国有企业深入推进业财融合的思考

作为我国经济体系的重要支柱，国有企业提高综合竞争力，深入推进业财融合是必然趋势。本文简述了业财融合的内涵、重要意义及价值，分析、研究现阶段国有企业推进业财融合的基础环境和前提，从而从流程和管理上建立业务与财务深度协同融合的各种具体方式和途径，助力企业提质增效，促进国有企业实现高质量发展。

当前，随着多元化经济的发展，国有企业作为我国国民经济的重要支柱，在我国经济发展中一直扮演着举足轻重的作用。为了适应新形势下的国际国内经济环境，提升国有企业的竞争力，深入推进业财融合是国有企业高质量、可持续健康发展的必然选择。由于当前国有企业的业务与财务不能有效链接融合，不能很好地协同合作，为企业经营发展带来各种隐患和问题，导致国有企业内部资源不能合理配置，业务运行中的资金使用得不到有效控制。财务管理不符合业务发展的实际，降低了国有企业管理的质量和效率。所以，实现国有企业的业财融合势在必行。国有企业要建立科学、合理、适配的业财融合模式，推动企业高质高效发展，促进国有企业在新形势下实现经济价值最大化。

一、国有企业业财融合相关理论概述

业财融合就是业务通过会计语言数字化的过程；是业务与财务在内控流程上关联链接的过程；是业务部门与财务部门数据信息交互共享的过程；是财务部门在本职工作范围内对业务进行管理控制，同时服务支持业务部门的过程。财务对业务的深入了解和探究是业财融合的根基和源头。源头不清晰，根基不扎实，业财融合就难以实现。业财融合的内涵就是业务部门和财务部门利用现代信息化技术实现资金流、业务流、数据流等信息共享的新模式。业务部门与财务部门在相互沟通协作中完成控制、评价、投资、决策、规划等企业管理活动。

第一，财务管理工作围绕着业务开展，对业务的内容、过程有了充分了解。运用财务专业知识描述的业务就能做到客观真实，同时财务也为业务工作的开展提供有价值的参考信息和合理建议，全面落实企业的发展战略。国有企业业财融合能提高企业的经营管理能力，能够多角度全方位地反映企业的真实状况，有助于企业在改进的过程不至于偏离企业经营目标和战略方向。

第二，财务人员通过掌握整个业务过程中成本费用支出的环节和特点，从而有效监管业务发生的范围、费用类型、费用支出规模等，实现成本控制的目的。财务能够全面参与到业务运营活动中，才能全面理解业务，才能发现业务中蕴含的风险控制点，运用科学的风险管控方式为防范风险提供支撑。业财融合能促进企业内部管理机制的改善，通过业务与财务的沟通合作，在节约成本费用、防范风险、提质增效等方面发挥重大作用。

第三，利用业务管理和财务管理的职能，双方在国有企业运营过程中相互协作、相互沟通、相互配合，可以实现国有企业管理流程的整合再造，改进、优化企业的组织机构和管理机制，提高企业业务和财务管理水平，发挥企业经营管理的价值最大化。企业业财融合的深度决定了国有企业竞争力的高低，业财融合越深入，竞争力越强，对推进企业高质量可持续发展意义越深远。

二、国有企业实施业财融合的前提和基础

（一）践行业财融合观，推进企业管理思维转型升级

将业财融合观植入国有企业的文化建设中，利用企业文化宣传、普及业财融合观。利用日常会议、OA办公、网络平台的支持，潜移默化地影响企业各层级人员的认知，特别是企业高层要充分认识到业财融合的意义和价值。上自企业高层、管理层，下到财务人员、业务人员都要转变思维方式，鼓励、宣传、支持业财一体的企业文化建设。财务人员要转变思维模式。财务人员对业务不再仅仅是事后的核算总结，而要参与业务过程，洞察业务本质，清楚业务流程。财务人员要将自身价值定位到对业务的有效赋能上，做业务人员的参谋助手。业务人员也要转变思维，以开放姿态将财务分析、管控引入到业务过程的各个环节，与财务人员沟通合作共同防控经营风险。深刻理解业财融合的精神，践行业财融合观，逐步形成企业的价值观念。

