精益管理在国有煤炭企业生产经营中的应用与实践

摘 要：随着市场竞争的加剧，煤炭企业不断寻求提高生产效率和降低成本的方法。精益管理作为一种改善生产经营的方法，被越来越多的企业所采用。文章以某煤炭企业为例，探讨了精益管理在煤炭企业生产经营过程中的应用与实践，以及精益管理带来的生产效率提高、生产周期缩短、生产成本降低等综合成效。旨在通过消除浪费和提高生产效率来提高企业的核心竞争力，为煤炭企业高质量发展提供有益探索。

关键词：精益管理 煤炭企业 成本 收入 成效

中图分类号：F270  文献标识码：A

文章编号：1004-4914（2024）05-278-02

一、精益管理的内涵

精益管理是指通过精细、精准、精确的过程管理实现效益提升的综合性管理模式。煤炭企业精益管理就是通过生产组织流程的精益管控、财务经营的精益管控以及由此形成的精益管理文化三个方面，实现煤炭企业降本增效，提质增效的过程。

二、实施背景

2022年以来，煤炭集团公司按照省委省政府要求部署和企业发展的客观需要，推动开展了精益管理算账文化工作。集团层面对精益管理进行了整体定调：高层引领价值创造方向，中层管理价值创造，基层现场进行价值创造。要求从机关到基层，“自上而下”全面推行精益管理指导下的算账文化，围绕“盘清账、明责任、找差距、激励干、强执行、增效益”“讲政治、观念新、认识清、站位准、作风硬、干劲足”的要求，躬身入局，创造价值;要懂政策、善经营，更懂专业，要坚持问题导向、结果导向、目标导向，转变工作作风。要坚持以需求为纲、利润为王的总体思维，强化管理与服务职能，增强履职尽责担当作为的自觉，做到“人人都是创造者、个个都是利润源”。随着精益管理工作的全面覆盖和贯彻落实，精益管理算账文化的效果已经有所体现，煤炭板块生产经营各项重点指标均出现良好增长，即使在剔除市场有利因素后，依然大幅超出了同期水平。

三、具体做法

（一）生产组织流程中的精益管控

煤炭企业连续性序时生产作业的工业企业，矿井的产量只能靠日复一日的不间断生产来获得，因此，每个工作日、每个队组班组都是生产组织中的关键环节，要做到生产的紧凑严密，就必须将管理精益化的覆盖到每个队组班组和每个工作日。

在这方面，通过精益管理算账文化的开展，煤炭事业部今年具体开展了两项针对性工作，一是通过每日生产经营调度会，精益化的监控和分析各单位的生产经营状态。二是将全面预算、绩效考核、薪酬分配制度落实到了煤炭板块各矿井、各专业、各科队组，形成了全级次的精益化管理。通过这两个工作的开展，煤炭板块矿井的生产经营有了比较大的转变。

从生产的组织的精益管理情况来看，煤炭板块作为一个整体，没有浪费每一天的宝贵时间和机遇，这些成绩最终都要得益于集团公司算账文化指导下每日生产经营调度会的紧密监控，事业部和各矿井在集团公司的督促和指导下，开展了更加严密的生产经营组织工作，在采掘衔接、产销平衡、安全保障等各个方面进行了更加科学合理的筹划，在最大程度上保持了安全、稳定、高效、且超负荷的极限生产经营状态，握住了市场机遇，最终实现了集团有史以来的最好的高产高效状态。

这方面变化最具有代表性的是某煤矿，由于销售渠道的单一性，有将近1/3的时间处在了产销失衡、日产量不稳定的状态。在算账文化指导下，通过集团日常经营监控发现了问题，集团开展了重点工作任务督导，加上该矿的紧密组织规划，矿井的生产经营面貌发生了根本上的改变，达产天数超过93%，累计产量超预算完成36万吨，同比增长94万吨，同比增幅高达27%，与此同时，在生产经营的紧密开展下，累计完成利润29.4亿元，与上年相比增长了两倍，并且在全集团内跃升到了利润第一的水平。

