业务协同管理研究

Z公司是一家集技术研发、产品制造、专业化技术服务于一体，以能源行业服务为主、多元产业协调发展的上市能源技术服务公司。近十年来，国际油价两次出现断崖式下跌，在这种严峻的外部市场环境下，本文研究Z公司在低油价下所属5家单位、247项业务内容，剖析业务协同运行现状及存在的问题，并从业务及运作方面提出一些实际可操作的管理建议，对于实现公司内部的资源共享以及利益最大化具有极其重要的现实意义。

一、文献研究

20世纪60年代，协同理论首次由伊戈尔·安索夫提出。国内学者杜栋认为，企业通过协调、合理配置现有资源，可以产生协同作用，为企业创造出更多的收益。徐厚东等指出企业的业务协同含义及维度，并建立评价模型进行实际应用验证。翟耘锋强调协同是促进多元化企业发展的有效方式，对企业的经营与发展具有十分重大的意义。张新等认为业务协同能促使企业业务高效、协调运行，提高业务管理效率，同时整合共享资源，节约人财物等资源，对企业发展有诸多好处。

二、Z公司业务协同现状

（一）Z公司业务协同情况简介

Z公司面临低油价的严峻挑战，2015-2016年提出了抱团取暖、协调发展，打造命运共同体的总体战略。2018年提出向外向型企业转型的战略要求，将协同作为公司转型的主要抓手，并在2018年年度工作报告中提出了“下定决心，把协同作为一项战略性工作来抓”的工作要求。

2016年，Z公司下发的《关于进一步强化内部协同管理的通知》中梳理了下属12家单位，356项服务内容。在结合低油价抱团取暖以及协同开发外部市场两项战略要求的基础上，通过业务分析，选择甲、乙、丙、丁、戊5家单位，业务协同清单中共涵盖247项服务内容，占公司协同清单总服务内容的69.4%。

（二）Z公司业务协同总体情况

对上述前5家单位2017-2018年业务协同情况进行梳理和统计分析，业务协同总金额为126，473.95万元。2017-2018年两年业务协同金额居前两位，共涉及金额75，896.91万元，占5家单位业务协同总额的20.86%，且总体呈现稳中有升的趋势。

（三）Z公司业务协同业务板块分布

Z公司2016年发布的业务协同清单，对各家单位所在业务板块可协同的业务进行了较为详细的列示和划分。该清单的发布在各下属单位形成了一定的协同联动机制，为推动协同业务的开展起到了一定的指导作用。

基于2016年业务协同清单并结合各单位现有的产业板块划分情况，对上述前5家单位2017-2018年的协同业务板块分布情况进行统计分析。

办公、劳保、配餐、物业、危废处理等具有通用性质的协同采办业务金额。

从产业板块分布来看，乙公司的FPSO、丙公司的基地物流、甲公司的油田化学和丁公司的装备设计与制造产业等协同金额较高。其中，FPSO业务协同主要为服务、货物和工程类，协同单位主要包括甲公司、乙公司和丙公司等；物流业务协同类型主要为服务、货物和工程类，协同单位主要包括乙公司和戊公司等。

（四）业务应协同未协同原因

1.业务应协同未协同现状

应协同未协同是指内部单位可协同业务未优先委托给内部单位的情况。抽样发现，上述5家单位中除戊公司未发现内部单位投标未中标的情况外，其他单位都存在内部单位可协同的业务未进行内部寻源和内部单位投标未中标的情况。

通过分析各单位未内部寻源和投标未中标的合同金额占本单位已协同金额的比例可以看出，戊公司未内部寻源金额占已协同金额比例最高，为14.29%；其次为丙公司和乙公司，占比分别为6.41%和4.55%。丁公司内部单位投标未中标的金额占已协同金额比例最高，为5.78%；其次为丙公司和乙公司，占比分别为4.29%和4.11% 。具体情况分析和示例见下表和图1。

2.业务应协同未协同原因

审计过程中，对需求单位未进行内部寻源（46份合同）和内部投标未中标（24份合同）的原因进行了分析，并与被审计单位进行了充分讨论和交流，委托单位未进行内部寻源的原因主要包括内部价格高、被委托单位无意向、不同单位之间对对方业务了解不深入以及资源不足等4个方面问题，具体原因占比见图2。

