样的信息：“你是我团队中的兄弟，你邀请我唱歌，我当然会给你面子；你唱得很好，以后我不在场的时候你也多和大家一起唱歌。”对小刘，张先生可以在感谢他关心团队氛围的同时告诉他：“你虽然唱歌不行，但我知道你篮球打得不错，下次团建咱们组织篮球比赛，由你来负责安排，我们一起参加。”表现欲和野心是内在动力的来源，员工愿意表现自己，恰恰说明管理者的评价对他们是有分量的。管理者在与不在的时候，员工的行为是有细微差别的，这也是“推动力”的作用。

在管理的过程中，管理效能与员工动力息息相关。一把手及管理团队有没有介入关键工作场景，部门管理者是否重视本部门的专业工作，员工是否有意愿参与各项活动，都会影响管理动能的多少。而基于敬畏心的“管理者承诺”与基于进取心的“交易成本”，则成为推动管理动能的两个重要维度。

●第一维度：管理者承诺

这是指通过推动更高一级管理者的介入，来提高某项工作的内外部影响力，进而提升获取资源与内部协同的能力。

管理者承诺的作用，我们可以通过以下事例来加深理解。华北某大型商业管理公司的分公司开业，分公司总经理为了向各职能部门传递董事长的重视，提前一个月与董事长办公室协调，邀请董事长参加开业剪彩。而该公司也是受市里关注的重点项目之一，董事长为了向社会传达市政府对该项目的关注，又邀约该市分管副市长前来参加开业剪彩，并在公司门口合影留念。虽然这看上去是一个再简单不过的商业行为，但其给公司带来的积极影响是不可小视的。首先，在公司内部，董事长参与项目剪彩，就等于向公司其他部门传递了“一把手对该项目非常关注”的信息，同时，通过董事长之口传递项目的价值主张也更有权威性，便于以后该项目团队向其他职能部门“借力”。在公司外部，相关领导的参与向社会传递了对这个项目的关注度，便于该公司今后同政府相关单位的协同。可以说，这位分公司总经理具有较为敏感的“管理者承诺”意识，在推动工作方面，非常懂得如何从内外部获取资源以及吸引高层领导的工作支持度。

●第二维度：交易成本

管理是有交易成本的，管理者要做的就是在员工行为与奖励之间建立关联。

比如，如果你希望员工每天上班不迟到，那你就设一个全勤奖；如果你希望新员工都参加入职培训，那你就告诉他们只有入职培训合格才能转正；如果你希望部门总监成为面试官，那你就规定只有经部门总监面试过的候选人才能入职该部门。

上文中，小王在领导在场时努力表现自己，想借领导的重视体现自己的价值，这就属于主动调动“管理者承诺”；张先生鼓励小刘也要在自己擅长的领域多表现，这就是“交易成本”。

任何管理行为都需要管理动能。以人才管理项目为例，Z公司项目总经理培训班的前两条管理规定：所有新任项目总经理，必须完成项目总经理培训，方可上任；在职项目总经理因项目需要没有完成培训学习的，必须分批进班学习。这两条规定就属于 “交易成本”。该公司项目总经理培训班还有两条规定：项目总经理培训为期两周，原则上学员不可请假。请假超过两天的，按自动退班处理，并报集团总裁单独约谈；培训结业后，人力资源部以双月为周期，对毕业学员开展为期一年的跟踪回访，了解个人发展情况并以书面形式上报总裁。这两条规定就属于“管理者承诺”。

管理者承诺：由上到下打造管理动能

A公司人力资源部负责组织一项内部全员活动，虽然总经理本人突然有要事必须出差，但他强烈希望员工能全员参加此项活动。人力资源部HR小李按照总经理的吩咐通知大家都来参加活动，但营销部的小王却明确表示：“我工作太忙，就不来了。” 这是一个组织里经常会出现的动力缺失现象。如果你是此项活动的组织者，以下做法你会选哪项或哪几项？