（二）财务经营流程中的精益管控

1.收入端。（1）对增量增收变化进行分析发现，增量不是粗放的增量，而是精益化的增量。煤炭板块各矿井积极协调配合营销总公司对煤炭销售进行了超前精益管理和战略谋划，通过采掘衔接设计、生产销售紧密开展，洗选工艺优化、提升品种煤产量占比、监控产品库存等方式，使产销量大幅超额完成，并将整个板块的产品增量集中在了高价品种煤一端，在简单增产的基础上，精益管理举措创造了更大的效益。在开展增量的精益化管理方面，通过算账文化的开展，进行了比较深刻的转变，建立了一采一配一备的衔接机制，并能够及时紧盯市场行情，随时调整生产销售负荷。（2）对提价增收变化进行分析发现，提价不是被动的提价，而是精益化的提价。从价格的变化分析来看，煤炭板块通过从生产衔接源头到洗煤、配煤、储煤、销售各个环节的精益管理，已经具备了较强的抗风险能力，充分维护了集团公司喷吹煤品牌战略营销的定价权和市场竞争力，在价格上建起了“比同行高、比市场稳”的管理优势。为了确保不同采区不同指数的煤炭资源都能获得最大的经济效益，进行优化调整采掘抽的部署和精选洗选的工艺改进，从源头控制煤质，并通过井下煤仓粗配和地面洗煤厂配煤中心精配，确保了煤质稳定可靠，实现了效益最大化和可持续化。

2.成本端。从成本构成分析，煤炭板块的各类成本同比变化与往年有很大区别。其中，超支的成本多数是受政策、市场的外因或集团宏观决策的影响而产生的，其中，提取费用、折旧的超支不会影响矿井的现金流，营业税金、职工薪酬、电费、租赁费都是为了提升产能和边际利润进行的必要决策和必要投入。

而压降的成本较多的主要是财务费用、材料配件费以及专业化队组劳务费等。

在财务费用方面，煤炭板块各矿井主动筹划偿债方案，配合集团公司财务管理部进行融资管理，共同促进了利息支出的压降。

在材料配件费方面，煤炭板块已经实现了信息化的精益管理流程全覆盖，1738个科队组，10.15万笔出库单、3831万件出库材料、16.58亿元出库成本等所有的数据信息得到了全面的记录和监控。同时，通过与采供管理部和物资采供分公司进行的精益管理衔接，实现了材料成本从采购源头到最基层一线队组的跟踪追溯，使材料配件成本的精益管理实现了流程上、信息上的彻底闭合。

从数据来看，若不考虑营业税金、提取费用、加速折旧、电价上涨、部分材料单价上涨等几项政策因素或外部客观因素的影响，煤炭板块在成本管控方面，通过精益管理的努力，实现的吨煤成本压降约为8.31元/吨，合计金额4.37亿元。

（三）精益管理文化体系的建立

1.营造精益管理浓厚氛围。坚持“流程围绕价值调整、工作围绕价值优化、业绩围绕价值评价”，持续提升企业创造价值的整体能力。煤炭板块各级、各部门结合改革要求、结合自身职能，持续提升业务管理的标准化、流程化、体系化水平，不断提升板块整体管理成熟度。持续推进精益思想指导下的“算账”文化，树立以真金白银论英雄的鲜明导向，立足总成本管控、总效益增长两大支撑点，明确“盘清账、责任明、找差距、激励干、强执行、增效益”总要求，更加突出价值思维和效益导向，强化竞争意识，持续拧紧效益“螺丝”，形成“时时算账、处处算账”的管理氛围。

2.强化精益管理考核。煤炭板块着眼于重塑企业管理流程，不断完善绩效考核体系，围绕年初制定的目标，借助绩效考核平台，不断对整体管理质效进行梳理汇总，通过不断的发现问题、解决问题，督促各级管理人员从生产者思维向经营者思维转变，真正实现绩效考核体系的从无到有、从有到优、从优到精，努力为集团创造更大的效益。针对绩效考核推行中出现的问题进行梳理和研判，统筹完善绩效考核指标。坚持把降本增效作为核心工作，敢于动真碰硬，善于担当作为，发挥好绩效考核的“指挥棒”和杠杆作用，鼓励先进、鞭策后进，激发干部员工的工作激情和活力，助力精益思想指导下的“算账”文化取得更大的效益。