从图2可以看出，各单位未进行内部寻源的原因主要是：（1）经过前期沟通，内部单位价格较高，超出委托单位预算，占所有未进行内部寻源原因的79%；（2）内部单位无意向。主要表现为由于工作量小主动放弃投标、以往多次投标未中标而主动放弃、工期无法满足要求主动放弃投标、前期沟通过程中响应不及时等；（3）需求单位不了解内部单位资质；（4）资源不足。主要表现为内部单位场地紧张、资源（人员、车辆等）不足、能力无法满足要求等。

内部单位投标未中标的原因主要包括：（1）内部单位报价高，超过成本预算或者发标单位利润率较低，占比达到79%；（2）内部单位工期、技术等无法满足要求，占比为21%。

（五）内部已协同业务被委托单位再次外委

1.业务协同后外委基本情况

上述5家单位中，抽样发现戊公司、丙公司和丁公司3家单位承揽内部业务后存在不同程度的外委，在总体抽样的38个内部收入合同中，外委比例超过30%的合同数量占比为60.53%，比例超过70%的占比为26%。

2.业务协同后外委原因

承揽内部业务后再次进行外委的主要原因包括：（1）人力资源不足（含操作人员和专业技术人员），占比达到69%。其中专业技术人员不足的现象，丁公司较为突出；（2）硬件资源不足，包括船舶、场地无法满足要求等，占比为19%，主要涉及公司戊和公司丁（见图3）。

图3 承揽内部业务进行外委原因占比

三、Z公司业务协同中存在的问题

（一）对业务协同的监督指导不足

Z公司对各所属单位在协同方面的引领指导作用未得到充分发挥，对协同整体层面的战略把控以及对各单位协同业务的指导和跟踪管理仍较为薄弱，在公司转型期赋予协同的不同定位没有明确。1.未明确在应对低油价时协同的主要业务类型及协同原则；2.未明确在开拓外部市场时，协同的主要业务类型及协同原则；3.未明确大型项目对外联合投标方面的职责和权限等。

（二）业务协同考核和奖励机制不明确

z公司对各单位协同业务考核时存在的主要问题如下：1.考核数据统计口径不统一，如：各单位统计协同业务时是否包括合资公司的合同；2.对各单位考核标准的制定依据不充分，如：协同业务每年不同单位的协同金额增长幅度；3.缺乏具体奖励细则。

（三）联合投标开拓力度不足

1.各所属单位联合其他单位的积极主动性不够，市场人员开拓市场时均站在本单位立场上考量；

2.Z公司业务面广，各单位产业相差较大，且市场信息共享不畅通，导致市场人员无法了解其他单位的业务情况，因此无法相互推荐业务；

3.各单位的眼界不够开阔，主动联合其他单位的较少。此外，与其他单位联合投标，不可控因素会增加，如果一个单位单独投标有把握，联合其他单位时可能会出现由于价格等因素不能中标的情况。因此各单位需要进一步提高各自竞争力，强强联合才能提高中标的成功率。

四、Z公司业务协同管理优化措施

z公司应完善制度体系、调整业务协同管理机制及激励制度，明确主要核心业务板块的功能与职责划分，从绩效评估的角度融合各业务板块、增强协同合作意识，从而确保业务稳步增长。

（一）加强对业务协同的监督和指导

在协同工作开展过程中，z公司应充分发挥引领作用，明确总部和各所属单位协同管理的机构、职责、目的和目标。总部对协同工作进行统一协调管理，并跟踪管理协同目标完成情况，协调解决各所属单位在协同过程中存在的问题。

此外，应建立协同跟踪管理机制，做好日常数据信息的收集整理和处理分析，以确保协同数据的合理性和真实性，及时发现问题并及时进行调整。

（二）加强战略协同，实施分类分层管理

总部发挥引领作用，统筹各产业的发展方向，重新核定各单位的自主能力、核心产业和主营业务，确定各单位业务协同的范围、所具备的资质能力等，实施分类分层管理。

（三）加强一体化管理，共享市场信息

探索建立工程项目一体化管理机制，充分发挥一体化项目组的能力和优势，指导各单位进行人员、设备和物料的共享，加强人员流动，提高设备、物料利用率。同时提高市场信息共享力度，打通市场信息渠道。建立市场信息平台，将各单位的市场信息进行共享。同时联合优势产业开拓外部市场。

（四）完善企业绩效评价与激励机制

围绕业务协同管理建立绩效考核评价指标体系，以协同的视野来考核各分子公司在业务协同中体现的无形及有形价值。评价标准及指标由总部层和分子公司层根据各自的指标和职责设定考核标准，对于指标完成情况好的予以精神或物质奖励，通过正激励和负激励相结合的激励机制提高考核指标的完成情况。

（作者单位：中海油能源发展股份有限公司工程技术分公司）