农村中小金融机构全面预算管理存在的问题及对策建议

近年来，农村中小金融机构逐步由财务会计向管理会计转型，与其他国有商业银行相比，农村中小金融机构全面预算管理存在重视程度不够、编制方法简单、执行跟踪缺失等问题，因此导致预算管理未能有效指导战略规划落地。本文主要从农村中小金融机构实施全面预算管理的重要性出发，深刻剖析全面预算管理实施过程中面临的问题，并提出优化对策建议，以供同业参考。

多年来，我国农村中小金融机构始终坚持“支农支小”市场定位，聚焦主责主业，在乡村振兴中发挥着重要作用。目前，全球经济形势不容乐观，农村中小金融机构发展面临着巨大的风险与挑战。一方面，外部环境形势依然严峻复杂，业内经营竞争日益加剧，国有大行持续下沉；另一方面，存贷主业增长稳中趋缓，利差不断收窄，盈利能力持续下滑。为有效应对压力与困难，农村中小金融机构亟需通过全面预算管理，加快经营模式转型，不断提升经营管理与效益水平，从而构建农村中小金融机构核心竞争力，推动新时代金融行业高质量发展。

一、全面预算管理的内涵

预算管理，即基于既定的农村中小金融机构战略目标，科学预测筹划相关财务结果和经营活动，统筹协调现有的非财务资源和财务资源，实时跟进执行过程，评价反馈执行结果，针对性优化完善经营活动，有条不紊落实管理活动，从而早日达成企业战略目标。全面预算管理主要包括三层内涵：一是预算范围全面覆盖；二是预算理念全员参与；三是预算管理全程跟踪。

二、农村中小金融机构实施全面预算管理的重要性

（一）实施全面预算管理是增强战略管理能力的迫切要求

以全面预算管理为导向构建的经营管理机制，能够为达成战略目标进一步保驾护航。首先，依托全面预算管理，依据其经营分析能力、业务预测能力对整体业务发展趋势进行预测，从而为科学制定战略目标提供依据；其次，依托全面预算管理，将战略目标分解为具体的指标，发挥“战略指挥棒”作用，确保战略目标在全机构范围内贯彻落实；最后，依托全面预算管理，能够发现在战略执行中存在的制约因素，及时对战略目标进行局部优化，从而不断增强战略管理能力。

（二）实施全面预算管理是提升经营管理能力的现实需要

全面预算管理不仅仅是一种管理思维，同时还是财务预算的一种方式方法，更是一项经营管理工具。首先，依托全面预算管理，统筹协调农村中小金融机构的资源，从而有效提高相关业务活动的经营成效和经营效率，最大化凸显资源的价值创造能力；其次，依托全面预算管理，以量化工具为辅，在动态层面维稳现有的发展目标、资源及身处的经营环境。同时，客观预测、甄别、把控潜在的风险；最后，依托全面预算管理，多维度分析即时动态的经营数据，可以更快地掌握效益死角，为降本增效、开源节流的驱动价值插上“翅膀”。

（三）实施全面预算管理是实现高质量发展的必然选择

在粗放式经营时代，农村中小金融机构依靠财务收支预算就能较好地实现业务发展。然而，自从我国经济迈入新发展阶段，对预算管理的要求也越来越高。首先，依托全面预算管理，预算工作将覆盖财务、业务、风险、资本、产品、人力等多方面内容，能够高质量推进预算范围全覆盖；其次，依托全面预算管理，定期分析和监督预算执行情况，了解和掌握预算实施现状，监督预算执行进度，从而保证预算执行效率，为高质量发展提供有力支撑；最后，依托全面预算管理，控制和考核预算执行情况，激励全员参与全面预算管理，从而保障内部管理的有序、高速、高质量运转。

三、农村中小金融机构全面预算管理存在的问题

（一）对全面预算管理重视程度不够

当前，许多农村中小金融机构全面预算管理意识浅薄。在高级管理层看来，预算工作只是财务部门工作的一部分，因此没有要求信贷、风险、市场拓展等业务部门参与到全面预算管理中，未建立完善的预算管理体系，未能有效指导战略规划落实落地。

首先，在预算编制上，财务部门通常只是根据上级管理部门下达的财务指标，将指标进行简单分解。预算工作仅停留在对财务收入与支出的测算、计划和分配上，并未有机交互财务指标、战略目标和业务指标，加之部门人员业财融合能力较弱，懂财务的对业务经营了解不足，懂业务的更注重任务指标的完成，因此极易造成财务预算和经营预算脱节。