（二）改善组织机构，优化管理机制

目前，国有企业各个业务部门的职责有交叉或重复，甚至存在冲突，这就需要企业管理层全面梳理各个部门的职责，结合企业实际经营管理情况，合并那些交叉重复的职责，调整冲突的部分，重新定位相关岗位，让企业的组织机构简明合理，部门职责清晰明了。避免业财融合实施过程中，业务部门因职责不清晰出现相互推诿，导致财务部门在财务管控与预算管理中无法与业务部门很好地对接。企业高层要厘清决策机构、执行机构、监督机构的职责和权限，重点从单位全局角度将各项经济活动纳入统一的内部控制体系，建立与业财融合相适应的组织机构，为实施业财融合提供重要保障。

制定科学合理的企业制度，落实长效工作机制是国有企业顺利实施业财融合的关键。首先，强化制度意识，建立常态化学习机制。其次，强化制度落实，建立定期检视检查机制。检视检查业务部门和财务部门执行各自的各项制度衔接是否顺畅吻合。对于那些不顺畅或衔接不好的环节，企业应组织内部经营管理人员梳理优化制度，从而保障业财融合的良好效果。最后，加强制度建设，在业财融合的目标上探寻突破点。各个业务部门在生产经营管理过程中，要考虑哪些环节需要财务部门的介入，为业务提供支持或协助，也为后期财务对业务核算管理有充足的了解和准备。例如，针对合同签批会审，项目招投标、大额资金项目的可行性调研等，建立动态更新完善机制。还要以建立健全制度机制为抓手，促进企业内各部门建立多层次、多角度的合作关系。建立业务部门与财务部门的沟通协调机制、相互核查机制，形成控制合力，进而推动企业业财融合一体化发展。

三、国有企业深入推进业财融合的路径

（一）财务人员应洞悉业务本质，参与业务活动，为业务活动有效赋能

从财务核算的角度来看，对业务开展调研和深入了解是业财融合的基础。财务人员应阶段性或周期性地深入到业务一线，有的放矢参与业务经营活动，实地调研业务的经营内容和各个环节。例如，了解生产线的作业流程、原材料到产成品的性状变化、辅助车间的作业特点等，有意识地去捕捉业务细节或关键环节，对经营业务有直观、形象的认知和了解。只有深入思考如何用会计要素表达，如何用会计数据准确量化，就会对材料的损耗、成本的计算方法、成本费用的分配、存货计量、收入确认等方面有全新的认知。这对业务计量、确认、核算等方面都具有不可估量的重要价值。运用这样的工作模式才是业财融合。只有用会计专业语言反映出的业务活动才是客观真实的。

从预算角度来看，财务部门要积极参与业务部门的日常管理活动，对业务部门日常的经营内容、业务规模、经营重点、工作难点、后期规划、人员状况等有基本的了解和动态掌握，为财务部门对业务部门的全面预算编制、审核、执行等预算管理工作收集、积累大量有价值的信息。这些业务信息会促进财务部门改进预算编制的工作模板和方法，为业务部门全面客观地编制预算提供良好的支持服务。对业务活动的掌握和业务信息的储备，让企业财务部门对各个部门的预算审核，能够做到核定数据有依据，出具的意见有价值。同时，财务部门能够扎根业务，依托这些信息对业务部门预算执行的差异进行有理有据的分析，大大提高财务对业务运营分析的准确性、可靠度，为业务部门提升管理水平、做出决策规划提供有力可靠的数据资源。

（二）依托内部控制体系，从流程上实现业务与财务的深度融合

依托企业的内控体系，利用信息系统技术的支持，从流程上促进业务数据信息与财务数据信息的深度融合，利用计算机技术和信息系统技术为业财融合搭建切实可行的有效连接和通道。要建立详细全面的多分支交叉的业务系统，全面客观地反映业务的全貌。要用科学的方法建立一套适配自身企业业务开展需求的财务信息系统，业财运行的适配性是业财融合的关键。

首先，基于PC端和移动终端，建立网络报销平台系统。业务流表现为经办人业务发起→业务部门负责人审核→业务领导审批；财务流表现为会计对业务受理初审→财务部门负责人审核→财务部门支付审批（超限额的大额资金需财务领导审批），将业务流与财务流在网报平台系统中整合对接。结合企业实际，通过系统设置满足业务需求的各种类型业务流程，实现系统自动控制流程审批权限、自动识别审批节点。通过网报平台系统，逐步完善业务的基础数据库，推进财务数据资源碎片化整合。