A.好奇型：询问对方无法参加活动的原因

B.配合型：向对方讲道理，希望对方积极配合

C.好人型：主动帮对方分担压力

D.权威型：让员工自己去跟总经理请假

E.放弃型：不来就算了

事实上，面对组织动力缺失现象，上述选项都是错的。我们简单分析一下。

如果选A，询问对方不来的原因，对方会找一万个理由来证明他真的很忙，而且“证据确凿”，最后HR会同情对方，甚至怀疑公司举办这项活动的“正义性”。有一个心理学原则：不要跟人的理由对话，要跟人的动机对话。HR无法逐项确认对方理由的真实性，所以最简单的做法就是找到方法，让他来即可。

如果选B，希望对方明事理配合你的工作，那么即便对方勉为其难地来了，活动过程中只要部门领导一个电话也还是能把他叫走。

如果选C，HR主动帮对方分担压力、解决问题，那么第一个难点是HR能否帮对方解决其面临的专业问题，第二个难点是帮个别人可以，一旦“小王”不止一个，HR不可能帮得过来。本想帮人救火，结果自己却身陷火场。

如果选D，让小王直接去跟总经理请假，那么恭喜你，你已经朝着“管理者承诺”的方向迈进了一步，但方法不对。将权力作为一种压制，一方面会让员工厌烦，另一方面一旦找总经理的人多了，总经理也会觉得HR无端生事。权力的作用不在于压制，而在于影响力。

如果选E，那就等于默许更多的“小王”出现，最终导致活动失败。因为人都有追求豁免的倾向，如果有人发现这个活动只要请假就可以不来，那么我们工作都很忙，就都不要来了。这样一来，活动将无法组织起来。

那么，对于这种典型的组织动力缺失现象，我们应该如何从“管理者承诺”的角度进行思考？

首先，上面五个选项当中，“权威型”是比较接近“管理者承诺”的方法，但是有“靠权力压制”的嫌疑，容易引起员工和高层管理者的不满。退一步讲，如果对方真以重要且紧急的业务为由，总经理大概率也会准假。HR要想从影响力角度推动管理者承诺，首先需要意识到一点：“管理者承诺”的确和权力有关，但权力不是用来压制别人的，而是用来扩大影响力和以示范作用推动组织发展的。

接下来，我以“小王不来参加活动”这件事为基础，对“管理者承诺”的具体应用进行完整的分析。

●职级效应

如果你想影响一个人，那么就要先找到谁是他的评价者，通过优先影响评价者来影响这个人。比如，如果你影响了总经理，就可以影响其他部门的总监；如果你影响了部门总监，就可以影响其直管的员工；而如果你只影响了一个员工，很抱歉，你可能谁都影响不了，因为员工的行动力受评价者的限制，谁评价他，谁就能控制他的行动力。如果话说至此还是无法理解，那你不妨想一想你在工作中是不是经常遇到这种情况：你年初对各部门员工进行了需求调研，并根据员工需求安排了相应的活动，但届时提出这些需求的员工却不来参加活动。从组织行为学的角度来说，一个无法控制个人行动力的人，是没有办法对本人的建议负责任的。

跟获取小王的承诺相比，更重要的是获取其上级的承诺。组织活动的HR应该先获取关键部门负责人的理解与配合，然后再去推动员工。HR在获取管理者承诺的基础上，可以告知小王：如果实在忙就不用来，但你部门的张总会在活动前跟大家讲话，或在活动中、后期出席关键的对话环节。所以，HR在推动工作之前，找到真正的“评价者”非常重要。

●O2O效应

如果HR在推动上级介入活动时对方实在无法到现场参与怎么办？互联网时代，能直接借到影响力固然好，如果实在不行（比如对方出国了），我们还可以“O2O式”地借力。比如，推动老板或高层领导在工作群里表达一下对大家参加活动的期望，或者拍一段寄语小视频在活动前发给大家，又或者把总经理助理拉进群来代为转达总经理的期望等。要“借”到“管理者承诺”，不一定非得管理者本人到场，一个形象、一段寄语、远程互动均可。

