让充分沟通与员工绩效管理同行

张红红

摘 要：沟通在我们生活中的重要性不言而喻。家庭关系中缺乏沟通或沟通不力，称之“冷暴力”;工作关系中沟通不到位，“事倍功半”的事情屡见不鲜。文章通过分析员工绩效管理中存在的沟通问题，结合人力资源管理理论以及多年实践工作经验，提出科学、有效的解决思路以帮助企业在开展绩效管理工作时取得更好的效果，帮助员工提升工作绩效，达成企业绩效目标。

关键词：有效沟通 绩效管理 建议

中图分类号：F240

文献标识码：A

文章编号：1004-4914（2024）06-256-02

“绩效管理”可以追溯到第一次工业革命，伴随着工业革命以来的四个时代（蒸汽时代、电气时代、信息时代和人工智能时代），绩效管理的意义和价值也在不断升级迭代。现代企业绩效管理通常分为两个部分，一是组织绩效管理，聚焦组织战略目标的达成;二是员工绩效管理，管理的对象是员工个体绩效。员工绩效管理是一个完整的过程，包括绩效计划制定、绩效实施与辅导、绩效评价和绩效反馈，融洽的、适时的、有效的沟通应贯穿于整个绩效管理活动始终。

一、员工绩效管理中存在的沟通问题

企业实施员工绩效管理可能面临的困境通常包括：绩效考核目标设定难、绩效指标分解难、绩效评价反馈难、绩效结果运用难。据权威机构调查和分析显示，员工绩效管理的问题，70%出在了沟通不到位上，而沟通不到位主要分为意识层面的问题和实践层面的问题。

绩效沟通中意识层面的问题主要是由于主管人员和员工对于绩效管理的目的认识不够明确以及对于绩效管理过程中的沟通存在偏见。主管人员把绩效沟通当成下达任务、分解指标和监督工作的单向动作，在绩效沟通过程中对员工表现出僵化、冷漠、过分说教以及员工在绩效沟通过程中表现出的抵触、不安和恐惧。组织或者主管人员注重业绩评价而忽视员工成长的绩效沟通，会导致上下级关系紧张从而影响工作开展和组织整体绩效。

绩效沟通中实践层面的问题主要有沟通方式过于简单、沟通前准备不充分以及沟通后无跟进和落实三个方面。沟通方式过于简单是指主管人员通常采用书面或者口头通知的方式单向下达任务，不利于员工想法的充分表达和建议的提出。沟通前准备不充分是指主管人员对于员工取得的进步或者存在的问题没有进行针对性分析从而导致沟通过程草率或者员工对于主管人员的观点、建议信服度不高，导致员工不会实际付诸绩效改进行动。沟通后无跟进和落实是指绩效沟通后主管人员对于员工绩效改善、提升计划的具体行动无跟踪，没有监督而全靠员工自觉执行的计划执行落实情况会大大打折，久而久之，将变得没有意义和价值。

二、绩效管理中的沟通建议

结合员工绩效管理活动的四个环节，将员工绩效管理中的沟通分为目标确定沟通、绩效实施过程沟通、绩效反馈沟通和绩效改进沟通。针对上述员工绩效管理过程中的沟通问题，本文通过分析研究，对员工绩效管理的各个环节提出可行、有效的建议。

（一）目标确定沟通：上下协商，达成共识

成功的绩效管理很大程度上取决于员工的参与程度。绩效计划的制定，需要主管和员工协商达成一致，主管或员工的一厢情愿，达成的绩效计划往往是不完美的。让员工参与绩效计划制定，有以下三个方面的价值：第一，当工作相对复杂时，主管人员无法了解员工的所有情况和各个工作细节，通过员工参与，可以让员工对组织计划有所贡献。第二，现代的工作任务相互依赖程度很高，有必要倾听协同员工的意见，而且彼此协商达成的决定，会增加员工对目标的承诺度从而努力执行。第三，让员工参与计划制定，可以使员工对计划更有认同感，有利于计划、组织目标的达成。同时，参与管理需要员工有相对充裕的时间、有必要的贡献建议的能力，需要企业有开放、包容的组织氛围和企业文化。