其次，业务部门通过采购平台、物流平台、差旅平台、销售平台等完成采购申请、验收、入库出库、出差行程、物流行程等业务活动。同时生成归档相应的发票、行程记录等原始单据，将各个业务平台与网络报销平台系统对接。依据企业的各类规章和内部控制制度，将符合财务报销要求的各类原始单据从业务平台中提取推送到网络报销平台系统。财务部门审核开展业务活动产生的发票、合同、原始记录等单据，通过网报系统将归集到一起的原始数据自动推送到财务核算系统，由财务核算系统加工处理。同时，财务核算系统与资产系统、薪酬系统、人事系统关联。财务操作、处理涉及资产、薪酬、人员的业务时会自动触发关联系统，协助财务部门比对、确认数据。

最后，将企业的网络报销系统、财务核算系统与预算管理系统衔接融合，跟踪控制业务预算执行情况。通过系统对接关联相互佐证数据，从反馈的预算执行差异中发现问题、提出改进措施。在不断完善制度、标准和流程规范的前提下，将更多的业务工作接入系统，进一步优化企业财务核算系统功能，为业务与财务数据信息深度融合奠定扎实的基础。

（三）多措并举，实现业务与财务信息交互、协同融合

利用先进的信息技术打造一个科学合理的系统平台，从管理上建立业务部门与财务部门数据交互、管理、共享的协同融合。主动与业内成熟的科技信息公司合作，或者借鉴成熟的企业运行经验，继续加大系统开发力度，在系统和模块节点上注入更多科技元素，提升系统业财融合功能，满足国有企业新形势下不断升级的管理需求。还要建设数据智能交互平台，融合企业各个部门信息，打通数据信息壁垒，形成流畅的信息传递共享流程，提高企业各个业务部门与财务部门之间数据管理与共享、开放的能力，让企业的数据可见、可用，真正实现跨部门的业财融合。

利用企业季度生产经营分析会，针对各个部门汇报的生产经营状况、成果、面临的问题或困难，梳理业财融合方面存在的问题或困难。通过企业管理层的分析判断，进一步修订、设计企业内部相关制度和流程。例如，生产部门与财务部门交互协作不畅，导致财务核算的生产成本费用不准确、不可靠；资产部门与财务部门衔接不密切，导致资产的盘点、增加、减少、报废、处置等信息与财务链接产生差异或不符的现象；技术部门与财务部门缺乏沟通合作，对判定企业的各种技术项目的研发费用是否符合国家税法规定，项目构成的费用归集是否符合税法规定的研发费用加计扣除政策，带来不确定因素。可能导致企业享受不到优惠政策，增加企业税负，甚至给企业带来税收风险；人资部门与财务部门缺乏有效衔接，在企业人员的身份认定、薪酬管理口径上与财务缺乏沟通、确认，导致财务反馈的人员信息和人工薪酬成本不匹配、不一致。

利用新形势下国家对国有企业管理的政策导向，找到业财融合的切入点。例如，中央八项规定出台、各级审计巡察巡视介入、中办国办联合下发了进一步加强财会监督工作的意见，国有企业监管力度不断加强。这无疑推进了国有企业的审计、纪委、党办、人资、行政办等部门与财务部的沟通协作。落实执行国家相关政策制度，需要上述各个部门与财务部门加强沟通，分析研判政策精神，联合下发出台相关制度文件或工作提示。一系列响应政策落地的积极举措，加速了业财融合协同合作。关注国有企业规章制度的执行，探寻业财融合的匹配点。例如，国有企业的财务部门和业务部门应依据企业规章制度或法律法规等，分别在各自的财务税收领域和重点领域建立合规风险管理清单。通过合规管理风险源、合规风险排查、原因分析、应对措施等逐条梳理、检查评估规章制度的执行情况。针对业务部门和财务部门排查出的问题，解决导致业财融合不适配、不一致的问题。通过合规管理，促进业财融合协同合作的广度。

结语：

国有企业应积极转变思想观念，促进业财融合落地实施。让业务数据与财务数据相互佐证、相互制约、相互支持，提升业财融合价值，提高企业决策能力和决策水平。要建立与业财融合相适应的组织机构，运用科技信息与网络技术搭建业务与财务对接关联的智能化信息系统。要以制度机制建设与执行为抓手，多措并举促进业务各部门与财务部门的沟通协作，实现信息的有效提炼和资源互助共享，为国有企业高质量可持续发展提供保障。

［作者单位：汉江水利水电（集团）有限责任公司］