此外，活动组织者还可以把本该由自己发布的一些要求，巧妙地托付给“管理者承诺”。例如，如果人力总监帮总经理准备该活动的发言稿，就可以巧妙地将组织方的要求，比如不能迟到、不能请假、要完成某些特定任务等，写进发言稿，通过总经理之口巧妙地将组织方的要求变为“管理团队对大家的要求”，这会使推动活动的难度成比例下降。

●通道效应

组织者在推动工作之前，除了设计自身工作计划之外，还可以同时设计一个“管理者通道”：在工作计划的前、中、后期安排好上级管理者介入的时机与事宜。比如，A公司的 F部门要推动一个人才项目，在活动前一个月，F部门开始准备活动软硬件，同时邀请领导在公司大会上公布此事；发出安排通知时，F部门准备好活动通知，同时和总裁办联名发出通知；活动开始前一周，F部门在微信群里预热、安排话题交流，同时邀请管理层代表在群里发言；活动当天，F部门负责安排活动全程，同时邀请1号管理者启动发言、2号管理者分享经验；活动结束时，F部门安排员工现场分享感受，同时邀请3号管理者听取汇报、点评；活动结束一周内，F部门安排员工在微信群接龙写学习心得，同时发送总裁阅览并给优秀者点评。这个案例中，每个“同时”的出现，都属于“管理者通道”。

“管理者通道”本质上是一个向上的协同计划。如果执行者在推动具体工作时仅有一个工作计划，而没有设计实施“管理者通道”，那就等于孤军作战，很难指望时间被业务工作挤占得所剩无几的公司领导能主动想起、主动安排时间介入项目。从这个角度来说，执行者需要“创造客户触点”。

交易成本：使管理有效的价值交换系统

管理是有交易成本的，如果你是管理者，那么在你拿走员工一样东西的同时，务必还给他另一样同等量级的东西——无论是物质的还是精神的。比如，你把员工派到异地去，就请还他驻外津贴；你分派给员工一个难度较大的任务，就请给他对应的资源支持。价值交换系统就是，用你手上的资源，去交换你希望员工产生的行为。“员工产生的行为”相当于“被拿走的东西”，需要管理者动用一定的资源作为奖励来交换。在支付交易成本时，管理者需要把握三个关键原则。

●明确“希望员工产生的行为”

并不是任何无足轻重的行为都需要考虑交易成本，“希望员工产生的行为”通常是组织需要员工完成的某类关键动作。比如，公司每天必须在早上准点开始某个重要行动，那么管理者希望员工“上班不迟到”就是关键动作，“全勤奖”就是交易成本。但如果上班早点晚点都无足轻重，如某些互联网企业，员工只要完成任务就可以，不需要严格考勤，那么管理者自然无须将“全勤奖”作为交易成本。

●明确可以提供的资源

资源即交易成本，交易成本和行为之间互为因果关系，也是量级对等的关系。通常是员工先产生行为，管理者再给予交易成本；管理者也可以先给予交易成本的承诺，以此促动员工产生行为。这是一个互动的过程：管理者如愿获得员工的正向行为，就应该还他相应的资源或激励；同时，管理者也应该鼓励员工以正向行为来交换资源。量级对等需要考虑交易成本的合理性，行为的价值越大，交易成本也就越高，这类似于营销当中的保底任务、挑战任务、尖叫任务，员工实现哪个档位的任务，就可以获得哪个档位的佣金激励；如果交易成本超出了组织当下的偿付能力，或某些正向行为需要长期才能完成，那么组织就需要考虑股权等长期激励机制。

●资源不够怎么办

很多推动者因为职位不够高，所以无法掌握对应的激励资源，或某些激励资源自己说了不算，需要向上、向外借力去完成资源储备。比如，HR希望每个部门一把手培养出两个后备人才之后再晋升，但HR职位低说了不算，那就需要借总经理之口来宣布。“价值交换系统”可以广泛地应用于员工激励、行为引导、绩效考核等环节，若推动者因权力、影响力不够导致资源不足，就可以“借力”去扩大资源池。

