“李广难封”对销冠型人才的管理借鉴

何欣

“盖有非常之功，必待非常之人，故马或奔踶而致千里，士或有负俗之累而立功名。夫泛驾之马，跅弛之士，亦在御之而已。”这是汉武帝为选拔社会人才而颁布的诏书。意思是说，要建立非同寻常的事业，必须依靠特殊的人才。有的马奔跑踢人，却能行千里；有的人受到世俗讥讽，却能建立功名。千里马和特殊人才虽然看上去不受管束、放纵不羁，但也只在于如何驾驭他们罢了。汉武帝强调了建设国家与发掘人才的密切关系，提出了“大行不顾细谨”的选拔原则，主张对人才不必求全责备，只要是千里马，偶尔踢人也无妨。这种人才理念即使放在现代企业管理中也不过时，比如对那些个人能力极强但管理能力欠佳的销冠型人才，若想让他们最大限度地发挥自己的能力，“亦在御之而已”。那么，企业领导者应如何对销冠型人才进行有效管理呢？我们不妨以古鉴今，从“飞将军”李广的故事中获得一些智慧启迪。

一时盛名，英雄成于时势

提起西汉的名将，我个人认为，李广的知名度可以排到前三。很多诗人对李广推崇备至，如王昌龄的《出塞》诗有我们耳熟能详的“但使龙城飞将在，不教胡马度阴山”，高适的《燕歌行》中有“君不见沙场征战苦，至今犹忆李将军”。王勃《滕王阁序》中的“冯唐易老，李广难封”更是成为后世每一个失意将军的“心灵鸡汤”。可是，为什么一个未封侯的将军会让后人如此推崇？

从心理学角度来看，这是一种典型的“败者崇拜”现象——人们通常会在郁郁不得志的时候，拿一些悲情英雄来抒发情感，达到“共情”的效果。比如李清照以“生当作人杰，死亦为鬼雄。至今思项羽，不肯过江东”来歌颂项羽。其中一个显著的特点是，“悲情英雄”往往在自己所在的领域有一定建树或知名度，但却由于种种原因而陨落，这极符合文学审美上的“悲情浪漫主义”。至于一代名将李广为何至死难封，这还要从他得到“飞将军”名号的三点原因说起。

●出身军旅世家

李广的先祖是秦朝名将李信，李信为秦始皇南征北战，以赫赫战功受封陇西侯。李广家族世代居住在陇西地区，当地的生活习惯从先秦开始就与草原文化接近，很多人善骑射。汉朝初期，为抵御匈奴侵扰，朝廷急需有冲击力的骑兵部队，而这类部队的士兵主要来自边境地区，从小就擅长骑射的他们自然成为与匈奴交战的精锐部队。军旅世家出身的李广自幼练习弓马，箭术出神入化，骑战步战皆精熟，极其适应防守战与游击战，而匈奴人畏惧的恰恰就是这类英雄，汉朝缺的也是他这样的将领。

●单兵作战能力强

跟匈奴人打仗，李广能置个人生死于度外，战斗非常勇猛。他以自己为中心，打造出一支能为其效死、精锐悍勇的快速反应部队，而他自身又能阵前射敌酋，冲阵斩贼旗。这种以他为尖刀、以精锐小分队为刀刃、带领军队快速冲击的打法，在面对以部族为单位、装备较差、依赖一名或几名部落首领统领的匈奴入侵部队时屡试不爽，李广也因此打出了“飞将军”的美名。

●知名战役显示实力、积累声誉

李广的知名度主要来自其参与的边境防守战，以及平定以吴王刘濞为首的“七国之乱”。归结起来，这两类战斗都属于固定地点的防守战、游击战，李广擅长此类战斗的组织实施，做起来得心应手，这也为他积累了声誉。与现代企业对标学习类似，打了胜仗自然会有人前去学习求教，当时就有人总结了李广治军的32字口诀：同甘共苦，士卒效死；简化军规，培悍蓄锐；广放斥候，注重侦察；骑射为强，挫敌锋芒。

上述三点就是李广成就“飞将军”美名的关键。

“李广难封”的客观因素

在商界有一个典型的现象，就是曾给企业带来成功的因素和经验，随着时间的推移和环境的改变，恰恰会阻碍企业的变革和发展，甚至为企业带来毁灭。此类事例不胜枚举。对个体而言也是一样，那些曾为李广成就盛名的要素，随着世易时移，也恰恰成为他无法挣脱的束缚、无法打破的“魔咒”。对此，我们可以从客观环境和个人主观因素两方面来分析。

