出海不搁浅：赢得全球化生存竞赛

全球化是一场生存游戏，摆在中国企业面前的每一道考题几乎都是“送命题”。发挥长板，补足短板，将是中国企业出海的必由之路

中国企业的制造优势、供应链优势、创新优势越来越明显。“中国制造”，品质已得到极大的改善，整体上与欧美可以平起平坐，甚至在不少领域里产品技术和品质都处于领先地位。制造业产值已占全球30%，仅靠国内市场难以消化，如何主动布局全球产业链、做大全球业务，成为中国企业实现高质量发展的必答题。

有志于规模化发展、成为全球领先的中国企业，或者主动或者被动，都要“走出去”。在推进全球化的过程中，中国企业往往通过母公司资金、技术的输出，支持子、分公司在海外发展。现在，越来越多的互联网企业、科技企业、游戏文娱类企业主动出海，其中电商平台拥有了相当的市场地位。而那些成为跨国公司的中国企业，尤其是其中的链主企业，可以通过一个企业带动一片企业，带领产业链上的大小企业在海外安营扎寨，有质量地发展起来。

不过，全球化是一场生存游戏，摆在中国企业面前的每一道考题几乎都是“送命题”。高歌猛进只是戏台上的剧本，深海中能活下来的都是大浪淘沙的幸存者。相对国外发展几十年的跨国企业来说，大部分中国企业还处于出海的初级阶段，并未真正进行全球化运营，发挥长板，补足短板，将是中国企业出海的必由之路。

先立足国内做好事业

在国内我们可能仅仅看到跨国资本光鲜的一面，只有出海了才知道什么叫“血淋淋”。因此，出海企业一定要有自身的核心竞争力，哪怕是规模不大的小微企业，最好也要在技术或者品牌上拥有商业“撒手锏”，不然凭什么出海？在国内市场尚且难以立足的企业，除非具有非常强的海外目的地的经营能力和人才经验，否则不要轻易尝试出海。

产品在国内市场得到认可、国内运营做得很好的企业，出海一开始也都会遇到各种问题，但只要保持韧性，迅速调整，往往能收到较好的成果。因为商业逻辑在中外市场有相通之处，而且经过在国内“内卷型”市场摸爬滚打、搏杀出位的企业，也必然有其过人之处。

“走出去”前充分准备

企业出海首先要确保自身产品达到出海目的地的标准要求，比如能达到当地政策法规对产品标准的要求，产品在国外能卖出去，符合当地文化风俗，等等。

同时，出海企业要有能够管理国际化项目的能力，即便不具备完全的能力，但大体上要有六七成的把握，否则一出海就容易手忙脚乱甚至折戟沉沙。其间还要做好充分的资源准备，比如多准备点资金，以应对可能遭遇的困难。

无论提前如何预判，企业出海的风险都难以完全预料，因为只有亲身经历过才能知道风险的滋味几何。为了减少不必要的“学费”，企业在出海的具体策划和实施层面，要仔细调研、严谨论证，并有足够的战略耐心。要借鉴其他企业出海成功经验或失败的教训，吸收前人智慧，不断领悟和学习，争取在竞争中学会竞争，让自己迅速成长。

掌握市场进入的节奏

企业出海面临不同的阶段，按照海外收入占比标准衡量，超过50%才称得上是真正的全球化企业。企业出海一开始会伴随痛苦、阵痛，比如面临成本问题，毕竟发达国家人力、营销、渠道成本都很高，因此进入海外市场时要掌握好节奏，不要进入过快，不能高举高打，而是要稳扎稳打。

企业出海是直接进入西方国家市场，还是选择发展中国家市场？各有利弊，毕竟在东盟、南美、非洲大部分国家或地区，甚至全球绝大部分国家，中国都是它们最大的或者主要的贸易伙伴，可以相对顺利地进入；但是在欧美市场，进入成本高，突破难度大，要做好高投入低回报、打持久战的准备。

出海企业要在不同发展阶段，着重建设不同能力和运营体系。例如，从一开始搭建供应链和渠道，形成规模化，再到逐步进行全球化运营体系建设；从一开始的单一产品，逐步过渡到多元化产品；从一开始的单一渠道，再到多元化渠道的渗透；等等。再如，从一开始利用外脑，再到搭建自身的能力体系；从单一国家市场，再到跨国家区域集团运营架构的搭建；从单独出海，再到建立当地生态合作伙伴；等等。

建设的节奏一定要和当时的市场机会点、企业自身能力构建速度以及成本等综合因素的考量有关，原则是符合当时需要，提前适度布局。最好的掌握节奏的方式，就是企业的国内高层甚至“一把手”经常跑国外当地市场，跟当地经销商、客户、官员多接触，有感觉自然有节奏。