回到“小王不来参加活动”这个场景，HR如果结合“价值交换系统”，就可以作出如下设计：告诉小王，只有全勤参与公司活动才能参加季度优秀员工评选，或下个月的干部竞聘；或者他今年参加的这些活动都有积分，积分达到80分以上就可换取明年初的游学机会等。

继续加以延伸，其实在人力资源选、育、用、留的各个场景中都可以运用“价值交换系统”。

选：人才的招聘配置、人才甄选等场景。比如某金融机构规定，中层以上管理干部如自己有能力组建团队，则立刻任命为机构长。

育：人才培养与发展相关工作。比如，某餐饮企业规定，一个门店店长要想晋升，必须培养出一定数量的副店长。

用：绩效管理、人才的日常使用及评价等环节。比如某民营企业规定，项目总要想晋升，除了业绩达标之外，必须向其他项目输出人才，完成5%的“人才输出率”考核。

留：员工薪酬福利、员工关系与激励场景。比如，某公司规定，总经理级以上人员必须参与项目跟投，年回报率保底8个点；工作两年以上、业绩A档的员工，公司给予福利购房政策，报销首付款的30%等。

除了职场，类似场景在生活中的应用也比比皆是。比如，父母跟孩子说，如果你得了优秀学生奖，我就带你去游乐场。这句话里，“得了优秀学生奖”是你希望孩子产生的行为，而“带你去游乐场”则是你手上掌握的资源，两者也构成了一次“价值交换”。

三点对接：避免“完美主义”悖论

某公司成本部的小马工作效率很高，领导交办的任务，总能第一时间完成，甚至早于其他同事较长时间。只要领导当天交办的任务，他当天晚上忙到再晚也要“第一时间”完成并向领导反馈。在他眼里，执行力等于高效率。但当小马向领导交付自己的成果时，领导发现他给的和自己想要的大相径庭，所以领导也会“第一时间”将其打回。小马为此很受打击，觉得领导不尊重自己，起码自己如此“麻利”地完成任务，应该得到正面的反馈。同时，他觉得自己苦心润色的方案很完美，是领导过于挑剔。

和急性子的小马相反，我在某民营企业工作时，有一个“完美主义”下属小南，每次我给他指派任务时，他应承得很痛快，但在最终节点之前，我收不到他一丁点反馈——除非我主动找他。问起缘由，他回答：“我自己有能力完成，不想给领导添麻烦。而且我是个追求完美的人，不做到完美，我觉得没有必要跟你反馈。”有一天，当他把做了半个多月的方案在下班前发给我时，我发现有几个数据不对，想要找他，但他已经下班。打电话他也没接，我只好动手改了他的方案。到了晚上9点半他打回电话，说是参加朋友聚会。我将我改好的文件发给他看，他这才知道问题所在。

小马的事例反映了典型的“执行力悖论”——他认为快速完成工作并点击“发送”，就等于工作进程结束，他不关注对方的关注点。这反映了此类推动者缺失客户意识、盲目自我导向、以效率取代效果的特点。

而小南的问题在于，很多时候，极致的完美主义会成为开展工作的阻碍。过于强调完美其实是一种固执；过于强调“自以为”的完美，更是缺乏客户导向的表现。

从营销角度来看，在工作中大家都是互为甲乙方的，内部客户导向很重要。互联网公司流行一句话：大胆假设，小心求证，快速迭代。我们在推动领导交办的任务时，一定要做到“一停、二看、三通过”，即起点、节点、终点对接。

一个人如何在推动工作的时候达到和对方“无缝衔接”？“三点对接法”是很多工作推动者需要关注的方法，这个方法可分为以下三步：起点对接——接到任务后，第一时间和领导确认自己的想法、方向是否正确，或草拟一个简单计划与领导确认；节点对接——在执行至每个关键节点、模糊或拿不准的事项时，第一时间与领导对接，确保工作沿着正确的方向继续推进，同时可以索取一些必要的资源；终点对接——在抵达终点之前，将最终成果形成前的形态、工作进展与领导进行一次简单确认，确保方向无误后，再对成果进行润色与完善。

作者 人才战略及组织管理专家