其次，在预算执行上，业务部门通常只关注自身业务数据的完成情况，并未将考核与预算完成情况挂钩，因此有可能为了完成业务指标而选择开展收入与成本严重不匹配的业务，从而产生预算偏差。如年底为了完成贷款投放任务，大量、大额买入低利率的转贴现票据扩充贷款规模。

（二）全面预算覆盖范围不全，编制方法不科学

当前，许多农村中小金融机构在全面预算管理中缺乏预算编制经验，往往采取多年来未曾修改过的行内预算模板，或者直接运用同行的预算编制方法，与自身预算编制要求存在较大的偏差。

首先，随着行内金融产品的不断创新，中间业务的不断发展，预算编制人员长期在后台管理部门，往往会忽视新兴产品及业务对农村中小金融机构的价值创造，因此大大降低了预算编制的准确率。

其次，预算目标的设定基本是以“上一年度的存量加上一定比例的增量”，且“一定比例”存在随意性，没有充分分析宏观环境、行业环境、经营环境。预算编制也没有综合考量自身业务发展、风险防控、资本管理等，因此影响了预算执行效果。

（三）预算执行跟踪不到位，内部控制缺失

随着管理会计的不断深入，农村中小金融机构为了推行全面预算管理，引入了内部资金转移定价（FTP）工具，并将FTP运用到了对支行、分理处的模拟利润的考核之中，但在总体预算的执行跟踪上还存在一定的不足。

首先，未及时通报预算执行情况。绝大部分农村中小金融机构预算执行过程的监督，主要是依赖业务部门及财务部门统计员，根据对各类报表设置公式计算生成预算数据，缺少管理系统的支撑，因此导致预算执行情况无法及时对外通报。

其次，未能及时纠偏预算结果。通常财务部门将预算目标下达之后就很少去持续跟踪关注预算的执行情况，另外财务部门和业务部门在信息上存在信息差，没有构建配套的反馈机制，因此财务部门很难掌握除财务预算以外的其他情况，无法及时调整预算执行过程中存在的偏差，进而导致预算执行控制流于形式。

三、完善农村中小金融机构全面预算管理的对策建议

（一）增强全面预算管理意识，健全全面预算管理体系

农村中小金融机构需要从思想认识着手，引导各级部门及分支机构树立全面预算管理理念，上到管理层下到执行层，应深刻认识到全面预算管理的重要性。

1.增强全面预算管理认知

首先，高级管理层要树立正确的全面预算管理意识，提升其对全面预算管理理念和理论认识水平。并通过自上而下的系统化培训，增强全机构对全面预算管理的重视度，确保全面预算管理工作得到有效执行。

其次，强化业务部门与财务部门的协同配合。业务部门同样也要参与到预算编制、执行及考核等全面预算管理活动中，通过协同配合，不断优化财务资源与非财务资源配置，结合外部环境与内部环境的变化，充分考量预算编制影响因素，让预算管理发挥最大效应，从而促使农村中小金融机构各项预算目标实现均衡发展。

2.深化全面预算管理制度建设

首先，高级管理层要立足于战略层面，构建系统可行的全面预算管理体系，把预算目标、控制、分析、调整和考核等各项工作落到实处。

其次，分支机构引入经济增加值（EVA）经营理念。现有的模拟利润考核理念对费用的分摊属于粗放式管理，未充分考虑风险、资本对预算执行的影响。而EVA不仅仅是薪酬激励框架，更是实现全面预算管理的一项举措，它主张有机交互资本预算、激励报酬、风险预算和业绩评价，可以更加直观地体现分支机构的价值创造能力。

（二）拓宽预算编制思维，提升预算编制灵活性

1.完善预算编制内容

首先，详细分解预算重点内容，不断细化预算指标。通过细化指标，进一步控制重点业务、重点产品，更加细致地反映业务发展、盈利水平，从而提升预算编制的精准度。

其次，全面有效评估全机构风险，合理确定风险准备预算。金融机构的风险，不仅包括信用风险，同时还包括市场风险、流动性风险、操作风险等。通过建立全面风险管理框架，将全面风险评估结果运用到全面预算管理中，不断提升农村中小金融机构风险抵御能力。