合规建设放在首位

出海企业第一个要解决的就是合规问题，涉及公司治理架构设计、母子公司资金往来等，企业在当地的运营管理要合规，要遵守各种当地的法律法规，比如欧盟的《一般数据保护法案》（GDPR）等。某些国家对数据隐私要求很高，用工要求也非常复杂，出海企业可以借助当地专业机构或借鉴已出海企业的成功经验进行应对。

在合规建设方面，华为公司的做法值得借鉴。华为长期致力于贸易合规、金融合规、反商业贿赂、知识产权与商业秘密保护、网络安全与隐私保护等多领域的合规管理体系建设，合规已融入公司政策、制度与业务流程中。截至2022年，华为在开展业务的所在国家均任命了国家合规董事（自2021年起从专职合规官变成合规董事，由总部监事会直接进行指导与管理），对各子公司的合规运营进行管理和监督。同时，公司采取以下关键措施，以保障业务合规经营，有效管理风险，员工遵纪守法：

·在复杂的国际营商环境下，充分识别与评估风险，落实管理措施，防范风险；

·将合规管理任务纳入业务组织KPI考核，持续建设合规管理责任体系，开展合规培训赋能，营造诚实守信、合法合规的氛围；

·在公司合规基调的指引下，基于当地所适用的法律要求制定子公司合规管理政策和制度；持续做好外规内化，组织各国子公司制订适用的合规白皮书，明确业务活动和员工行为的合规要求、指引及禁止性规定。

出海企业对合规建设不要存侥幸心理，不要有畏难心理，而是应当积极面对。

审慎处理政商关系

世界上根本不存在完全的自由市场，每个公司都是在各个国家的法律和国际协议框架下进行商业运作的，政商不可能完全分离。提高一点政治敏感度，做好可能发生意外的应对方案，掌握更多谈判筹码，企业在发展过程中就可能让目的地国家不敢轻易干涉自身发展，最差也能及时止损，这一点中国企业要多向外企学习。

具体而言，企业要有专门部门研究当地文化、政治和法律环境，以便更好地融入当地。最好设置一个国际问题专家或顾问职位，一个拥有本地政商关系、了解本土商业特点的管理人员或董事职位，还可以设置一个精通当地法律法规、税务的合规官职位。当然，中小型企业也可以采购相应的第三方服务，很多先行出海的大企业或者专业机构就可以介绍或者提供这些服务，不过要仔细甄别。当然，如果长期驻扎某国市场，企业一定要在当地设立专职人员处理这类问题，只有对目的地的政治、社会有深入研究才能做好部署，成功应对危机，否则一旦遭受打击，就会措手不及。

因地制宜培养本土化团队

国内企业无论大小都喜欢用自己人。出海后的中国企业，管理者仍然喜欢用自己人，或者用当地华人，认为其更熟悉情况。但是这么做往往不可取，因为从国内派驻的管理人员、技术人员往往难以常驻海外，很多制造型企业还需要在当地培养有效率的技术工人，当地华人或者留学生在很多方面也并不能弥补本地员工发挥的作用，这都构成巨大的挑战。所以，出海企业需要探索培养当地的管理团队和技术团队。

华为出海时也碰到培养本地化团队的问题，最初都是从国内派出人员，因为当地人员综合素质欠缺，培养速度也比较慢。但由于本地员工更加熟悉当地环境，用工成本更低，公司开始推动国内派出人员和培训本地员工相结合的办法。这个过程十分漫长，毕竟，要外国员工理解中国企业文化，存在着相当的难度。之后，华为“强推”员工本地化，要求本地员工的比例达到70%，并作为考核主管的绩效指标之一，不过由此带来的新问题是，本地员工数量上去了，效率却降低了。华为随即调整本地化员工的使用策略，逐步转为因地制宜，即根据不同国家的业务特点、人员特点，采取适合当地的本地化人才比例和使用策略。

运营各种成熟工具

出海企业要善于站在巨人的肩膀之上，不要试图从零建设自己的管理工具以及运营体系。例如，采用跨国企业的一些云服务，这些支持数据共享、数据分析、安全合规的服务，有利于降低出海成本。像华为云、阿里云不仅提供算力、AI等网络和技术支持，还提供基于商业生态的聚合服务，包括提供本地化的政策法规、客户辅导等。

此外，还要善用当地已经运营多年、较为成熟的中国大型出海企业的各种管理经验、管理工具、IT工具等，尽可能规避前人踩过的坑。

拥抱变化，勇于创新

面对陌生的市场和人文环境，出海企业要建设学习型组织，不断从文化、市场特点、人员管理等方面进行思维转换和实践学习；要打破固有认知，拥抱变化，建设创新型组织。学习和拥抱变化，都要从企业家自身改变开始。

出海没有捷径可走，只能持续进行创新投入，全球化运用创新资源，力争技术和商业模式领先。这方面，企业在国内发展时就要注重技术等创新，重视真正的科技创新、管理创新，用创新来引领发展。否则在国内遇到的问题，在国外一样也会很快遇到。