首先，我们从客观角度看看汉武帝时期的战略挑战及对人才能力的需求。

●客户与市场发生改变

从前文的分析可以看出，李广的名气主要来自汉初文帝、景帝时期参与的边境防守战与平定“七国之乱”的功绩，这些都属于固定地点的防守战、游击战。但李广除了力战、以勇猛胜人外，不太擅长战略部署，也不注重从战术上制胜。到了汉武帝当政时期，汉朝国力强盛，对匈奴的战略由被动防守转变为主动出击，这就要求将帅必须具有组织大兵团、远征作战的能力，甚至要求将帅具有大规模会战的能力，这对李广的学习能力与创新能力来说，无疑是个巨大的挑战。

●绩效考核标准和考核方式单一

汉武帝时期，封侯的标准主要有四点：一是捕斩敌军高级将领，二是斩敌千级以上，三是作出重大贡献，四是父亲有重大战功但死亡，儿子可以封侯。从李广的条件来看，最适合他的标准就是第二点。但是若要评估斩敌首级数，就必须在获胜后打扫战场，这也是当时朝廷为了鼓励军士主动出击并获得胜利而设立的考核方式。但李广擅长的三类打法——游击战、偷袭战、防守战，要么是“捞一票就走”，无暇清理战场，要么是击退敌军、确保己方无忧则可。这类输出方式很难为他获取绩效加分。

●武帝重用外戚，提拔大兵团将领

汉武帝为了争取人才支持，重用卫青、霍去病等外戚，而他们确实也很争气，屡战屡胜，战功赫赫，成功维护了汉朝边境的安定，自己也成为能力强、忠诚度高的将帅。在以军功定官爵的汉朝，李广逐渐沦为战场上的“蓝领”角色，做苦力干脏活儿却不受重用。但这也不能说是汉武帝“搞小团队”，毕竟李广的堂弟，甚至就连曾和李广一起因罪免职的部下后来都被封侯，而唯独他没有机会。

●为盛名所累，成为敌方重点防守对象

李广在对匈奴的战争中个人名气很大，令匈奴十分忌惮，于是每次战斗匈奴都会集中兵力来围攻李广，因此，李广每次出征最大的作用就是牵制匈奴兵力。如此一来，他自己的绩效任务完不成，到了绩效盘点时成绩自然不高。

自身局限：摆脱不掉的个性弱点

从主观方面看，李广是一个名副其实的销冠型人才——个人能力突出，但在团队管理、制度建设、人际协同、组织绩效等方面的表现却不尽人意，很难称其为“优秀管理者”。为什么这么说？有以下表现为证。

●人际敏感度不够

“七国之乱”时，李广随周亚夫前去平叛，立下战功。地方首脑梁王刘武看中李广，想等自己起兵逼宫时获得李广的支持，遂私授李广将军印，李广竟欣然接受。此举令汉武帝非常不满，气愤之下未予其任何奖赏。身在一家公司，却接受另一家公司老总私下授予的表彰奖励，这一方面说明李广缺乏人际甚至政治敏感度，另一方面也说明其目光短浅。此外，李广和其直接领导卫青的关系也一般，当然也有可能因其年事已高，在卫青、霍去病组织北击匈奴时，李广都是作为偏师牵制匈奴，所以战功不多。

●个人英雄主义太强

《史记·李将军列传》记载，“其射，见敌急，非在数十步之内，度不中不发，发即应弦而倒”，意指当两军对阵时，李广为求命中率，往往在距敌军数十步时才下令放箭，距离不够近不下令。如此一来，就将大军暴露在敌人面前。可以说，其人确实有英雄的胆气，但却没有为将的才略。除此之外，还有许多能表现李广个人英雄主义的关键行为，比如：随汉文帝狩猎，格杀猛兽获赞；七国之乱，昌邑城下夺旗；贸然追击匈奴被围，巧妙脱身；出击匈奴被俘，巧妙逃脱；等等。

●团队战绩不突出

李广参与的出击战分两种，一种是其独立统军出战，另一种是跟随高级统帅如卫青、霍去病出战。史书记载了他的四次出击战，即“出雁门击匈奴”“从大将军军出定襄，击匈奴”“以郎中令将四千骑出右北平”“以前将军出东道”，结果是“四战皆败”，最后一役甚至因迷路而错过战斗。而反观卫青、霍去病，卫青以三万人击败匈奴十余万人，霍去病以八百人斩敌两千级。

●团队管理能力弱

李广的战法来自其先祖李信的经验，即在长城沿线指挥以步兵、弩手和战车为主外加少数边郡骑士的队伍，擅长率少数精锐骑兵在前阵开路或身先士卒。不可否认，这种小股团队突袭的战法机动性强、有号召力，但小股团队无法作为主力部队，只能做先锋或策应，且这类战法容易导致主将和主力军脱节，不利于大兵团长途奔袭作战。而李广沉溺于老战法，未能与时俱进地治军修法管理团队以适应新打法。