最后，建立完善风险偏好，做好做足资本预算。对农村中小金融机构来说，资本永远是最稀缺的资源。因此要以资本中长期规划为指导，综合考虑资本补充与支持、长期股权投资计划、资本充足要求、经济资本回报率等，从组合层面确定各类业务的发展布局和优先级。

2.改进预算编制方法

首先，根据自身特性，科学选择适用的编制方法。综合考虑预算机构、业务环节、管理方式、产品种类等多方面因素，灵活选择预算编制方法。对于发展较为成熟的存贷款经营目标与利息收支预算，可采取“增量预算法”，结合往年经营情况及预算期内经济环境影响因素，强化业务分析，制定科学的预算目标；针对经营活动中生成的营业费用，可选择“零基预算法”，进一步明确变动费用、固定费用、人工费用的预算支出；对于固定资产、无形资产等投资项目，可采取“项目预算法”，逐项对项目产生的收入、费用及实现的利润进行预算编制。

其次，要科学配比刚性与弹性预算比例。在行业环境、经营环境发生变化时，要wSj7AozC99MEW77VCRwTCVrUacwg/Ey8BL1tLbwNvLI=根据变化情况加以调整，从而为后续的预算调整预留足够空间。对于开拓新市场的理财类产品销售量及实现的中间业务收入，因市场销售存在着较大的不确定性，无法精准预测能够实现的规模与收入，因此可采用“弹性预算法”进行预算编制。

3.优化预算编制流程

首先，预算编制各层级要紧扣编制意见，从上报预算草案、审查平衡、审议批准、下达执行等多方面提高预算编制流程的规范水平。

其次，运用“上下结合”方式完成预算编制管控，为分支机构和预算部门提供科学指导。在综合考虑本单位经营特点、业务战略、内外部因素变化等情况的基础上，对年度预算草案进行编制。

最后，董事会对全面预算草案审议无异议后，交由股东（大）会再次审议审批，并将通过的预算方案以正式文件方式下达至预算部门及分支机构，以提高预算执行的严肃性与积极性。

（三）加强预算分析，提升执行控制能力

1.做实预实分析和滚动预算管理

首先，借助系统实现预算管理智能化。在系统中设置预算限额、控制比率、完成比率等指标，生成预实分析报告，通过监控主要业务与财务指标的变化情况，及时掌握经营活动对经营效益的影响，推动各预算部门与分支机构根据预实分析结果对经营活动进行纠偏。

其次，预算管理部门要对当前的市场情况和内部经营政策调整等进行再评估，分析年度内未实现的预算目标执行情况，对比全年预测结果差异，评估是否需要启动预算调整流程。

2.形成自上而下的预算监督与控制机制

首先，将预实分析结果及时反馈给相关部门及分支机构。同时，建立自上而下的业绩督导机制，由高级管理层牵头，相关部门共同协作，深挖预算执行过程中存在问题的真正原因，向下进行业绩督导，增强总行与分支机构之间的行动一致性和联动性。

其次，建立事前、事中、事后全过程的预算控制机制。将年度预算细分为月度、季度和年度预算，把握弹性预算授予、业务授权审批、费用支出审批等环节，全方位控制预算各环节。

3.构建预算绩效管理激励约束机制

首先，采取正向绩效激励手段，制定预算绩效评价奖励机制。对预算执行结果表现优良的预算部门及分支机构人员原则上要优先提拔任用，将业绩奖励与预算评价挂钩。通过正向激励，树立责任意识，强化履职担当，充分调动相关人员工作积极性。

其次，建立预算绩效问责措施，实施各部门联合惩戒机制。对预算执行结果表现差的预算部门及分支机构，要建立负面清单，实施联合惩戒，构建以追责问责与奖励激励相结合的工作机制，从而减少在履职过程中缺位、失位、错位的现象。

结语：

综上所述，农村中小金融机构在开展全面预算管理过程中面临着诸多困难，因此导致全面预算管理在实施过程中没有达到预想效果。如对全面预算管理重视程度不够、预算编制方法单一、预算流程不规范、没有做好预算执行跟踪、预算成果未与绩效考核挂钩等。为有效改变这种现状，应从提高全员全面预算管理认识出发，结合战略发展目标，优化预算管理体系，科学确立预算目标，调整预算编制方法，加大预算内部控制力度，做好预算管理考核，从而最大程度发挥全面预算管理优势，为农村中小金融机构高质量发展奠定基础。

（作者单位：张家界农村商业银行股份有限公司）