科研生产项目经费全流程管理研究

随着国家科技体制改革的不断深入推进，特别是国防科技工业体制改革的持续落地，国家对科研事业单位的政策处于不断调整变革之中。为适应这些管理模式的转变，科研事业单位对科研生产项目经费的管理也要适时调整。为适应新形势的变化，本文提出科研生产项目经费全流程管理的观点，以期能为我国的科研事业发展提供建议。

随着我国经济的发展，国家科技体制改革的持续推进，科研项目经费逐渐由全财政经费支持，渐渐转为部分自筹或者后补助形式；研制生产项目由国家指令性计划，逐步转变成为用户需求与市场需求相结合；由单一产品研制，转变成为多产品研制与生产相结合；由单纯完成国家计划任务，转变为注重社会效益与经济效益相结合。这样的背景下，传统模式下的科研生产经费管理模式，难以适应当前多项目研究研制并举、研制和生产并重的需求，难以做到多项目的进度、质量、成本的科学策划、平衡、协调及控制，同时对经费支出的合规性、合理性以及经济性都提出了更高的要求。近几年A物理研究所接受的巡视、审计日趋频繁，对各类经费的管理要求越来越严格。巡视、审计监督成为常态，这些外部形势的变化，我们需要高度重视经费的全流程管理。

A物理研究所需要重新审视现有的经费管理情况，全面梳理各类经费的管理流程，重点是抓住参与各流程的要素，借助大数据和信息化手段，改进经费的全流程管理，确保专款专用，合理归集成本和有效加强预算控制，提高科研生产效率，发挥各类项目经费的效益，并探索项目经费的全生命周期管理模式。

一、项目全要素

企业的目标是实现价值最大化，为所有相关方创造最大利益，其实现方式是销售货物和提供劳务。

A物理研究所作为科研事业单位，从市场化的角度考虑，可以把从事的科研生产活动看作类似企业的产品，追求的目标同样是“物美价廉”有实用性。为了使得项目达到预期目标，需要投入各式各样的要素（生产资料）进行“生产”。

项目全要素可以分为两类，一类是主观要素，主要指人力资源、管理参与度；一类是客观要素，主要指财、物和知识文档、管理政策。

（一）主观要素

主观要素是指在项目研究生产过程中，因要素本身质地的投入质量能对项目最终目标的实现起关键性的作用。

1.人力要素

人力要素浅层次是指投入项目工作的职工人数，深层次是指项目团队投入人员的团队构成，具体到人员的专业交叉、知识结构、年龄、领导力、执行率等特征。

当前的项目管理模式下，项目组成员构成多为被动撮合，成员之间的主体责任并未界定得很清晰，项目负责人也缺少对组员的管控手段，项目团队之间缺少化学反应。

A物理研究所项目以科研为主、生产为辅，另加一些能力建设项目，从团队构成分析，不管是哪一类性质的项目，从提升项目管理效率以及释放科研生产活力考虑，项目组的人员组成应当遵循“分级设立、责任到人”的基础原则。项目负责人、项目助理、项目成员三级层次是新形势下项目兼顾效率与效益较为合适的团队构成。

（1）助理

项目组织结构新增了项目助理一级，主要是为了更好地响应国家号召，并且切实将科研人员从繁杂的事务性活动中解放出来。

国家的外部监管与单位内部的控制都在朝着更严格、更精准的趋势发展，当前过多的管理要求在项目组硬着陆，增加了项目团队的负担且也未能有效达到监管的目的。

管理者面临的改革目标是缩减人员的同时达到挖潜增效的效果，但是现实情况是，项目团队遇到管理问题，或者需要机关部门协调问题的时候，出现了无处询问或者因为两者之间不在一个理解频道上，导致各说各话互不理解。

项目助理承担的功能性定位起到项目团队与机关管理之间的桥梁作用，通过提供专业的事务性服务，既能接得住上级不同机关管理部门的要求（政策软着陆），又能在项目团队中合理合规从事事务性工作。

助理在项目团队中的工作主要由财务、档案、采购、安全、质量和保密这几部分组成。理想的工作模式是，团队成员在遇到与项目技术无关的工作时，向助理询问，助理能够单独解决的问题由助理完成（财务、档案、保密），需要依仗团队其他成员技术支持才能解决的问题，由助理全程指导帮助完成（采购、安全、质量）。这种模式下，技术成员能始终将精力专注于项目本身，不会被要求学习更加专业的制度以及管理要求。