（二）绩效实施沟通：及时纠偏，适时指导

绩效实施涵盖了为努力达成目标要求而开展的所有工作活动和过程。在这个过程中，主管人员需要对员工制定计划过程中出现的工作与目标计划之间出现的偏差及时进行纠正，为员工工作计划的制定提供及时的帮助和指导，并对关键节点（里程碑）进行重点关注。在绩效实施过程中，主管人员与员工保持沟通一方面会加强员工对工作的热情和责任心，另一方面还会让员工觉得主管是自己的坚实后盾。

同时，员工应养成良好的工作习惯，对于承担的工作要及时与主管沟通，随时让主管掌握工作的进度以及遇到的困难等，以便主管人员对于项目整体进度的把控以及在必要时及时给予指导，避免到最后时刻才发现个人绩效目标难以达成甚至影响组织整体目标完成。

（三）绩效反馈沟通：基于事实，有理有据

绩效反馈沟通是一种重要的激励手段，员工在工作过程中都希望能够及时得到主管关于自己绩效情况的反馈信息。通过绩效反馈沟通，员工可以了解到自己哪方面干得出色，哪些方面需要改进。同时，沟通也可以使员工感觉到自己是被关注的，自己所做的工作是被认可的，这种反馈往往也会产生极大的正向激励作用。最后，主管人员绩效沟通是组织与员工之间的桥梁，在将组织期望和绩效要求传递给员工的同时，也是将员工绩效表现反馈给组织的过程，是组织人员培养和选拔的重要渠道。

绩效反馈的沟通应以事实为依据，主管人员在平时应注意事实的观察和收集，记录员工工作中与绩效有关的行为，做到基于事实，有理有据。避免不良、不当的绩效反馈削弱员工完成工作的动力，导致员工产生工作懈怠感;伤害员工自尊心，损害组织内部的人际关系。

（四）绩效改进沟通：提供支持，促进提升

绩效改进沟通可以在绩效管理活动的任何时间段进行，针对员工完成不满意的指标进行原因分析，并制定改进措施，为每位员工提供培训、实践或锻炼机会，帮助员工实现业绩和能力的提升。如果说改善提升员工绩效是绩效沟通的出发点，那么针对员工真实存在的问题制定切实可行的解决方案是绩效沟通的落脚点。

三、结语

绩效管理有两个职能：裁判职能和教练职能。裁判职能负责评估员工的绩效表现，用以支撑薪酬、晋升、保留和解聘等。教练职能负责识别员工的优势和不足，提供针对性改进建议和培训培养，帮助其进步。裁判职能面向的是过去，重在评估;教练职能面向的是未来，重在发展。绩效管理的两个职能相辅相成，除了关注绩效数字结果，更要依靠有温度的领导力，进行沟通和辅导，对标找差距，找到需要提升的点和能够改进的方向。

为使有效沟通助力组织员工绩效管理实现更大的价值，组织首先应当将绩效辅导沟通制度化，保证绩效辅导的标准化、常规化，让主管和员工都养成绩效辅导与沟通的习惯。其次，组织应当为主管人员提供培训、最佳实践案例等，培养主管人员绩效辅导、绩效沟通的技巧，包括沟通方式的选择、谈话内容的设定、沟通时机的把握等。最后，组织层面要营造良好的组织氛围、平等的沟通环境，可以让员工在安全、健康的组织环境中畅快地表达被支持、合理的建议能够被采纳。

沟通具有科学性，也具有艺术性。良好的沟通达成的结果是：一个好的员工成就一个岗位、一个好的管理者成就一个部门、一个好的部门成就一个好的公司。有效沟通与绩效管理同行，绩效管理终将有效。

参考文献：

[1] 张小峰.绩效管理十原则.人力资源开发与管理，2023（72）

[2] 卢云峰.员工关系这样搞，活力就来了.中华工商联合出版社，2020（56-60）

[3] 高级经济实务.人力资源管理.中国人事出版社，2022：203-204.

[4] 苏山.留人之道.北京工业大学出版社，2014：238-240.

[5] 况阳.绩效使能.机械工业出版社，2019：13-35.

（责编：贾伟）