坚守长期主义

企业出海不可能一路高歌猛进，哪怕做足准备，还是要艰苦奋斗。

出海企业要快速构建海外的经营管理体系，可以复制国内的成功经验，包括工业化、数字化的经验，快速应用信息化、智能化工具。企业文化是企业发展的内在动力，要培育好的企业文化，形成有活力的组织和干部员工队伍。其中，企业的组织氛围评价非常重要，应该成为核心绩效指标之一。

必须指出的是，海外竞争是一场“马拉松”，企业要做好自己的事，慢慢来。出海企业在遇到困难的时候，信念、信心、决心尤为重要。首先，企业家要能挺住，能挺住的前提是做好亏损的准备，比如亏3年如何？其次，企业当下的经营业绩是若干年前的投入决定的，因此要有清晰的发展战略，并取得上下共识。再次，要有战略定力，而不能抱有试水心态，频繁更换高管或赛道。这样，企业才有可能坚持下来。

出海的前途是光明的，道路是曲折的。从现在开始的10到20年，可能是中国企业出海、实现全球化发展的波澜壮阔的时期。纸上得来终觉浅，绝知此事要躬行，期待对全球化经营有追求的中国企业和企业家，能够劈波斩浪，扬帆远航，在跨国经营的征途中实现华丽的蝶变！

作者系中天钧策咨询公司创始合伙人、博士、专家咨询师

延伸阅读

TCL海外并购的启示

TCL、康佳、创维曾是华工同年同专业的同学主导的三家企业，都曾经叱咤中国彩电行业。其中最为出名的是TCL，但从2004年收购汤姆逊后整合失败开始，TCL逐步淡出大众视野。但通过10多年的蛰伏与海外发展，其两大业务领域TCL实业和TCL科技营收总额超过2500亿元，惊艳四座。

在TCL发展的过程中，最大的挑战是2004年。这一年TCL做了两个大的跨国并购：一个是并购汤姆逊的彩电业务，另一个是并购阿尔卡特的手机业务。2005年至2006年，TCL连续两年亏损50亿元，让企业差一点经营不下去。TCL董事长李东生说，自己那两年睡不着觉，很焦虑，想采取各种措施扭转形势，但那些措施往往不奏效，甚至陷入恶性循环，一直没有能走出来。直到2006年年初，TCL高层才慢慢梳理出问题背后的根因，制定出如何改善的规划。2006年5月，李东生撰写了《鹰之重生》系列文章，这实际上反映了TCL高管团队经过半年内部争论，讨论得出了未来改进和发展的方向。公司的战略重点是将TCL真正打造成一家国际化的企业，最重要的结论就是并购失败都是表象，核心是现有的各种能力无法驾驭一个全球化的企业。

当时的TCL，短短几个月内通过并购，在业务上似乎成了一个全球化的企业，但是能力并没有跟上。当然也有客观因素，当年TCL推进全球化是家电行业第一个“吃螃蟹”的，没有先例可以参考。当年TCL是对标日本企业进行竞争，而现在，公司战略聚焦半导体显示和人工智能。

从TCL跨国并购案例看，企业实现成功出海对企业家个人的素质和能力有很高的要求。比如企业家要有全球视野，要能开放包容，融入本土；要有管理哲学深度，具有拿着“望远镜”才能看到的思想远见；要有对行业、对专业的深刻理解能力，能看到技术发展趋势；要有感召下属、乐于分享、勤奋宽容的领袖魅力；而在语言能力方面，新时代的出海企业家不应该有目的地国家都听不懂的“方言”。

那么，如何驾驭全球化的业务呢？出海企业家首先要对海外经营怀有敬畏之心，不要自视甚高。TCL当时并购时信心满满，结果败得一塌糊涂。企业家对自身能力要有正确认识，要不断提升自己，构建自身出海经营的能力模型。

其次，出海企业家要科学详细地制定战略规划，要有切实可行的从战略到执行的经营体系，要有正确价值观和企业文化的牵引。在这方面，出海企业家要亲自挂帅，在厘清战略定位的前提下亲自做出海战略，至少在当地市场生活过几个月，深入了解当地市场和文化环境。

再次，出海企业家要有构建当地商业生态的能力。如今企业出海面临的竞争，越来越是生态体系的竞争，凡事从国内输出总会捉襟见肘，在当地构建像在国内一样的生态体系才是出海后实现本地化经营的治本之道。其间，出海企业家要学会以规则的确定性应对环境的不确定性，在不确定性中寻找确定性，在确定性中寻找更大的可能性。

总之，能够成功的企业家都是经历过很多次的困难和挫折后，依然能够坚持前行的。TCL出海经历过失败，最终靠什么实现了逆境重生？其间最重要的启示是，李东生作为企业家的坚持与持续的海外拓展。李东生曾说：“一生只做一件事，坚守实业，让中国制造成为全球领先。”

沧海横流，方显英雄本色。保持钝感力的企业家，才有可能笑到最后。（许惠文）