科研助理的基本素质要求如下：

①熟悉质量、安全、保密管理体系，掌握课题管理、采购管理等相关规定和流程，了解单位相关部门的职能。

②具备一定的科研素养，可以协助科研生产负责人对各项目进行总体策划、方案拟定、项目的执行和过程管理，项目阶段报告和验收、总结。

③具备一定的统筹管理能力，可以负责科研生产团队的经费管理和跟踪；采购事宜管理工作；过程跟踪、督促、协调。

④有责任心、团队协作精神，可以完成分工范围内的技术工作。

（2）项目负责人

项目负责人是团队构成中最为关键的一环，直接决定项目成败。项目负责人在项目管理中处于核心地位，起着决定性的作用。其最主要的作用是科学地组织项目、编制项目计划并进行优化，以及有效地控制项目的实施，需具备知识素质与能力素质。知识素质包括扎实的专业知识、广博的知识面以及专业的管理知识；能力素质包括领导能力、沟通能力、人际关系处理能力、处理压力与问题能力、应对危机和解决冲突能力等。项目负责人在知识素质上往往具备较强的能力，但是有些负责人在综合素质上存在欠缺，应该加强对课题负责人在岗专业培训。

（3）项目成员

项目组团队成员的组成，应当以学科或交叉学科为背景，结合项目研究或生产领域特点，以学科方向为基础组建。在课题负责人充分分解项目，明确所需专业知识后，进行人员选择。影响项目成员的构成因素主要有学历、性别、年龄等。

成员学历决定着专业知识及学习能力，高学历高素质的人才队伍往往是项目达到预期目标的基础条件。但是项目团队整体工作分工下来后，需要各层次人才协作完成，形成金字塔式分布。近些年来研究所迎来发展机遇期，大批顶尖学府的博士生、博士后参与到了科学研究事业中。但是基于科研事业单位的定位、科研、产品的特殊性以及受监管的多维性，梯度分明以及跨学科的成员构成，更能形成满足多层多角度需求的复合团队。

2.管理参与度

管理参与度是指为了促进项目的顺利开展，管理部门对团队研究生产期间的管理投入，主要包括团队建设和制度建设。

（1）团队建设

①建立健全责任制和“军令状”制度

建立健全责任制和“军令状”制度，确保科研生产项目取得成效。在任务书中明确项目标的，初步核定任务量，明确技术指标，确定任务周期和里程碑节点（任务内涵，技术指标，任务周期）。

鼓励创新，试行“揭榜挂帅”制（科技悬赏制，是一种以科研成果来兑现的科研生产经费投入体制，一般是为了解决单位、组织特定领域的技术难题）。

项目负责人无年龄、学历和职称要求（不论资质、不设门槛、选贤举能、唯求实效）。

对于榜单任务，鼓励竞争，但是不实行“一项流标”制；单个团队揭榜，同样支持。

项目立项后，研究所科技处、揭榜单位、揭榜团队牵头人共同签署“军令状”。

项目负责人在项目执行期间单方面放弃任务、离职等，进行经济处罚。

②建立项目首席制

项目首席是项目第一责任人，是核心关键技术攻关的带头人和引领者，负责与单位签订军令状。

赋予项目首席相匹配的“权责利”，在符合国家和单位规定的前提下，负责研究确定技术路线、制定可行的技术方案；就承担的项目，拥有团队人员选择权、技术路线决定权、经费支配权、资源调度权、绩效分配权等。

行政管理不得干预项目技术路线的制定、调整，在国家和研究所管理办法范围之内，提供专业服务。

（2）激励预期

激励预期指的是通过国家或单位管理政策的灵活实施，对项目团队中人力的激励效果。以往的研究往往注重“人、财、物”的投入对项目最终效果的影响，忽略了激励预期作为潜在的隐性要素对项目的重要性，本研究将其也纳入全要素管理的一部分，通过制定合理的政策来充分激发人力在项目中的主观影响，从而更好更合理地使用客观要素达到项目研究的预期效果。