3.打造精益管理标杆。煤炭板块自上而下推行对标挖潜，在对内对外对标的大活动中，涌现出大批大量精益管理的优秀标杆矿井和优秀标杆管理者。如某村煤矿在完成煤炭产量800万吨、掘进进尺23380米基础上，实现“两增一控三提高”，两增，即营业收入、利润总额增加，营业收入目标51.2亿元，利润17.8亿元;一控，控制吨原煤生产综合能耗，将综合能耗降至6.94千克标煤/吨;三提高，即营业收入利润率达到34.93%、全员劳动生产率达到955.28吨/人·年，工作面资源回收率达到95%，继续引领煤炭主业优势发展。

4.形成精益管理合力。无论是成本超支还是成本压降，在集团算账文化的严格要求下，煤炭板块的成本管控工作开展大有成效，精益管理水平有显著的提升。特别是与算账文化开展初期各级各单位各部门开始领会思想、学习实践、各自为战的状态不同，集团各级部门在煤炭板块的生产经营过程中，普遍展现出了系统性、全局性、协同性、互补性的特点。集团公司和煤炭事业部的组织部、人力资源部、企业管理部、战略投资部、财务管理部、采供管理部等部室，物资采供分公司、财务公司、供电分公司等单位，通过统筹规划、垂直专业管理或者提供优质服务等多种方式，均全面深入地参与到了煤炭板块的成本精益管理工作中，与煤炭事业部和各矿井在成本管控工作中形成了合力，使每个成本构成和成本细节都向着精益化管控的方向发展。

四、取得成效

煤炭板块总体的高质量发展势头是迅猛的，在集团精益管理算账文化的正确指导下，在全面预算、绩效考核、薪酬一体化体系建设，在对标挖潜、扭亏脱困工作的大力开展下，煤炭板块整体发生了四个方面的蜕变：

一是煤炭板块生产经营规模总体提升，累计产量同比增幅超过5.8%，年产量将突破亿吨级水平。这一变化与精益管理算账文化下全面预算工作和日常生产经营监控督导工作的开展密不可分，各矿井在集团全面管控和日常督导下，生产衔接科学规划，实现了产能释放的精益管理。

二是吨煤效益水平总体提升，品牌效益优势使集团煤炭挂牌价格比同地区、同行业、同地质条件的矿井高出20～50元/吨，个别产品的品牌附加值甚至超过300元/吨。这一变化与集团精益管理算账文化下对标挖潜工作的开展有最直接关系，通过对标挖潜比质比价、比工艺比管理比服务，煤炭板块实现了产品品牌价值的最大化。

三是降本提效成果显著，各矿井、各专业、各队组的各项效率指标均出现增长态势，成本管控水平大幅提升，特别是财务费用、材料配件费、综采人工工效、吨煤乳化液消耗、每米掘进效率和每米掘进成本等主要生产成本效率指标提升显著。这一变化与精益管理算账文化下全面预算工作和成本算账工作的开展密不可分。

四是煤炭板块均衡高质量发展成效明显，从营业收入率指标来看，集团煤炭板块30座生产矿井中已经有27座矿井实际营业收入利润率指标均超过了行业优秀值，这一变化与精益管理算账文化下内外部对标挖潜和扭亏脱困工作的开展密不可分，说明煤炭板块逐渐朝着高质量发展方向上迈进。

总体而言，煤炭板块在精益管理算账文化中完成了从算不清到盘清账的企业管理，初步建成了全面预算、绩效考核、薪酬分配一体化薪酬体系建设，已经具备了实现高质量发展目标的管理基础，集团公司煤炭板块各矿井能够成为优秀的高质量发展煤炭企业。

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（作者单位：山西潞安环保能源开发股份有限公司 山西襄垣 046200）

[作者简介：宋丽，硕士研究生，经济师，研究方向：产业经济、企业管理。]

（责编：贾伟）