●不符合军事道义，导致失道寡助

李广最后一役是作为前将军跟随卫青到漠北奔袭匈奴，但却“亡导失道”——由于迷路，他带领的队伍没有及时和主力部队会合而错过大战，致使单于逃脱。羞愤之下李广引刀自尽。

《汉书·霍去病传》记载，霍去病曾受诏“为票姚校尉，与轻勇骑八百直弃大军数百里赴利。”单从年龄和工作经验上看，霍去病经历的战斗和积累的行军经验等应远少于老将李广，但同样是远地奔袭，为什么霍去病数次远距离出兵却未“亡导失道”？从《史记》记载的李广言论中或许可以窥见一斑：“吾为陇西守，羌尝反，吾诱降者八百余人，诈而同日杀之，至今恨独此耳。”即李广曾做过违背军事道义的行为——杀降。此举不仅影响李广的个人声誉，也有损于整个王朝的“雇主品牌”。霍去病之所以能远征建功，显然是有匈奴降人做向导。四野茫茫，必须有可靠的向导和情报来源，才能精确定位，精准打击敌人。而李广杀降的名声在外，匈奴人自然不愿意为其向导；大战在即迷失方向又逢失道寡助，李广自然无法建功。

总体来看，李广是一个典型的“悲情主义者”，具有理想主义情怀、个人主义作风和极强的个性。尤其他最终以一种悲壮的方式落幕退场，更令人无限唏嘘。

对销冠型人才的合理使用建议

我将李广归为销冠型人才，是因为管理型人才应追求组织绩效而非个人绩效，而李广不善于制度与流程管理，不会处理人际协同，不善于整合资源，这些特质都决定了他“专业主义者”的定位——他只适合管理个体或小型专业团队，很难成为优秀的高级将领。同时，在面对新环境和新的战略挑战时，其个人能力无法与时俱进，不能适应新形势下的组织能力要求，自然得不到上级领导的信任和倚重。

销冠型人才有着显著的优点，同时也有着诸多影响战斗力的弱势。那么，高层管理者如何扬其所长、避其所短用好此类人才呢？我结合现代企业管理实践，从组织用人的角度给出几点建议（见第15页表1）。

●带领一线先锋型团队

李广经常和部下军士打成一片，治军自由散漫，属于典型的“侠客型人格”，因此，他完全可以胜任“先锋”一职，带领一支快速响应型的一线团队；在战斗部署阶段，高层管理者可根据人才特点进行合理化分工，比如让李广带领小团队完成其擅长的战斗任务，不一定非得让他参与大兵团作战。

●实施差异化的组织绩效考核方式

组织可以对执行突击任务的团队进行差异化考核，以“任务包”“项目悬赏”等形式分配给快速响应团队适合的绩效任务，比如让李广带领团队“侵扰敌军”“协助主力军转移”“断敌军粮道”等，不必局限于“占领敌营”“斩首千级”等大兵团出击战的绩效考核模式。

●打造职业发展双通道

从追求箭术精准度等细节上可以看出，李广作为专业人才，对业务的专业性有着极高的要求。所以，他完全可以在军队中兼任“箭术教练”“战术顾问”等专家型职务。但应注意，要尽量避免让其从事战略统筹、大团队及多条线协同管理等管理工作。

●将其树为楷模，弘扬奋斗者文化

虽然李广的军功小于卫青、霍去病，但其在军士中的声望和个人魅力、资历均很高。对于此类在组织当中有一定声望和资历的老员工，组织可以将其立为榜样，为其授予荣誉称号、增设荣誉职位、颁发特定的荣誉奖章，或让其享受高级管理岗同等津贴或奖金，以此弘扬奋斗者文化，号召普通员工学习其专业主义和敬业精神。

●快速复制其优秀经验

组织可以在技能培训学院中为销冠型人才增设荣誉职位，由其出任荣誉讲师，将其高超的业务能力和指挥团队成功完成项目的经验传授给一线员工。以此在组织当中塑造“传帮带”的优秀传统，确保组织人才梯队不断延续。

●以“技术牛人”吸引优秀人才

既然李广已经成为“技术牛人”的象征，那么组织保留李广这样的人才就可以吸引更多优秀人才加入，这也体现出组织不拘一格用人才的格局。

著名文化学者王立群曾说：“历史是过去，但是历史从来没有过去。”“飞将军”李广早已成为一个忠诚勇敢、奋斗不息的英雄的符号。后世需要以他为激励，也需要规避其时代局限性下的弱点。当然，组织也要做到用人之长、避人之短，对人才进行差异化的管理与考核评价。

作者 人才战略及组织管理专家