（3）知识文档

项目结题时，专利、代表作、科技奖励、管理经验等构成了科研生产项目的无形财富，为以后类似项目的发展提供了可借鉴的依据。

研究所部分科研生产项目延续性强，做好知识文档的管理，在新项目推进过程中，会起着事半功倍的作用。

（二）客观要素

客观要素是指在项目全周期过程中为了满足项目所需，直接使用或消耗的资源。通过投入客观要素资源，被发挥主观能动性的人力团队充分利用。

1.物

物指的是单位或项目团队在策划项目时已经具备的基础物质条件，可以理解为项目立项过程中的硬实力，既包括办公环境，也包括基础设施。

2.财

财指的是项目经费，不管经费来源是财政资金还是自筹资金，项目进展过程中通过资金的使用换取项目所缺的物资、技术和劳动力等，用于持续支持项目正常工作的开展。

通常来讲，通过经费转换成的资源被主观要素所使用，从而体现最大的价值。

二、项目经费全流程管理

项目经费全流程管理包括经费申报、经费核算、经费控制、经费决算、经费审计等过程。

（一）经费争取

包括项目的立项申请、经费预算以及项目的批复等环节。

经费申报作为项目经费管理的首要环节，在项目申报过程中发挥着重要作用，需要全盘考虑，审慎策划。

经费申报是一个需要统筹考虑的工作，机关管理部门和项目团队应当各司其职，仔细策划，既满足项目资源所需，又满足经费管理的相关要求。

1.现状

当前研究所内经费申报同十二五期间相比，财务处的参与程度有所提高，但仍显不足，主要原因有以下几点：

（1）立项申请阶段会对经费的规模做一个大致估计，在这个阶段财务处往往并未介入，对于经费体量大、持续时间长的项目，无法从资源持续性配给、过往成本支出情况等角度对经费规模的准确性给出意见，尤其是在“十四五”期间自筹经费持续上升的情况下，对经费体量的准确估计就显得尤为重要。

（2）预算申报阶段是对构成项目经济总量业务的具体分解，该过程当前通知财务处参与的项目并不多，在经费管理日益严格的当下，项目组的经费预算往往会出现购置项目经费中不允许支出的事项，同时间接费用未结合研究所实际情况随意测算，导致无法足额承担该项目应分摊的间接费用。经费预算不准确带来的直接后果就是申报经费批复的严重缩水，并且在主管部门和专家组中留下不好的印象。

（3）项目批复有备案批复和回文批复两种方式，当前财务处无法掌握任务书或预算书最终批复情况。

可以说，当前经费申报过程存在的最大问题就是申报过程信息的不共享，财务处作为研究所内经费预算的把关者，无法有效参与到项目立项过程中来，或者参与进来后因为缺少对项目来龙去脉的了解，只能“就物论价”，无法同项目组完成对所需要素资源的事前谋划。

2.改进方向

作为一个流程性组织单位，最主要的是让有权限的部门或个人，就算被动接收信息，也能参与进来，让无权限的部门或个人无法获取超过其权限的信息。

经费的全流程管理未来应该朝着以下方向改进，在经费申请阶段，从开始策划、立项申请、申请预算、项目批复等过程均应该有迹可循，对各个过程中沟通个人、部门扮演的角色能做到履职评判。

（二）经费核算与控制

经费核算与控制的责任主体在财务处，核算由会计负责，控制由财务主管负责。

财务处经费核算应当严格遵守经费管理办法、会计制度和内控制度的要求，对经济业务在财务系统中进行反映，生成的会计信息既满足会计制度准则的要求，又满足上级管理部门的需求。

浪潮财务软件系统改版后，对经济业务的基础信息在系统内详细录入，形成业务信息数据库。

财务主管应当在财务系统内按批复预算设置项目的预算控制，对超出预算部分及时提醒项目团队履行经费预算调整手续。不定期对项目组采购的金额较大物资、项目支出进度与项目执行进度的匹配性事项，及时向项目组助理反馈；同时做好经济业务数据库信息利用工作，通过大数据做好项目经费方面的统计分析工作。

（三）经费决算与审计

经费决算与审计的牵头部门是财务处，具体由财务主管负责，项目组财务助理配合。项目组先发起财务验收申请，财务主管总体统计经费支出情况，与项目组进行第一次沟通，确认入账成本的完整性，若仍有在途物资等特殊情况，由项目组和科技处催办相关流程，抓紧入账确保支出的完整性。

财务主管在确认支出完整后，开展经费验收自查工作，组织各方人员编制经费自查报告，完成相关报表底稿的填写。财务主管对照预算书要求，从审计的角度对项目支出的合规性和合理性进行判断，对明显不合规的支出予以标记，同科技处与项目组确认后调出本项目，并完成账务调整，形成可上报的经费自查报告。

现场经费验收时，财务处负责现场组织工作，对会计核算完成情况、经费执行情况做总体汇报。

（作者单位：中国工程物理研究院核物理与化学研究所）